21 年20 12 月和 2022 年 1 月，兩份關于銀行數字化轉型的重量級指導文件——中國人民銀行的《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022—2025 年）》（以下簡稱“發(fā)展規(guī)劃”）和銀保監(jiān)會的《關于銀行業(yè)保險業(yè)數字化轉型的指導意見》（以下簡稱“指導意見”）先后印發(fā)，這對在積極籌備數字化轉型工作的各類銀行而言，正是 2022 年開年布局的最好指導。

兩份文件都對銀行的數字化轉型提出了具體要求，二者 各有側重、相輔相成、有機融合，對各家銀行而言，兩份文件需要整合解讀，統(tǒng)一落實。有了這兩份文件的指引，2022 年及以后的銀行數字化轉型之路必須是明確而堅定的了。這兩份文件不是孤立的，是國家數字化轉型文件體系的一部分，因此，對這兩份文件的解讀，需要綜合背景信息，清楚文件立足點，再結合本行實際進行操作。

數字經濟發(fā)展與數字化技術的全面滲透與應用息息相關，天然具有復雜性和多樣性。就銀行行業(yè)來說，數字化和金融科技最早基本等于消費金融和互聯(lián)網金融，到今天的發(fā)展過程中有哪些困惑和成就，我們需要一個望遠鏡，能看到國內外數字經濟的全局；我們需要一個顯微鏡，能看到企業(yè)數字化發(fā)展戰(zhàn)略的細節(jié)。我們知道架構的本質是管理復雜性，針對這兩篇文件我們嘗試用應對和管理復雜性的最基本武器，從抽象、分層分域和演化的架構思維入手，不僅“讀”也提出“解”。從“解讀”到“解構”。面對兩份《文件》的整體性，對內容進行橫向關聯(lián)、整合、解構，形成一套從“戰(zhàn)略轉型”、到“架構轉型”、再到“業(yè)務、數據、技術、組織轉型”的逐層分解轉型策略。

最好的學習方法是“讓知識穿過你的身體”，就是對復雜進行“抽象提煉”！

抽象思維：幫助我們從大處著眼，對某種事物進行簡化表示或描述的過程，抽象讓我們關注要素，隱藏額外細節(jié)。

21 年20 3 月，國家正式發(fā)布了《中華人民共和國國民經濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和 2035 年遠景目標綱要》（以下簡稱“綱要”），該文件詳細闡述了未來 5 到 15 年的國家發(fā)展愿景和措施，介紹了數字化轉型的內涵和對數字化發(fā)展的各方面要求，以此文件為綱領，逐漸形成了數字化轉型指導文件體系。從抽象思維來看，該體系中的文件關系本文具體總結如下：

“綱要”中提出要“加快建設數字經濟、數字社會、數字政府”，而“數字經濟”是重中之重，21 年20 12 月，國務院印發(fā)的《“十四五”數字經濟發(fā)展規(guī)劃》是對這一方向的又一次權威闡述。數字經濟被解釋為“是 繼農業(yè)經濟、工業(yè)經濟之后的主要經濟形態(tài)，是以 數據資源 為關鍵要素，以 現(xiàn)代信息網絡 為主要載體，以信息通信技術 融合應用、全要素數字化轉型 為重要推動力，促進公平與效率更加統(tǒng)一的新經濟形態(tài)”。以這兩個文件為核心，加上更具有區(qū)域特色的地方政府文件和作為新時代行為規(guī)范的法律法規(guī)，從中央到地方的數字化藍圖是日漸清晰的，資源和行動會更加聚焦，從這個意義上講，統(tǒng)一規(guī)劃不是在限制創(chuàng)造，而是在努力進行“剪枝”。軟件和信息技術服務行業(yè)是重要的賦能型行業(yè)，也是在《“十四五”數字經濟發(fā)展規(guī)劃》中少有的 發(fā)展目標接近翻倍的行業(yè)，從 年2020 8.16 萬億增長到 2025 年的 14 萬億。

面對復雜問題，“分層 + 分域的解構” 是降低”受力自由度”的最佳方法。

分層思維：為了構建一套復雜系統(tǒng)，我們把整個系統(tǒng)劃分成若干個層次，每一層專注解決某個領域的問題。

數字化轉型不只是單個銀行的轉型，而是 全行業(yè)為適應數字經濟發(fā)展要求進行的整體轉型，這一點在兩份指導文件的開篇都有明確提及。兩份文件都需要銀行去落實，能綜合解讀顯然是最好的，本文嘗試 按照架構設計的思維理念，用一張房子圖的形式對二者進行“先解構，再結構”的綜合比對，如下圖所示：

