|
“轉(zhuǎn)型（Transformation）”是近幾年業(yè)界的熱詞，當(dāng)今競爭激烈的數(shù)字時代，一家財富500強(qiáng)公司的預(yù)期壽命從大約70年（即半個世紀(jì)前）下降到不到十年，對于每個組織來說，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以使其繼續(xù)有效競爭變得十分必要。在為組織采用業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之前，您必須了解敏捷轉(zhuǎn)型與數(shù)字轉(zhuǎn)型之間的區(qū)別。如果您意識到這一點，那么只有您可以選擇可以運營您的業(yè)務(wù)并釋放新機(jī)遇以提供新效率的轉(zhuǎn)型類型。幾乎所有與IT或開發(fā)團(tuán)隊密切合作的人都會聽到“敏捷”一詞。這是一種不可否認(rèn)的流行方法，在開發(fā)新軟件時將經(jīng)常使用該方法，使團(tuán)隊能夠快速查看并應(yīng)對任何不可預(yù)測的情況并改變目標(biāo)職位。為了正式定義該方法，Google將其解釋為：“與項目管理方法有關(guān)，特別是用于軟件開發(fā)的方法，其特征是將任務(wù)劃分為短期工作階段，并頻繁地重新評估和調(diào)整計劃?！?/span>為了避免混淆和澄清，專門講清楚敏捷轉(zhuǎn)型（ AgileTransformation）與數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DigitalTransformation）什么區(qū)別。
敏捷轉(zhuǎn)型通常基于通過徹底改變業(yè)務(wù)模型，通過持續(xù)創(chuàng)新來實現(xiàn)成功的數(shù)字轉(zhuǎn)型。 敏捷轉(zhuǎn)型是一種在基于敏捷原則的協(xié)作、靈活、自組織和快速變化的環(huán)境中將整個組織轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)雅而興旺的行為。 可以在任何組織中教授培訓(xùn)、貫穿使用敏捷心態(tài)、價值觀和原則（Mindset, values andprinciples），組織的心態(tài)應(yīng)該改變，并包含自我組織和協(xié)作的文化，促進(jìn)組織和開發(fā)團(tuán)隊都從健康敏捷的回報中受益。 敏捷轉(zhuǎn)型促使組織能夠響應(yīng)市場快速變化做出決策反應(yīng)，并以更少的精力更好地服務(wù)于客戶的利益，這需要大量內(nèi)部協(xié)作、資源支持才能在遇到困難時將其堅持下去。
關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型 將數(shù)字技術(shù)集成到業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域中，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)運作方式以及為客戶提供價值的方式發(fā)生根本變化。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種文化變革，要求組織不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，經(jīng)常進(jìn)行試驗并適應(yīng)失敗。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型有時意味著要放棄公司建立的長期業(yè)務(wù)流程，而采用仍在定義中的相對較新的做法。 由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于每家公司而言都將有所不同，因此很難找出適用于所有企業(yè)的定義。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是數(shù)字技術(shù)的一種行為，它通過人工流程和數(shù)字流程來轉(zhuǎn)型當(dāng)前業(yè)務(wù)，以創(chuàng)建經(jīng)過修改的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和客戶體驗，以滿足市場需求。