【原】三任行長為招行留下了什么（3）：長坡厚雪大零售
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在我的任上將近15年，我覺得我就做了一件事，就是定位招行是零售銀行?！R蔚華雖然一卡通業(yè)務為招行零售業(yè)務的騰飛埋下了伏筆，而馬蔚華時代的招行才算是真正意義上地邁入了零售時代。馬蔚華一個成功之處在于將政治工作的經(jīng)驗和思維融入招商銀行。比如，他提出的“放開大路，占領兩廂”是一位開國元勛在解放戰(zhàn)爭初期應對東北地區(qū)的戰(zhàn)略，事實證明這個戰(zhàn)略在招行與國有銀行“敵強我弱”的競爭中取得了奇效，再比如，其上任前兩次解決招行可能發(fā)生的兌付危機，很大程度是受其在央行的工作經(jīng)驗所影響。同時，馬蔚華也繼承了招行與生俱來的改革、創(chuàng)新基因。“鳥在籠中，關羽不能張飛；人在世上，八戒尚需悟空。”馬蔚華很喜歡這對聯(lián)，他寄望通過不斷的創(chuàng)新，來使招行獲得掙脫“籠子”、展翅高飛的能力，而分別代表制度與文化的“八戒”和“悟空”，則是創(chuàng)新能力賴以產(chǎn)生的土壤和保障。1949年，馬蔚華出生于出生于遼寧錦州，早年曾做過鐵路職工，后來考上了吉林大學經(jīng)濟系，畢業(yè)后被分配到了遼寧省計劃委員會，開始了他的從政生涯，此后跟隨時任遼寧省委書記的李貴鮮多次調(diào)動，曾任央行總行辦公廳副主任、計劃資金司副司長等職。1992年10月，馬蔚華南下任央行海南省分行行長、黨組書記，一直至1999年，期間馬蔚華受命解決我國首個破產(chǎn)銀行——海南發(fā)展銀行的破產(chǎn)清理工作，并攻讀了西南財經(jīng)大學博士研究生。1999年1月，天命之年的馬蔚華來到招商銀行，任職董事兼行長，彼時的招行已經(jīng)完成了原始資本的積累，但相比于國有大行仍然是個小弟弟，無論是資歷、背景還是網(wǎng)點、客戶，招行完全不具備和國有大行正面剛的實力。這種狀態(tài)讓馬蔚華看到了破局的方法“讓開大路，占領兩廂”，“為人所不為，比如說人家休息的時候我們照常開門，人家很麻煩的事，又是利益很少的事，我們不厭其煩，去占領這塊市場。”用今天的視角來看，這完全就是爭搶長尾客群、縫隙市場的思路。在那個時代，銀行牢牢地掌握著社會上最寶貴的資源——貸款，加上銀行的工作本身就是“鐵飯碗”，這讓銀行員工的姿態(tài)和社會地位飆升，一位曾在某國有大行的前員工回憶：那段時間，即使是一個普通的信貸員都被當?shù)氐恼⑸膛踉谑掷铮?/span>工資雖然低，但生活完全不需要花工資。“我們做一些不厭其煩的事情，但是光做這些事在競爭中是不能取勝的，只是一種生存的條件。”馬蔚華對于招行的“讓開大路，占領兩廂”如此評價，不過該戰(zhàn)略至今依然讓招行受益，“服務好”的口碑讓很多招行成為了很多新客戶的首選，不過真正為招行奠定“零售之王”地位的是馬蔚華主導的一次轉(zhuǎn)型。“不做對公，今天沒飯吃；不做零售，將來沒飯吃?！?/span>2004年，馬蔚華提出招行“一次轉(zhuǎn)型”，表明招行要大力發(fā)展零售業(yè)務，在2004年年報中，招行明確提出未來發(fā)展戰(zhàn)略：（1）將零售銀行業(yè)務作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點，逐步推進零售銀行業(yè)務管理體制和組織架構(gòu)改革；（2）加強產(chǎn)品創(chuàng)新與整合，以財富管理、資產(chǎn)管理為重點，大力推動中間業(yè)務發(fā)展。