目標方面。二者共同指向了對 數據要素、科技治理和技術能力 的關注，這是實現(xiàn)數字化轉型必備的“內功“，離開這些能力，銀行對轉型的駕馭就無從談起。從行業(yè)層面，“發(fā)展規(guī)劃”提出了對基礎設施的發(fā)展期望，對轉型方法論和金融科技倫理的重視也得到了極大提升；從機構層面，“指導意見”則將銀行的產品與服務開發(fā)、經營管理體系和風控列為了重點發(fā)展目標。

保障方面。二者都對如何保障數字化轉型工作的順利展開提出了保障措施，并且都明確提到要 對銀行的數字化轉型工作進行考核評價，“發(fā)展規(guī)劃”的說法是“做好規(guī)劃實施情況中期評估和總結評估，將評估情況納入機構內部考核評價體系”，“指導意見”的說法則是 “將數字化轉型情況納入銀行保險機構信息科技監(jiān)管評級評分”。

作為全社會數字化轉型的一部分，銀行數字化轉型不僅受制于自身因素，還要時刻關注環(huán)境變化，必將是一個 長期、復雜、動態(tài) 的轉型過程，這也是兩份文件都對機構的數字化轉型戰(zhàn)略高度重視的原因。

二者都對 頂層設計 提出了明確要求，基本上是將數字化轉型工作定位在銀行的 “一號位工程” 上?！鞍l(fā)展規(guī)劃”要求“加強金融科技治理能力成熟度評估”，“將治理目標轉化為不同部門、業(yè)務條線可量化可執(zhí)行的重點任務和評價指標”；“指導意見”要求“建立健全數字化轉型管理評估和考核體系”。在 組織高階管理 層面，“發(fā)展規(guī)劃”要求“建立健全“企業(yè)級統(tǒng)籌協(xié)調機制”，也對董監(jiān)高的“履職要求”意有所指；“指導意見”要求“高級管理層統(tǒng)籌負責數字化轉型工作，建立數字化戰(zhàn)略委員會或領導小組”，也明確提到“鼓勵選聘具有科技背景的專業(yè)人才進入董事會或高級管理層”，這方面應該是對部分中小銀行當前的管理現(xiàn)狀有所考慮。

數字化轉型不完全是銀行機構自己的事情，需要合理借助外部力量，生態(tài)就變得很重要了。

A、技術能力 上，兩份文件都關注關鍵技術的自研可控和銀行技術能力的提升；技術生態(tài) 上，二者都對大型銀行提出了特殊要求，“發(fā)展規(guī)劃”要求“發(fā)揮大型金融機構帶動作用和示范效應，加強金融科技共性技術、資源和服務的開放合作、互惠共享”，“指導意見”則更明確地指出“鼓勵科技領先的銀行保險機構向金融同業(yè)輸出金融科技產品與服務”。

B、業(yè)務生態(tài)，“發(fā)展規(guī)劃”要求“打造對內聚合產品與服務、對外連接合作機構與用戶的數字化綜合服務能力，穩(wěn)妥開展跨界合作創(chuàng)新”；“指導意見”要求“統(tǒng)籌規(guī)劃與第三方企業(yè)合作提供金融產品服務的內容和流程”，二者在合規(guī)性和實現(xiàn)機制的要求方面內在是相同的。

C、從 行業(yè)管理 層面，“發(fā)展規(guī)劃”提出要“制定《中華人民共和國網絡安全法》《中華人民共和國數據安全法》《中華人民共和國個人信息保護法》在金融領域的配套規(guī)章制度”。

盡管數字化技術很重要，但技術畢竟是中性的，應用結果取決于人，“人才 + 治理”才是技術和生態(tài)能夠產生聚變反應的關鍵。

A、科技治理 上，“發(fā)展規(guī)劃”要求銀行“現(xiàn)代化科技治理架構 不斷完善，科技倫理水平顯著提高”，“夯實 一體化運營中臺”，對業(yè)務中臺、數據中臺、技術中臺的建設提出了指導意見，并將其放在“激活數字化經營新動能”一節(jié)中，可見其用意；“指導意見”提出“提高科技架構支撐能力”，“加快推動 企業(yè)級業(yè)務平臺 建設，加強 企業(yè)架構 設計”。對企業(yè)架構的掌控是銀行駕馭技術和生態(tài)的關鍵，企業(yè)架構是數字時代的企業(yè)管理思維而不只是個技術工具。