它將較舊的數(shù)字技術(shù)替換為稱為“數(shù)字轉(zhuǎn)型”的較新的數(shù)字技術(shù)。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案可以讓您通過自動化而不是僅支持傳統(tǒng)的數(shù)字方法來提高組織效率。這是組織的根本變革，可以為市場和客戶帶來更多價值。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個以客戶為中心的流程，其通過將技術(shù)作為其基本組成部分來專注于業(yè)務(wù)。如果您具有現(xiàn)代客戶的基礎(chǔ)知識，這需要以戰(zhàn)略性數(shù)字思維方式重新考慮業(yè)務(wù)模型，那么這將是有益的。技術(shù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論的重要組成部分，該方法利用了新興技術(shù)并成功完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
從紙張到電子表格，從打字機(jī)到計算機(jī)，我們都有機(jī)會從中重新思考如何利用我們的數(shù)字技術(shù)來吸引客戶，如何開展業(yè)務(wù)。 
Forbes：數(shù)字、組織和敏捷轉(zhuǎn)型交織在一起 
福布斯（Forbes）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，92％的高管認(rèn)為組織敏捷性對于企業(yè)成功至關(guān)重要。27％的受訪高管認(rèn)為自己非常敏捷。隨著組織變得越來越復(fù)雜，推動敏捷發(fā)展的原本固有的原則就被埋沒了。透明性，協(xié)作性，決策權(quán)，快速/迭代過程和持續(xù)改進(jìn)落在了讓步給等級制度，孤島和反動行為的道路上。大多數(shù)開發(fā)團(tuán)隊都接受了敏捷培訓(xùn)。大多數(shù)高管沒有。如果不理解“敏捷”的含義，并且不理解哲學(xué)的應(yīng)用方式，那么很難知道如何影響必要的改變。即使開發(fā)也并不總是遵循敏捷的所有實踐，在敏捷成熟度方面還很低。造成這種情況的兩個主要因素通常是：- 組織結(jié)構(gòu)的重量以及由此導(dǎo)致的個人無法推動變革的能力；
- 普遍認(rèn)為理論上的敏捷培訓(xùn)可以有效地應(yīng)用于現(xiàn)實情況。
數(shù)字化工作流程和流程正在改變公司的經(jīng)營方式 -47％的CEO受到董事會的壓力，要求他們在數(shù)字化變革方面取得進(jìn)展，而84％的CEO認(rèn)為，組織敏捷性對于成功實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。隨著供應(yīng)商，合作伙伴和客戶的發(fā)展，許多公司也被迫進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從而驅(qū)使組織在軟件開發(fā)水平上接受敏捷概念。成功的公司意識到轉(zhuǎn)型過程并不很快，但確實顯示出可觀的改進(jìn)。通過使用敏捷框架和方法，組織可以在廣泛的領(lǐng)域中實現(xiàn)可量化的結(jié)果，包括軟件開發(fā)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)、客戶服務(wù)等等。隨著公司越來越關(guān)注數(shù)字轉(zhuǎn)型以提高效率，使用敏捷方法為快速增長和變更創(chuàng)建了持續(xù)不斷的框架，這是大多數(shù)組織試圖解決的問題的根源。在2018年，整個組織范圍的敏捷轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)價值是實施的驅(qū)動因素，而可量化的結(jié)果是成功的關(guān)鍵基準(zhǔn)。麥肯錫（McKinsey）在2017年的 一份報告中提供了有關(guān)“優(yōu)秀實施者”的持久影響的有趣數(shù)據(jù)，這意味著組織已經(jīng)成功地推動了變革。他們不僅看到了比“執(zhí)行者差”的財務(wù)影響，而且這種影響還在持續(xù)增長。