一、績效管理要切實給單位和員工都帶來好處，兩者不可以對立。目前，實施績效管理的企業(yè)中能達到預期目標的并不多。有時績效推行工作甚至會引發(fā)員工的不滿，從而對公司方方面面產(chǎn)生負面影響。

若籠統(tǒng)地將績效管理目標都設(shè)為“提高績效”，在進行體系設(shè)計時難免會出現(xiàn)偏差，導致重點不突出、賞罰不分明、資源分配造成浪費，企業(yè)的真正目標無法實現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系要有針對性，才可能產(chǎn)生出實際效果。

要得到什么就考核什么，并及時兌現(xiàn)考核結(jié)果。企業(yè)要將急需解決的問題，通過績效管理體系有效傳遞到各層級員工身上，從而實現(xiàn)層層分解和層層落實。

二、考評指標體系并非越全越細越好，大而全的考評最終都流于形式。許多企業(yè)將考核方案的設(shè)計都聚焦在指標體系的設(shè)置上。挖空心思、想方設(shè)法完善考核指標體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績效考核指標里，這樣才算是對員工的全面評價，結(jié)果導致“德、能、勤、紀”事無巨細，甚至考核表上“遲到次數(shù)”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標一項不漏。事實上，過多的考核指標只會“眉毛胡子一把抓”，并不能提高工作績效。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力?？冃Ч芾碇笜藨撨m當精簡，在選取指標時，不要因小失大，否則會讓員工產(chǎn)生對立情緒。

三、績效管理必須與人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮員工積極性。目前企業(yè)的績效管理過程中，往往脫離人力資源管理內(nèi)容，片面強調(diào)績效管理。這就使績效管理處于一種孤立的狀況，無法發(fā)揮應有的作用。沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度，績效管理的成果就無法得以體現(xiàn)?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機整體，努力達到最佳效果，從而調(diào)動廣大員工的積極性。

四、有些企業(yè)期望績效管理取代一切管理行為，將其盲目地擴大化，什么都往績效這個框里放，導致企業(yè)績效管理步履維艱。其實，企業(yè)不能把績效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿。企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，所設(shè)立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標做得太復雜，大家會把績效考核作為一種負擔而沒法落實，最后會以失敗而告終。

說白了，績效管理只是企業(yè)管理的一條腿，將工作重心都放在一條“腿”上，如何能走路？

總之，績效管理還需要其他管理制度的支持與配合。同時還要讓員工從績效管理中真真切切得到好處，這樣的考核體系才能有長久的生命力。