B、人才建設 上，“發(fā)展規(guī)劃”鼓勵“推進跨地區(qū)、跨機構人才順暢流動”，突出了“培養(yǎng)”，提出“打通金融科技人才職業(yè)發(fā)展通道”；“指導意見”要求“注重引進和培養(yǎng)金融、科技、數據復合型人才”，“積極引入數字化運營人才”，突出的是人才引進策略。

在 數據能力 方面，“發(fā)展規(guī)劃” 中專門有一節(jié)是“充分釋放數據要素潛能”，從數據能力、數據共享、數據應用、數據安全四個方面綜合闡述了對數據能力建設的指導，而且其中 部分內容是行業(yè)級的；“指導意見” 也有專門的一節(jié)是“數據能力建設”，從數據治理、數據管理、數據質量、數據應用四個方面提出了對數據能力建設的要求，更注重單個銀行的落實導向，在數據戰(zhàn)略、數據架構、數據標準方面，二者要求基本一致。在 數字思維 方面，“發(fā)展規(guī)劃”提出，讓“全局性、系統(tǒng)性數字思維深入人心”，“將以數連接、由數驅動、用數重塑的數字理念深度融入企業(yè)價值觀”。

新的能量必須有它的運用之道，這既包括可以接收能量的體系，也包括將它運用到位的思維。

A、轉變 組織結構，“發(fā)展規(guī)劃”要求銀行“構建敏捷化創(chuàng)新體系”，“探索扁平化、網格式金融科技創(chuàng)新管理模式”；“指導意見”則要求銀行“加強跨領域、跨部門、跨職能橫向協(xié)作和扁平化管理”，“組建不同業(yè)務條線、業(yè)務與技術條線相融合的共創(chuàng)團隊”，二者對扁平化、業(yè)技融合、創(chuàng)新機制方面的要求是相近的。

B、風控方面?！鞍l(fā)展規(guī)劃”提出的是“持續(xù)迭代優(yōu)化風控模型和風險控制策略”；“指導意見”提出的風控內容較多，還包括以專門一節(jié)闡述的對數字化轉型工作的風控要求，“將數字化轉型相關風險納入全面風險管理體系”，這些要求是 很容易進行留痕檢查 的。

C、合規(guī)方面?！鞍l(fā)展規(guī)劃”提出“對金融科技創(chuàng)新實施穿透式監(jiān)管，防范以“科技創(chuàng)新”之名模糊業(yè)務邊界、層層包裝產品等行為“；“指導意見”提出“建立穩(wěn)健的業(yè)務審批流程，對新產品、新業(yè)務、新模式的合規(guī)性進行審查”。

D、數字化運營?！鞍l(fā)展規(guī)劃”在獲客、活客、留客方面提出了不少要求；“指導意見”要求“提升服務內容運營、市場活動運營和產品運營水平”，結合人才建設方面的要求，“指導意見”在數字化運營方面著力不輕。

這部分是“發(fā)展規(guī)劃”中 出現(xiàn)技術種類最多、最密集的部分，也體現(xiàn)了對技術駕馭能力的要求。在這部分，“發(fā)展規(guī)劃”側重從體系建設方面橫向提出要求，“指導意見”側重從業(yè)務領域方面縱向提出要求，二者可以構成一個 矩陣：

這兩份指導文件體系完整，立意高遠，對實際執(zhí)行的指導和要求也很充分，綜合解讀更有利于銀行貫徹落實。經濟轉型會帶來機會，也必然會帶來淘汰，要避免成為業(yè)務發(fā)展沒有起色、數字化轉型又跟不上的“落后產能”。當然，數字化轉型并不是“一刀切”的執(zhí)行，不同類型的機構 轉型速率 會參考不同地區(qū)經濟、科技、自身能力有所不同，但是站在數字經濟發(fā)展目標來看，沒有銀行會成為數字化轉型的“例外品”，因為 數字經濟最終會滲透到銀行所有的客戶身上。

“現(xiàn)在，變化成了生活本身”，架構正在成為一種 “設計 + 演化”不斷循環(huán)迭代的“進行時”!