這次轉(zhuǎn)型的效果不可謂不顯著，轉(zhuǎn)型期間招行的貸款結(jié)構(gòu)和業(yè)務收入結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量大幅改善，撥備水平大幅提升，ROE大幅超越同業(yè)均值，招行也因為轉(zhuǎn)型成功在2007年開始被資本市場追捧，相對于銀行板塊的估值溢價率從2007年5月的1%，一路沖高到2008年8月的68%。2008年次貸危機爆發(fā)，央行為應對出口下滑及國內(nèi)通縮壓力，啟動降息。在此背景下，招行2009年四個季度累計凈利潤均同比下滑，全年同比下滑13.5%，下行幅度為上市銀行之最。雖然零售戰(zhàn)略大獲成功，但招行歷史上和轉(zhuǎn)型過程中遺留了大量問題，比如轉(zhuǎn)型時成本收入比居高不下、資本內(nèi)生能力弱，約束資產(chǎn)擴張等，這些沉疴舊疾在2009年這個特殊時點爆發(fā)出來，招行需要一次自我革命。不同于第一次轉(zhuǎn)型那樣“旗幟鮮明”，招行的二次轉(zhuǎn)型更像是一場復雜的外科手術(shù)，涉及到方方面面，其核心是將發(fā)展模式從外延粗放型向內(nèi)涵集約型的轉(zhuǎn)換，2014年4月，田惠宇上任一年后首次接受媒體專訪時表示“某種意義上（二次轉(zhuǎn)型）是一次沒有終點的轉(zhuǎn)型，我認為這是招行給自己提出的終極目標，也是商業(yè)銀行都希望實現(xiàn)的目標”。據(jù)馬蔚華自述，他在任近15年，就做了一件事：將招商銀行定位成零售銀行。如果說王世禎是招行的奠基人，那么馬蔚華則算得上是零售之王的奠基人，此外在其任期中，招行完成了A+H股的上市，也是國內(nèi)銀行業(yè)的首例。招商銀行的零售業(yè)務也基本上印證了馬蔚華最初的判斷“對公業(yè)務競爭激烈，搞業(yè)務講回扣，拉關系要喝酒，合同一年一簽，其實不穩(wěn)定。而零售業(yè)務，剛開始業(yè)務量很小，但不久就會成幾何級增長，零售業(yè)務講積累，越往后越穩(wěn)定?！?/strong>筆者認為：招行重點發(fā)展零售，其本質(zhì)是將發(fā)展的重點從業(yè)務變成人，頗有些互聯(lián)網(wǎng)公司用戶為王的感覺，人會衍生業(yè)務，而且隨著使用的不斷加深，衍生出的業(yè)務越來越多、護城河越來越深，從這個維度講，零售之于銀行將是一個永不過時的戰(zhàn)略。而招商銀行零售戰(zhàn)略之所以成功，有兩個很重要的原因，一個是馬蔚華持續(xù)加碼電子化，“水泥+鼠標”一度成為招行的代名詞，而招行的網(wǎng)上銀行過于成功，以至于一度被認為會獨立上市；第二個是馬蔚華從心底里將銀行業(yè)看作是服務業(yè)，這兩者都可以看作是對王世禎時代文化、制度、能力的繼承和發(fā)揚。招行2012年業(yè)績發(fā)布會上，馬蔚華在回答媒體有關“是否會留任行長”的問題時，馬蔚華說：“一個企業(yè)的發(fā)展，最終要靠制度、文化的連續(xù)性，如果制度可以不斷完善、文化可以不斷傳承，那么無論誰當行長招行都可以健康發(fā)展。”這番表態(tài)為當年5月的卸任埋下了伏筆，也充分地總結(jié)了招行過去30多年的傳奇：制度不斷完善、文化不斷傳承。在其執(zhí)掌招行的14年里，馬蔚華從政期間的經(jīng)驗、智慧多次挽大廈于將傾，并帶領招行以零售業(yè)務殺出紅海，總資產(chǎn)從1300多億元猛增至4萬多億元。“蔚華是一位非常優(yōu)秀的商業(yè)銀行行長，招行取得的進步與他個人的貢獻、個人魅力都有很大的關系。”這是時任招行董事長傅育寧對馬蔚華的評價。《馬蔚華曝退休生活：寫首例銀行破產(chǎn)故事》
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