兩年后，結(jié)果得以維持，帶來了兩倍的財務(wù)收益。這項研究中有趣的最后一點是，變革需要實踐，而變革領(lǐng)導(dǎo)才能更成功，變革領(lǐng)導(dǎo)者曾親自領(lǐng)導(dǎo)過多次此類舉措。面對失敗的轉(zhuǎn)型或一項新計劃，許多組織都在尋求具有開發(fā)團(tuán)隊以外經(jīng)驗的敏捷方法論專家來幫助實現(xiàn)這些目標(biāo)。還需要他們提供專業(yè)知識，以確保重新考慮組織結(jié)構(gòu)和流程所需的重大變更包括可帶來成果的最佳實踐。前述的《福布斯》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有31％的企業(yè)具有高度敏捷性，其未計利息、稅項、折舊和攤銷前的收入增長了20％或更多。同時，對于歸類為具有平均敏捷性的組織，只有1％達(dá)到了這一增長指標(biāo)。測量中最困難的部分之一是擁有必要的數(shù)據(jù)來（真實地）知道您的立場。考慮進(jìn)行敏捷，組織或數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織應(yīng)了解如何收集初始的可衡量數(shù)據(jù)，以便根據(jù)合法基準(zhǔn)衡量進(jìn)度。組織變革是一項基本要求，它始于高層。結(jié)果是存在的，并且不支持并推動高層管理人員級別的敏捷轉(zhuǎn)型的組織績效很差。首席執(zhí)行官被迫不斷改善業(yè)績，敏捷方法可以提高整個組織的業(yè)務(wù)價值，但這只有得到適當(dāng)?shù)闹С帧?/span>根據(jù)VersionOne的 《敏捷狀態(tài)報告》，敏捷項目無法成功的四大原因中的三個與組織問題相一致。敏捷轉(zhuǎn)型代表了整個組織思考、行動和生產(chǎn)方式的根本轉(zhuǎn)變。從團(tuán)隊的組織方式到與客戶的互動方式，需要時間和意愿來度過最初的不適感和變化的不確定性。如果在清晰的目標(biāo)和適當(dāng)?shù)闹С窒逻M(jìn)行周到的部署，則在整個組織中實施敏捷哲學(xué)和方法可以推動真正的變革。高層管理人員作為一個整體，可以通過接受敏捷哲學(xué)及其對不同職能領(lǐng)域的應(yīng)用的教育，為變革鋪平道路，擁抱并圍繞變革創(chuàng)造積極能量，提供統(tǒng)一的戰(zhàn)線，設(shè)定現(xiàn)實的目標(biāo)，最重要的是避免自上而下的命令。確保捕獲準(zhǔn)確的指標(biāo)，并在可能的情況下利用數(shù)據(jù)設(shè)置您今天的基準(zhǔn)。意識到減速帶的第一個跡象不應(yīng)表示放棄主動性，因為任何類型的轉(zhuǎn)型都基于持續(xù)改進(jìn)，因此從理論上講總有改進(jìn)的空間。轉(zhuǎn)型是一個艱難的過程。不是無法克服的。當(dāng)組織開始看到真正的變化時，它會繼續(xù)激發(fā)前進(jìn)的勢頭，而這種勢頭的力量對于長期增長至關(guān)重要。Forbes：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)范圍內(nèi)的敏捷轉(zhuǎn)型 
在許多公司董事會中，“敏捷”（Agile）一詞會讓人聯(lián)想到一些小型軟件開發(fā)人員團(tuán)隊的形象，如此快速地遍歷積壓的需求，以至于他們沒有時間在日常狀態(tài)會議上坐下來。很明顯，敏捷躍過了技術(shù)難題，向軟件世界以外擴(kuò)展?，F(xiàn)在，企業(yè)越來越多地在整個組織中采用敏捷實踐，以成功應(yīng)對可能淹死他們的破壞性水域。注重業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)敏捷性敏捷（大寫A）表示開發(fā)更好的軟件的核心理念和一組原則。盡管敏捷原則可以追溯到幾十年前，但2001年《敏捷宣言》的發(fā)布標(biāo)志著敏捷的成立是一項獨特的運動。現(xiàn)在，敏捷性日趨成熟，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在推動大小型企業(yè)之間的變革，因此，公司意識到，實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性的最佳選擇是充分利用敏捷性，并將其應(yīng)用于整個組織。