演化思維：架構既是設計出來的，同時也是演化出來的，對于數字化系統(tǒng)，基本上可以說是三分設計，七分演化，而且是在設計中演化，在演化中設計，一個不斷迭代的過程。

數字化轉型既然是整體動態(tài)轉型，自然也該用企業(yè)架構演化的方式進行全局規(guī)劃，其路徑如下圖所示：

那 “發(fā)展規(guī)劃”中提到的“中臺架構”與“指導意見”中提到的“企業(yè)架構”是什么關系呢？《聚合架構：面向數字生態(tài)的構件化企業(yè)架構》一書把企業(yè)架構理論發(fā)展的沿革梳理如下：

從 1987 年誕生的企業(yè)架構理論 Zachman 框架開始，在接近 35 年的時間里，先后誕生的有一定影響力的企業(yè)架構理論也就十余個，其中有一定應用案例的，主要是 TOGAF、CBM、中臺等少數幾個，中臺是國內互聯(lián)網企業(yè)基于自身實踐總結推廣的?！爸笇б庖姟敝须m然指出了要銀行開展企業(yè)架構設計，但是并沒有特別指定采用哪一種；“發(fā)展規(guī)劃”中則是明確提到了中臺架構，二者并不矛盾，中臺是更強調復用體系的企業(yè)架構。

戰(zhàn)略是管理留痕方面很容易檢查的項目。銀行做數字化轉型戰(zhàn)略，一定要以充分研究國家政策為起點。除了對政策的學習，戰(zhàn)略制定一定要注重對本行痛點的認知，尤其是技術能力痛點。兩份文件都提及了大量技術形態(tài)，對這些技術的理解、獲取、運用、創(chuàng)新則是很多銀行面臨的共同痛點，技術實力較強的大中型銀行承擔著爭取“技術優(yōu)勢”的壓力，技術實力較弱的中小型銀行承擔著做“基礎提升”的壓力，因此，戰(zhàn)略制定也必須充分考慮對外部資源、生態(tài)聯(lián)盟，以及對監(jiān)管機構、行業(yè)協(xié)會的訴求。對中小型銀行而言，跨區(qū)域橫向聯(lián)合推動數字化轉型更可取，尤其是相鄰省份或地區(qū)。最后，戰(zhàn)略規(guī)劃之所以應該是中長期甚至超長期規(guī)劃，就是為了能讓各類機構可以 量力而行，而不是只搞個 “宏大敘事”。

A、組織保障 方面。目前大型銀行基本都已經建立數字化轉型辦公室，中小型銀行也應該盡快建立專職或者兼職的轉型管理機構，這是很容易在考核時衡量的動作?？珙I域協(xié)調機制需要延伸到業(yè)務管理中，最好業(yè)務部門有一把手或者專職副總參加到實際工作中。

B、內部考核目標?？己四繕朔矫妫梢詮募夹g和業(yè)務兩側分別去看。

a、技術側。對于 大中型銀行 而言，可以考慮挑戰(zhàn)型目標，在認真梳理技術清單的基礎上，確定核心技術、核心組件、核心平臺等“關鍵技術”，列出攻關方向；新技術應用上，銀行可以根據自身對“關鍵技術”的選擇，在可以較好駕馭的“技術組合”方向上循序漸進地去拓展對新技術的應用，比如基于對供應鏈金融平臺的攻關去擴展對物聯(lián)網的應用。對于技術實力較弱的 中小型銀行 而言，第一位的考核目標應該設在對技術隊伍的建設上，人才引進對中小型銀行本來就是個難題，“引不進”或者“養(yǎng)不起”，所以，先補足基本的數量要求，再通過實踐去鍛煉和提升，與外部力量合作建設好人才的內部培養(yǎng)機制是比較長遠的選擇。

b、業(yè)務側。業(yè)務側的考核指標建議將一些橫向協(xié)作型業(yè)務目標的實現(xiàn)以及技術支持對此的響應能力作為考核點。想搞好業(yè)務和技術的深度融合，那業(yè)務側內部的融合一定要先做好，沒有業(yè)務側的橫向協(xié)同，“企業(yè)級業(yè)務平臺”就很難建設，全價值鏈的數據要素注入也不容易實現(xiàn)。可以選擇“大財富”、“大資管”等需要做橫向連通的業(yè)務作為重點項目進行考核，這種跨領域合作也是企業(yè)級的，相當于做了個 規(guī)模適度的整體轉型試點，比只搞些無關痛癢的點狀實驗更有轉型的“體感”。但不能把業(yè)務指標簡單關聯(lián)上，科技的賬，有時需要算糊涂一點，把科技總投入和銀行業(yè)務總增長做匹配，并且用長時間的關聯(lián)趨勢分析去看，還要加入一些社會效應、客戶體驗等軟因素去看。

