我是木木叔在深圳；今天聊的上市公司麥格米特與華為存在一定的因果關(guān)系；它從0到1的經(jīng)歷和STP市場細(xì)分理論有著相通點(diǎn)，因此順帶整理了下這部分的知識(shí)，點(diǎn)擊右上方關(guān)注。

沒有華為，也就沒有后來的麥格米特

#華為#的優(yōu)秀似乎能夠傳遞！華為出來的員工也似乎特別善于抓住風(fēng)口，從此創(chuàng)建了一批上市公司。

除開之前聊過的匯川技術(shù)，麥格米特電氣股份有限公司是我目前提到的第2家，原華為員工——童永勝在2003年創(chuàng)建的公司。目前營收規(guī)模約30億人民幣左右，市值接近160億人民幣。

任正非估計(jì)想不到，當(dāng)年的決定不僅讓華為聚焦了主業(yè)，更是促成了中國本土工控產(chǎn)業(yè)的繁榮發(fā)展，開啟了國產(chǎn)品牌替換大潮。

2000年，當(dāng)華為的營收進(jìn)一步提升，達(dá)到220億人民幣的時(shí)候，任正非卻發(fā)表了《華為的冬天》警醒危機(jī)和失敗。

2001年，華為的營收達(dá)到了255億，不過增長率從去年的80%回落到16%，華為內(nèi)部籠罩上了一層不安的陰影。

曾經(jīng)一度被眾多網(wǎng)友和老板津津樂道的“未位淘汰制”在那時(shí)出現(xiàn)了，并且發(fā)揮出了它的威力，發(fā)揮了裁員的作用的同時(shí)，又提升了全公司的危機(jī)感。

那時(shí)，整個(gè)市場環(huán)境發(fā)生了大變化，自1990年開始的國內(nèi)電信設(shè)備市場大幅增長告一段落。營收不僅降了，利潤也降了。

華為能發(fā)展到今天，和任正非超前的眼光分不開關(guān)系，在大家都?xì)g呼的時(shí)候警醒，在大家沮喪的時(shí)候發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)；深得“塞翁失馬”的精髓。

為了獲取更多現(xiàn)金流支持公司的發(fā)展，為了集中力量與對(duì)手競爭；當(dāng)時(shí)與核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向不一致的華為電氣成了被剝離交易的對(duì)象。（2000年已經(jīng)改為了安圣電氣，華為內(nèi)部習(xí)慣稱呼華為電氣，改名這事也涉及到當(dāng)年電氣部門負(fù)責(zé)人李玉琢出走的故事。）

總之最后，被艾默生以7.5億美元的估值收入囊中，員工也都被艾默生全盤接收，但文化的改變讓有華為情結(jié)的安圣電氣員工感到不適，于是造成了一批批的員工出去創(chuàng)業(yè)。

這批員工，不管是在華為、還是在艾墨生工作，接觸到的東西比在一般公司的人多，我認(rèn)為主要還是看到了自動(dòng)化工控裝備市場的發(fā)展趨勢(shì)才出來創(chuàng)業(yè)的。

而且這批人幾乎都有一筆不錯(cuò)的“補(bǔ)償金”，可以說天時(shí)、地利、人和都有了，自然就有創(chuàng)業(yè)的底氣了。

鎖定“山寨廠”、“牛刀殺雞”的麥格米特終回歸主賽道

2003年成立麥格米特公司后，因?yàn)楦倶I(yè)協(xié)議的原因，所以不能從事與華為或者艾默生直接競爭或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)；據(jù)說，當(dāng)時(shí)很多人都不看好童永勝的這次創(chuàng)業(yè)。

不過，經(jīng)過對(duì)市場的研究和判斷，童永勝選擇了做液晶平板電視電源；而那會(huì)兒正是傳統(tǒng)電視被大規(guī)模替代的時(shí)候。

然而，前兩年有點(diǎn)“仆街”，并沒有盈利，新成立的公司規(guī)模也不大，品牌也談不上。大點(diǎn)的公司基本上不會(huì)理麥格米特，所以業(yè)務(wù)發(fā)展得并不好。

在2005年時(shí)，麥格米特做了一個(gè)調(diào)整，將“山寨”平板液晶電視廠作為目標(biāo)客戶，提供他們電源產(chǎn)品和服務(wù)，這類客戶的產(chǎn)品需求很容易就可以滿足，機(jī)會(huì)就這樣被抓住了。

這也給我們一個(gè)啟示，在一個(gè)快速增長的市場里，要抓機(jī)會(huì)也要定義好自己的客戶群。不能只盯著那些大客戶。

2006年時(shí)，麥格米特就有了2500萬的凈利潤！渡過了從0到1的階段，隨著競業(yè)協(xié)議的到期，進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。

值得特別一提的是，在2011年11月30日，麥格米特全面收購了艾默生旗下的“電焊機(jī)”業(yè)務(wù)。

從此，麥格米特進(jìn)入了業(yè)務(wù)的高速擴(kuò)張期，并于2017年成功在深圳中小板上市，成為了一家以電力電子及相關(guān)控制技術(shù)為基礎(chǔ)，專注于電能的變換、控制和應(yīng)用的電氣自動(dòng)化公司。

它現(xiàn)在旗下也擁有了十幾家子公司，員工約4000人左右。業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到了工業(yè)電源、工業(yè)自動(dòng)化、新能源汽車及軌道交通、智能家電控制、高端智能制造六大領(lǐng)域。