“敏捷轉(zhuǎn)型”的第一步：從傳統(tǒng)的分層組織模型轉(zhuǎn)變?yōu)樾⌒?，自組織的團(tuán)隊?！陡２妓埂罚‵orbes）的作者，顧問和專欄作家史蒂夫·丹寧（Steve Denning）表示：“不能將敏捷團(tuán)隊置于官僚機(jī)構(gòu)中?！?“敏捷與官僚主義的混合是不穩(wěn)定的。一個或另一個將接管。”鑒于當(dāng)今的管理者中根深蒂固的分層思維已變得如此，這種轉(zhuǎn)變對于人們來說很難左右?！安捎妹艚菪枰亟M嗎？” “這會使人感到恐懼。”如果沒有這種重組，敏捷轉(zhuǎn)型工作將失敗。然而，更大的風(fēng)險是糟糕的重組，我們必須重組并轉(zhuǎn)變思維方式，以成功克服最初推出所帶來的挑戰(zhàn)?！?/span>雖然分層的組織模型聽起來是業(yè)務(wù)敏捷性的喪鐘，但完全消除分層結(jié)構(gòu)卻是造成混亂的秘訣。因此，挑戰(zhàn)在于平衡敏捷和傳統(tǒng)管理方法?！瓣P(guān)鍵是控制與自主之間的恰當(dāng)平衡，” Denning解釋說。敏捷領(lǐng)導(dǎo)至關(guān)重要但是，通過控制，我們并不是指分級組織的自頂向下管理方法。相反，高管必須學(xué)習(xí)敏捷領(lǐng)導(dǎo)力的精湛技巧?！敖M織變革的數(shù)量無法彌補(bǔ)缺乏轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的不足?！?敏捷的領(lǐng)導(dǎo)者必須樂于冒險?！耙晒崿F(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，必須有人愿意為此而被炒魷魚?！?/span>敏捷轉(zhuǎn)型需要對組織如何量化和管理風(fēng)險進(jìn)行全面的重新思考，因為不夠敏捷的戰(zhàn)略風(fēng)險要比敏捷轉(zhuǎn)型本身固有的風(fēng)險高。不采用敏捷的固有風(fēng)險超過了敏捷帶來的風(fēng)險。丹寧指出：“傳統(tǒng)的等級制組織中有20％的人正在積極破壞它。” 敏捷只是在最近幾年才解決了這個問題。“與敏捷宣言合作花了十年的時間才使小型團(tuán)隊變得正確，”丹寧繼續(xù)說道?！澳仨殞⒋笮晚椖糠纸鉃樾K?！?/span>高管們不必衡量傳統(tǒng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，而必須將重點轉(zhuǎn)移到企業(yè)能夠更好地應(yīng)對不斷變化的客戶偏好和變化的競爭格局上。IBM Phil Abernathy說，“衡量重要的事情。” 客戶滿意度是這些新的OKR之一，員工對于敏捷轉(zhuǎn)型的成功也至關(guān)重要。“對客戶和員工而言，更好，更快，更便宜–而且更快樂” 員工的士氣一直是管理層進(jìn)行跟蹤的重要指標(biāo)，但是隨著組織采用敏捷實踐，這一點變得更加重要，因為自組織團(tuán)隊如果沒有很高的士氣就無法運作。業(yè)務(wù)敏捷性獲得的最重要的教訓(xùn)是，要成功地進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，您不能僅僅將自己的腳趾放在敏捷領(lǐng)域。你必須全力以赴。IBM的敏捷人力資源顧問和人才顧問Isabella Serg指出：“'Lipstick 敏捷'無效”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要業(yè)務(wù)敏捷性，并且將敏捷的經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)用于整個組織是唯一顯示出持續(xù)成功的方法?，F(xiàn)在是時候打開您的軟件開發(fā)組織并將敏捷納入業(yè)務(wù)范圍的時候了。將“敏捷”帶入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10大好處 