具體落實戰(zhàn)略的路線圖需要通過一定的分析工具去制定。“綱要”中指出，“十四五”時期經濟社會發(fā)展必須牢牢把握“堅持系統(tǒng)觀念”、“堅持全國一盤棋”的原則，那如何把握這個原則呢？企業(yè)架構思維 就是應用這一原則的好方式。

A、企業(yè)架構的整體邏輯與兩份文件中提到的架構

企業(yè)架構的邏輯如下圖所示：

完整的企業(yè)架構設計包括企業(yè)級業(yè)務架構設計和企業(yè)級 IT 架構設計。業(yè)務架構設計包括對戰(zhàn)略的分解，對企業(yè)級價值鏈的設計，基于業(yè)務領域和價值鏈進行的、融合用戶體驗的企業(yè)級業(yè)務橫向整合設計，基于業(yè)務和數據的設計，提煉 數字時代的“業(yè)務能力”，這是一套 面向數字時代的業(yè)務規(guī)劃方法，也要求業(yè)務人員能夠同時面向業(yè)務和數據進行業(yè)務能力分析，可以完成這個任務，那么業(yè)務人員的數字化能力轉型也就完成了 最關鍵的一項：設計數字化背景下的業(yè)務和產品。當然，這個過程不是業(yè)務人員獨立完成的，是要由業(yè)務人員和技術人員共同進行的，這也是業(yè)務和技術 深度融合最關鍵的環(huán)節(jié)：由二者共同深入分析業(yè)務，不是面向需求，而是 面向業(yè)務變革。這是建設“指導意見”中提到的“企業(yè)級業(yè)務平臺”的基礎，也是“發(fā)展規(guī)劃”中提出的“業(yè)務中臺”的建設基礎。

根據對業(yè)務架構的分析，可以合理布局功能設計，推導“應用架構”（也就是圖中右半部分的應用層、業(yè)務層的服務劃分），并基于非功能需求、應用架構、技術發(fā)展方向規(guī)劃“技術架構”（也就是圖中右半部分的業(yè)務層平臺、數據層平臺以及基礎設施層）?！鞍l(fā)展規(guī)劃”中提到的“業(yè)務中臺”需要基于企業(yè)級業(yè)務架構的規(guī)劃，推導出以業(yè)務功能為主的應用架構設計來加以實現(xiàn)，“技術中臺”則指向了非業(yè)務功能性“應用架構”部分和“技術架構”；“指導意見”中的“科技架構”也是主要對應的“應用架構”和“技術架構”?！凹夹g架構”的總體方向上，二者都指向了分布式架構。在“上云用數賦智”的前提下，基于云的原生分布式架構也會日漸普及。

B、企業(yè)架構的實際應用情況

目前為止，六大行都有不同程度的企業(yè)架構或中臺架構實踐，此外，一些股份行、頭部城商行、個別農信省聯(lián)社也有實際開展或研究。也正是因為有這些實踐做為基礎，兩份文件中才都有這方面的內容。

由于實踐中的大行案例較多，也給人一種“錯覺”，似乎只有“財大氣粗”的銀行才做得了，其實并非如此，企業(yè)架構本質上是一種面向全局的規(guī)劃方法，最終成本取決于系統(tǒng)改造范圍和實施周期，范圍大、周期短，集中支出就高，反之則少。另外，企業(yè)架構做出的實施規(guī)劃是“量力而行”的，也就是說，它要根據企業(yè)的實施能力規(guī)劃路線圖。

C、對銀行開展企業(yè)架構設計的建議

從推動數字化轉型的角度來講，各類型銀行都可以做企業(yè)架構設計，或者用企業(yè)架構思維指導全局規(guī)劃，兩者的差別主要在架構資產的“重量”上，完整的企業(yè)架構設計，會有多種企業(yè)架構資產形成，流程、數據、產品、服務、工藝等等。但是如果覺得實在付不出這個精力，那架構資產也可以變得很“輕”，只有思維性的全局指導?！拜p”還是“重”根據銀行自己的需要，但是建議不要太輕，那樣無論是對工程指導，還是對培養(yǎng)人才、推動業(yè)技融合而言，價值都低很多，有付出才有回報。關于企業(yè)架構設計可能形成的架構資產，粗略圖示如下：