一家公司的老板對(duì)外的言論都代表著公司形象，所以不可全信，不過麥格米特創(chuàng)始人童永勝有句話我比較認(rèn)可：

“判斷風(fēng)口的標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)升級(jí)方向和消費(fèi)升級(jí)的需求，沒有提前做準(zhǔn)備，等到什么東西成為風(fēng)口熱起來時(shí)已經(jīng)晚了。”我特別想說一句，一定要有自己的研究判斷啊，不能“無腦”地被人忽悠。

不過上市后的麥格米特讓我懷疑其有“躺平”的趨勢(shì)。

雖然上市公司通過并購、擴(kuò)展產(chǎn)品線以達(dá)到進(jìn)一步提升業(yè)績的目的，但從他們的業(yè)績報(bào)告上來看主要收來還是來自于智能家電電控、工業(yè)自動(dòng)化以及工業(yè)電源方面，占了80%以上。

看著有十幾家子公司、六大領(lǐng)域挺唬人的，但是成色一般般。

他們自己說并購的公司也好、擴(kuò)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也好都是和自己主業(yè)是強(qiáng)關(guān)聯(lián)的，我覺得還是有點(diǎn)勉強(qiáng)。不知道是否他們忘了曾經(jīng)華為的“初心”？

再看看后繼的表現(xiàn)吧！

我學(xué)到｜知識(shí)點(diǎn)：STP市場細(xì)分理論

任何公司不可能滿足所有客戶的需求，但是可以將市場或客戶根據(jù)一定的特征進(jìn)行細(xì)分，然后確定哪些細(xì)分市場是它可以進(jìn)行有效服務(wù)的，然后集中資源或力量服務(wù)該市場。

所以有時(shí)候我們說，正確識(shí)別細(xì)分市場是營銷成功的關(guān)鍵。

市場細(xì)分這個(gè)理論其實(shí)很早就出現(xiàn)了，1956年美國的史密斯就提出了市場細(xì)分理論，不過后來由美國的科特勒將其進(jìn)行完善，并最終形成了完整的STP市場細(xì)分理論。

整個(gè)理論由三個(gè)部分從前到后組成：

1、市場細(xì)分：識(shí)別并描繪出不同需求的市場。

2、目標(biāo)市場：在第1步的基礎(chǔ)之上選擇一個(gè)或者多個(gè)想要進(jìn)入的市場。

3、市場定位：針對(duì)選擇的細(xì)分市場，確立公司的優(yōu)勢(shì)并推廣。（注意的是，如果選擇了多個(gè)市場，要認(rèn)真考慮是否適用一個(gè)定位。）

市場細(xì)分的幾個(gè)基礎(chǔ)

我們需要留意的是，面向消費(fèi)者市場（TO C）和面向組織市場（TO B），細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有差異，但特定時(shí)候也有共性，不要硬搬。

TO C市場一般分析的維度：地理區(qū)域、人口統(tǒng)計(jì)特征、心理統(tǒng)計(jì)特征和行為因素等變量。這些變量種類繁多，不是專門做這塊工作的也沒必要知道那么細(xì)。

TO B市場一般分析維度：人口統(tǒng)計(jì)變量、經(jīng)營變量、購買模式、場景影響、決策者特征。

再強(qiáng)調(diào)一下，做市場細(xì)分的時(shí)候不要硬搬。一定要結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，可以理解成是在找最大限度可成功的機(jī)會(huì)。

目標(biāo)是市場的有效選擇標(biāo)準(zhǔn)

一定要留意，你細(xì)分出來的市場不見得都是有效的，比如買包鹽，你非得說黑頭發(fā)和黃頭發(fā)的買鹽的習(xí)慣不一樣，這個(gè)就未免有些不合適。（別抬杠，只是舉個(gè)例子。）

大致一個(gè)有效的市場細(xì)分有5個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：可測量、足夠大、可進(jìn)入、可區(qū)分、可操作。

比如某些政府業(yè)務(wù)，一般的公司就沒辦法進(jìn)入。波特制定的五力模型在這個(gè)過程中可以使用，進(jìn)行輔助分析。

市場定位的評(píng)估和選擇

這個(gè)階段至少要考慮2方面因素，細(xì)分市場的總體吸引力和公司的目標(biāo)與資源。

大致上規(guī)模從大到小，從大眾化市場開始到定制化市場，中間可能會(huì)有一些選擇。

這些選擇大致上為：

覆蓋整個(gè)市場：但只有非常大的公司才有這種能力，一般通過差異化營銷或無差異化營銷手段進(jìn)行覆蓋，比如微軟、可口可樂。

多元細(xì)分市場專業(yè)化：大概就是選擇幾個(gè)可能細(xì)分市場的更細(xì)一點(diǎn)的集合，對(duì)于分散公司風(fēng)險(xiǎn)有好處。當(dāng)然，還有一個(gè)詞叫超級(jí)細(xì)分市場，這個(gè)市場可以進(jìn)行協(xié)同作用，它是共享一些可以利用的相似點(diǎn)進(jìn)行營銷。

比如產(chǎn)品專業(yè)化，將特定的產(chǎn)品賣給不同的細(xì)分市場、又比如采用市場專業(yè)化，為某一特定客戶群提供滿足多種需求的服務(wù)。

集中于單一細(xì)分市場、利基市場、個(gè)別化營銷等等就不一一多說了。特別提一句的是目標(biāo)市場的道德選擇，有些客戶很排斥被貼標(biāo)簽，還有一些公司不正當(dāng)?shù)乩萌菀资軅蛘卟徽_的推廣時(shí)，很容易引起社會(huì)的爭議；今年從迪奧和三只松鼠的事件可見一斑。

所以STP市場細(xì)分，有時(shí)候也被稱為目標(biāo)營銷。麥格米特早期通過類似的方式實(shí)現(xiàn)了從0到1，想必還是有用的。