為什么要使用敏捷作為數(shù)字轉(zhuǎn)型的框架？敏捷開發(fā)并不是什么新鮮事物。起源可以追溯到1990年代（或者可以說是50年代后期的迭代和增量開發(fā)方法），敏捷開發(fā)改變了軟件的概念化，創(chuàng)建和交付方式。但是，隨著組織轉(zhuǎn)向敏捷來推動其數(shù)字化轉(zhuǎn)型，敏捷的歷史上出現(xiàn)了新的發(fā)展。數(shù)字化轉(zhuǎn)型代表了組織運作方式的根本變化。這意味著創(chuàng)建一家以技術(shù)為核心的公司，即利用當(dāng)今技術(shù)的力量來創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)形式和客戶價值的公司。敏捷為數(shù)字轉(zhuǎn)型提供了一個出色的框架，其原因有兩個：- 敏捷提供了一個框架，該框架可根據(jù)客戶反饋進(jìn)行快速迭代。它構(gòu)成了基礎(chǔ)，使企業(yè)可以以較小的迭代速度發(fā)布軟件，但步伐要快得多。創(chuàng)建強(qiáng)大的數(shù)字化客戶體驗意味著快速移動并根據(jù)客戶的喜好進(jìn)行調(diào)整?？焖龠m應(yīng)反饋（敏捷的核心組成部分）的關(guān)注有助于實現(xiàn)這一點。
- 敏捷推動組織中更廣泛的文化轉(zhuǎn)變。隨著組織采用敏捷方法論，他們將發(fā)現(xiàn)自己參與了更廣泛的文化轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)授權(quán)，透明和問責(zé)制。這是傳統(tǒng)組織工作方式的重大變化，也是人員和團(tuán)隊協(xié)作方式的變化。這就是為什么在實施該方法時，對所有人（從管理層到個人貢獻(xiàn)者）都進(jìn)行培訓(xùn)很重要的原因之一，因此他們了解變更的含義以及實施變更的原因。
正如麥肯錫咨詢公司指出的那樣，傳統(tǒng)組織的設(shè)計旨在“在眾所周知的環(huán)境中保持穩(wěn)定”。相反，“敏捷”組織不斷發(fā)展，并具有快速適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的靈活性。在數(shù)字技術(shù)正在改變企業(yè)與客戶互動的基本面的世界中，這種適應(yīng)性變得尤為重要。在敏捷收益明確且得到證明的情況下，為什么很少在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域中實踐這種敏捷收益？ 數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著徹底改變業(yè)務(wù)方式，并為組織不斷變化的內(nèi)部因素，外部競爭者，行業(yè)趨勢和新技術(shù)提供面向未來的證明。考慮到這一點，采用敏捷方法在整個企業(yè)中推出新計劃將確保所有相關(guān)團(tuán)隊能夠經(jīng)?？焖龠m應(yīng)并交付價值，這是在快速發(fā)展的數(shù)字世界中創(chuàng)新和生存的關(guān)鍵。采用敏捷方法進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型十個好處- 1.靈活性:敏捷的核心是它提供的靈活性。傳統(tǒng)上，新業(yè)務(wù)計劃通常是非常詳細(xì)的要求，很少有更改的空間，特別是在項目啟動時。但是，敏捷過程接受變化，甚至期望變化。如果團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)其他解決方案可以為他們的特定挑戰(zhàn)提供更好的結(jié)果，那么他們就可以靈活地進(jìn)行測試和切換。同樣，如果業(yè)務(wù)優(yōu)先級在半途改變。
- 2.商業(yè)價值至上:敏捷認(rèn)識到僅靠技術(shù)并不是解決方案，這對于數(shù)字轉(zhuǎn)型而言并非如此。只有在團(tuán)隊定義了業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，目標(biāo)和實際用例之后，才可以開始任何新的計劃。敏捷方法論可確保您始終從“為什么”開始，并且整個方法是一致的并能響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。