對于啟動全面設計較為困難的銀行而言，可以選擇一兩條業(yè)務線先啟動，基于一個高階整體關系梳理。每次可能若干條業(yè)務線，最終擴展到全局，雖然會存在一定的返工。至于選擇什么樣的業(yè)務線，可以與筆者在上文考核部分的建議相結合，找些需要橫向聯(lián)動的業(yè)務線啟動。另外，建議在宏觀規(guī)劃和能力主題多投入些力量，這是深入認知數字化能力的環(huán)節(jié)，別蜻蜓點水般的一筆帶過，數字化轉型在企業(yè)內部也是需要共識的。

D、整體架構示意圖

無論企業(yè)架構還是中臺架構設計都 不適合簡單照搬，因為這是結合企業(yè)自己實際需要進行的設計。由于沒有統(tǒng)一的行業(yè)標準設計樣本，下圖也可以作為一個示意圖供大家參考：

在上圖中標示了對兩份文件進行解讀的房子圖中的部分內容，算是用整體架構進行戰(zhàn)略分解的示意。中臺架構也是企業(yè)架構的一種，就高階邏輯設計而言，這樣的架構圖經過適當的轉換也可以成為傳統(tǒng)的企業(yè)架構圖，感興趣的讀者可以自行嘗試。

“技術中臺”層是推動數字化轉型的底層支柱。通過跨區(qū)域多云管理平臺實現(xiàn)一體化管控，逐步推廣分布式架構的應用；建立基礎設施云化、全面應用云化的云原生技術體系，并通過先進、敏捷、智能的運維管理體系支撐。

E、行業(yè)級標準化的力量

為進一步幫助中小銀行提升架構設計能力，監(jiān)管機構可以組織行業(yè)級的開源、開放，請企業(yè)架構先行機構 將粗粒度的架構資產、工藝推廣為團標、行標，這樣既可以方便中小型銀行參照，又能屏蔽業(yè)務細節(jié)，也能響應國家標準化建設發(fā)展要求。國家也提出希望行業(yè)龍頭企業(yè)聯(lián)合軟件企業(yè)共同設計行業(yè)通用軟件，很多人也認為行業(yè)云、SaaS 軟件迎來了新機遇，大型數字化平臺的發(fā)展可能更快了：

未來，基于金融團體云，銀行、軟件公司都可以將標準化構件提供到平臺上，供其他銀行選購，創(chuàng)造直接的 IT 價值，銀行即是生產者又是消費者的技術供應鏈生態(tài)才是健康循環(huán)的多活多源生態(tài)，這種生態(tài)下，技術資源獲取和開源工作的推進都有可能變得更容易些。

F、小結。架構轉型是驅動數字化轉型的中樞，它對數字化轉型的作用，就像每家銀行都得有存貸匯業(yè)務一樣，也是銀行掌握自己數字化方向和命運的關鍵，它反映的是一家機構系統(tǒng)觀念、全局思維的強弱，這與機構規(guī)模本身是無關的。數字化時代企業(yè)的韌性就取決于其架構的彈性，企業(yè)架構是一個大棋盤，融匯了一家銀行對數字化的所有認知。

制定企業(yè)級數據戰(zhàn)略 是兩份文件共同的要求，本文針對兩份文件中提出的數據中臺、大數據平臺以及數據能力的全面建設提出些路徑方面的建議，如下圖所示：

數據能力的建設大致可以分為 采集手段、能力建設、數據管理和數據應用 四個方面，不同銀行由于起點不一樣，路徑也會有所差別。本文簡單按照大型銀行（包含一些數據能力已經比較強的中型銀行）和中小型銀行劃分為兩大類，分別闡述下，當然，所有路徑都不是單一線性路徑，體現(xiàn)的是不同階段側重點：

A、 大型銀行

首先，大型銀行已經完成了大數據平臺建設，但平臺能力偏重批量處理，為進一步獲取數據實時價值，大型銀行應該充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，積極進行 實時數據處理能力建設。

其次，加強數據采集手段。國家大數據產業(yè)發(fā)展規(guī)劃中提到的“大體量匯聚”能力是以 物聯(lián)網 為主的，但在銀行應用范圍還不夠廣，這與銀行的業(yè)務立場有關，畢竟銀行不能直接出于業(yè)務原因到客戶現(xiàn)場去搞物聯(lián)網，需要通過生態(tài)方式，與供應鏈核心企業(yè)共同開展數據采集手段建設。

再次，數據應用是一項需要長期建設的能力，需要業(yè)務深度介入，要“以市場為導向、以需求為牽引”，要“挖掘業(yè)務場景”，為業(yè)務培養(yǎng) 數據產品經理、培養(yǎng) 用數感覺，不斷催生高質量數據需求，結合業(yè)務需要合理設計數據服務，讓業(yè)務能力與技術能力形成良性互動的增長。

數據管理之所以放在最后一項，是因為對于大型銀行來講，需要發(fā)揮行業(yè)龍頭作用，帶頭推動行業(yè)級數據標準、數據資產定義，要 推動行業(yè)的高質量治理，數據標準建設離不開全面的數據盤點、定義，與數據建模工作可以互相推動，通過企業(yè)架構工程也可以進一步推動數據全生命周期管理平臺的建設。

數據中臺 建設方法論也包括上述內容，因此，無論建設大數據平臺還是數據中臺，都可以全面提升數據能力。

B、 中小型銀行

很多中小型銀行即缺乏強大的數據平臺，也缺少足夠的資源快速開展相關建設，因此，路徑也有所不同。

數據管理是中小型銀行的弱項，沒有相應的制度、機制，數據質量較低，在暫時不能快速開展其他能力建設的時候，不如下決心 先抓數據質量，畢竟數據治理已經是監(jiān)管評分的項目了。

數據應用說到底是業(yè)務側對數據的應用能力，如何培養(yǎng)業(yè)務人員會用數是未來數據平臺能得到良性發(fā)展的基礎，可以 先對業(yè)務人員的數據思維進行培養(yǎng)，提升對數據使用、需求的感知和良好的用數習慣，讓今后平臺的作用得到更好發(fā)揮，而不是費盡千辛萬苦只做出來一個報表平臺。

能力建設對中小型銀行來講是個較大的投入，也會有較長過程，而且，單純靠采購獲取的平臺，能力很容易退化，在平臺建設過程中，必須培養(yǎng)出可以升級它的技術力量。

采集手段可能是最后發(fā)展的部分，因為中小型銀行在生態(tài)中的話語權一般較低，而主動的數據采集能力建設不僅需要大量的成本，還需要一定的生態(tài)影響力，所以，很有可能會等到數據生態(tài)有了更加良好的發(fā)展之后，順勢而為。

C、行業(yè)級助力。兩份文件都有對 彈性基礎設施或者金融團體云 等公共設施的建設指導，“發(fā)展規(guī)劃”中還提到“上云用數賦智”，按照對綠色數據中心的發(fā)展要求，大型銀行可結合國家雙碳戰(zhàn)略要求，嘗試通過液冷技術滿足節(jié)能要求，但今后中小型銀行維護獨立數據中心的難度越來越大，采用金融團體云是較為合理的方向。大型銀行對金融團體云的訴求和影響很可能集中在行業(yè)級數據標準和跨機構數據應用上；中小型銀行很可能數據能力整體上都與金融團體云相關，尤其是采集手段、能力建設這兩項，數據應用也可能會在金融團體云上通過云原生的方式實現(xiàn)，數據管理中的數據標準、資產定義也會受到行業(yè)發(fā)展的影響。由此，依托金融云開展的行業(yè)治理可以為所有銀行的數據能力提升帶來可共享的改善。

數據能量的中后臺運用是一項“深度改革”。

以客戶、場景為中心的業(yè)務模式，需要組織結構做出一定的調整，因為二者都是需要橫向整合能力的，需要從條線制、科層制跨出來，目前已經有銀行在持續(xù)推動自身的組織模式變革，包括嘗試 “部落制”，它類似“矩陣式”組織模式，弱化矩陣中的條線，強化任務團隊，并融入技術人員。條線提供能力，也就是崗位的職業(yè)培養(yǎng)；任務團隊提供目標，也就是業(yè)務和產品的設計；技術提供快速響應，也就是開發(fā)上的支持。理論上很完美，實際運用上，如果作為一種開發(fā)模式的改變，會相對好操作些，畢竟需求一般是會有牽頭部門的，就算需要跨部門協(xié)作，也可以找到核心責任人，資源分配問題也相對容易解決。一旦超越了開發(fā)模式的范圍，成為業(yè)務組織結構的改革，尤其是仿照目前產品化較強的企業(yè)的實施經驗，就會面臨需要不停地動態(tài)分配資源的問題，因為“部落制”如果走得遠了，資源分配就會向任務團隊傾斜，而任務團隊又不那么穩(wěn)定。資源的動態(tài)分配能力也需要逐步建設，首先得具備 以產品為核心的核算能力，并將成本有效匯聚到產品上，這樣才能更好地評價任務團隊，這也需要數字化能力和成本會計能力的增強?？冃Х峙淠芰σ惨母?，銀行業(yè)務利潤的來源有點兒復雜，由于產品管理鏈條比較長，一個產品會牽涉很多中后臺部門，一個網點的利潤跟位置也會有很大關系，還有很多跟機構影響力有關的情況，所以，合理處理產品的績效分配，提升管理會計能力也 需要內部的協(xié)商而不只是參考外部經驗。