- 3.持續(xù)改進(jìn):敏捷團(tuán)隊始終在整個常規(guī)迭代過程中學(xué)習(xí)，協(xié)作和調(diào)整，回顧哪些方面運作良好以及哪些方面可以改進(jìn)。這意味著每個人都有時間不僅可以擴(kuò)展自己的知識，而且可以在前進(jìn)之前的每個階段識別，共享和應(yīng)用所有學(xué)習(xí)成果。
- 4.經(jīng)常交付的價值:簡短而高效的沖刺工作意味著隨著項目的發(fā)展，功能將逐步交付。聽到預(yù)計將持續(xù)一到兩年（甚至更長）的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目也就不足為奇了。實際上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個永不止息的過程。因此，以敏捷的方式進(jìn)行工作可確保將有價值的結(jié)果以較小的塊更頻繁地交付，而不是等待長達(dá)6個月的結(jié)果才可能使企業(yè)不堪重負(fù)。
- 5.成本控制:在整個項目中保持sprint長度相同，可使團(tuán)隊確切地知道可以完成多少工作，因此知道每個sprint的成本。它還允許定期改進(jìn)預(yù)算，并且經(jīng)常進(jìn)行更改而不會導(dǎo)致高昂的成本。
- 6.降低風(fēng)險:數(shù)字轉(zhuǎn)型項目的敏捷方法實際上消除了失敗的機(jī)會。每次沖刺結(jié)束時進(jìn)行每日更新，不斷溝通，定期測試和協(xié)作反饋，可確保一切都不會遺漏，并且可以盡早捕獲和處理每個問題。
- 7.良好的溝通和參與:僅一個團(tuán)隊就不可能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為了獲得成功，業(yè)務(wù)部門和IT部門需要齊心協(xié)力，對需要解決的組織挑戰(zhàn)有清晰的認(rèn)識。敏捷鼓勵定期交流，持續(xù)協(xié)作，反饋會議和持續(xù)的利益相關(guān)者管理，這對于任何轉(zhuǎn)型項目的成功都是至關(guān)重要的。
- 8.完全透明:通過定期協(xié)作，多個敏捷團(tuán)隊之間的通信和更新可提高整個企業(yè)的可見性。敏捷確保了直到關(guān)鍵利益相關(guān)者的每個團(tuán)隊成員都有機(jī)會知道項目的進(jìn)展情況。每日更新和進(jìn)度圖提供了具體，切實的方法來跟蹤進(jìn)度并管理各個級別的期望。
- 9.高品質(zhì):因為測試和優(yōu)化從一開始就開始，所以在敏捷環(huán)境中工作質(zhì)量得以提高。自然，它可以讓您盡早發(fā)現(xiàn)任何問題，并迅速進(jìn)行相關(guān)調(diào)整。數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的敏捷性還鼓勵團(tuán)隊擁抱創(chuàng)新和技術(shù)卓越。
- 10.較高的團(tuán)隊士氣:沒有人，就沒有變革或創(chuàng)新。要創(chuàng)建一個積極進(jìn)取的高性能團(tuán)隊，需要一定水平的自我管理，鼓勵創(chuàng)造力，反思時間，定期知識共享和持續(xù)學(xué)習(xí)–所有這些都是敏捷過程的優(yōu)勢。不斷加班以應(yīng)付不切實際的截止日期的團(tuán)隊將不可避免地缺乏時間或精力去思考除手頭任務(wù)之外的其他事情，從而扼殺了任何新的創(chuàng)新想法的產(chǎn)生。
總而言之，盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常被視為流行語，但它卻無處可去。組織現(xiàn)在處在十字路口，他們可以繼續(xù)照常開展業(yè)務(wù)，或者從內(nèi)而外改變工作方式。采用敏捷方法進(jìn)行變革可以鼓勵不斷的創(chuàng)新，并使企業(yè)成為顛覆性的市場領(lǐng)導(dǎo)者，從而塑造自己行業(yè)的未來。敏捷如何幫助推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型 敏捷轉(zhuǎn)型改變了組織的工作方式和行為方式，從而有助于實現(xiàn)可持續(xù)性和增長。這種轉(zhuǎn)變旨在用一種使組織能夠響應(yīng)變化的新方法來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的運營模型?，F(xiàn)在，COVID-19要求敏捷性以繼續(xù)運行，敏捷轉(zhuǎn)型變得更加緊迫。- 1.擁抱敏捷心態(tài)并理解角色和責(zé)任
對于全面的敏捷轉(zhuǎn)型，第一步應(yīng)該是解決組織現(xiàn)有的孤立結(jié)構(gòu)。協(xié)作和溝通是敏捷的基礎(chǔ)，應(yīng)首先從敏捷開始。應(yīng)該任命一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各自的團(tuán)隊并影響他們進(jìn)行變革。這就是擁抱敏捷的思維方式，即自我組織以進(jìn)行溝通和協(xié)作以實現(xiàn)共同的目標(biāo)。敏捷轉(zhuǎn)型的第二步應(yīng)該是任命敏捷教練，以幫助在不同的敏捷框架和敏捷實踐中傳播意識。敏捷框架包括-Scrum，廣告牌，功能驅(qū)動的開發(fā)，Crystal等。敏捷教練將確保每個人都學(xué)習(xí)敏捷開發(fā)的精髓，并在整體層面上實施基礎(chǔ)實踐。教練還負(fù)責(zé)介紹與敏捷緊密結(jié)合的DevOps文化。文化的轉(zhuǎn)變將自動化帶到了最前沿，打破了開發(fā)和運營之間的孤島。引入敏捷工具棧隨著遠(yuǎn)程工作裝置構(gòu)筑新常態(tài)，對敏捷轉(zhuǎn)型的需求日益增長。但是，為了使分布式團(tuán)隊之間能夠不斷溝通和協(xié)作，數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣至關(guān)重要。為了成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型，必須了解如何構(gòu)建敏捷的轉(zhuǎn)型路線圖。路線圖將幫助您設(shè)置目標(biāo)和途中的目標(biāo)。敏捷轉(zhuǎn)型路線圖的要素將包括：- 時間表確定了里程碑和可實現(xiàn)的轉(zhuǎn)型日期
- 定義目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）
寧愿對項目產(chǎn)品的心態(tài)心態(tài)徹底擁抱敏捷轉(zhuǎn)型的另一個重要組成部分。傳統(tǒng)上，組織以項目思維方式工作，在此過程中繼續(xù)進(jìn)行下一個項目，而一旦將工作軟件交付給客戶后就忘記了。這不是敏捷所倡導(dǎo)的價值，也不是項目管理應(yīng)如何。相反，要標(biāo)記為敏捷組織，應(yīng)考慮擁抱產(chǎn)品思維方式-在其中優(yōu)先考慮持續(xù)集成和持續(xù)交付。具有產(chǎn)品心態(tài)意味著敏捷團(tuán)隊在軟件的整個生命周期中繼續(xù)保持并提供價值。根據(jù)Gartner的研究，組織正在不斷朝著以產(chǎn)品為中心的模型邁進(jìn)。您有一個跨職能團(tuán)隊，每個人都知道誰在做什么，他們對敏捷方法有充分的了解，已經(jīng)有了敏捷工具，并且正在遵循和跟蹤路線圖。接下來是什么？現(xiàn)在是時候運行一些測試沖刺，以確保一切正常，確定障礙，如果有，并加以解決。測試階段應(yīng)重點關(guān)注以下所有內(nèi)容：盡管許多組織聲稱已經(jīng)完全轉(zhuǎn)型，但許多組織仍“僅憑名稱而敏捷”。超過90％的高級管理人員高度重視敏捷，而只有不到10％的高管認(rèn)為他們的公司目前高度敏捷。—麥肯錫與德勤的一項調(diào)查衡量敏捷轉(zhuǎn)型成功與否的指標(biāo)要獲得真正準(zhǔn)確的ROI，請在轉(zhuǎn)型的開始，中點和結(jié)束時使用以下指標(biāo)來衡量敏捷的收益。- 周期時間：這是將請求或需求轉(zhuǎn)化為交付的業(yè)務(wù)價值（生產(chǎn)）所花費的時間。
- 開發(fā)周期：您可以通過從構(gòu)思到解決方案的時間以及從過渡到敏捷以來縮短的交貨時間來衡量
- 敏捷成熟度：這是指交付有效和經(jīng)過測試的軟件產(chǎn)品所消耗的沖刺數(shù)量
- 商業(yè)價值：此指標(biāo)展示了團(tuán)隊在沖刺周期內(nèi)交付的用戶故事數(shù)量
- 客戶滿意率：敏捷的成熟度將通過加快產(chǎn)品上市速度（縮短周期時間）和價值交付（早期和連續(xù)交付優(yōu)先功能集）對客戶產(chǎn)生積極影響。
|