建立 數字化崗位體系 主要是考慮兩方面的設計，一是對現(xiàn)有技術崗位的細分，使技術人員成長空間更大；二是在原有的業(yè)務崗位中增加數字化技能，深入思考原有崗位技能如何升級適配新的工作要求。這樣在可靈活調整的組織模式中才能更好地匹配崗位技能，讓組織調整變成對能力的再組織而不是對人的“折騰”。

綜上所述，組織改革，銀行可以首先嘗試面向需求和開發(fā)模式的融合團隊；然后改進以產品為核心的成本計量、績效分配方式，這方面即需要業(yè)務改進，也需要系統(tǒng)改造；再建立延伸到業(yè)務組織改革的產品化團隊試點，在初期還是建議采用風險隔離的試驗性機制，之后再推動更大范圍改變資源分配模式的組織變革，適當分離不同階段的改革難點；建立新的數字技能崗位和培訓體系。這種調整也可以結合網點調整進行。

“發(fā)展規(guī)劃”提出的“實現(xiàn)跨角色、跨時序的業(yè)務靈活定制與編排”和“指導意見”提出的“加強業(yè)務流程標準化建設”是相輔相成的，業(yè)務流程的重新梳理對數字化轉型而言是遲早都要開展的工作，將流程梳理與數據梳理相結合才是做到“將數字元素注入金融服務全流程”的方法，也是做到“基于數據資產和數字化技術的金融創(chuàng)新有序實踐”的要求。

業(yè)務架構設計 非常注重這種實施方式，中臺架構設計也是考慮業(yè)務中臺和數據中臺之間的相互協(xié)作，將業(yè)務服務和數據服務都“編排”進金融產品中。在業(yè)務標準化過程中，讓業(yè)務人員和技術人員都充分深入到梳理工作中，這就是深度融合。所以，多關注業(yè)務架構設計，這是數字化轉型的必由之路。

兩份文件中提到的風控能力建設主要與基于數據訓練的算法模型有關，是數據平臺或數據中臺能力的延伸。大型銀行及技術實力較好的中型銀行已經建設了相應的平臺，模型訓練也在持續(xù)開展。其他銀行由于數據量較小或者由于平臺能力不足，相關能力獲取需要有一定的生態(tài)依賴，所以，監(jiān)管機構鼓勵大型銀行進行的科技輸出中也包括風控能力輸出。盡管模型可以獲取，但適配都有一定量的調優(yōu)工作，想用好模型也有一定門檻，所以，中小銀行在人工智能技術方面也需要持續(xù)提升，需要深入了解模型缺陷，提升模型解釋能力。

數據平臺還可以通過對數據的匯聚進行跨領域風險提示，數據實時處理能力越強，對企業(yè)級風險的監(jiān)測效率就越高，越容易防范跨領域風險。大型銀行數據平臺已沿著這個方向發(fā)展了，中小型銀行可能需要一定外力支持。

在關于 數字化轉型的風控 方面，需要探索的領域還比較多。畢竟數字化被寄望于能夠創(chuàng)造新產品、新業(yè)務、新模式，自然也就會帶來新風險類型，數字化轉型本身就要列入全面風險管理，大型銀行責無旁貸需要走在前列，中小型銀行也需要充分借鑒行業(yè)經驗提升風控能力，需要監(jiān)管機構、行業(yè)協(xié)會多組織行業(yè)交流，風險防范是全行業(yè)的共同責任。

合規(guī)是現(xiàn)有數字化技術支持的薄弱之處。“發(fā)展規(guī)劃”提出的數字化規(guī)則、監(jiān)管科技平臺建設是目標很高的規(guī)劃。從銀行落實層面來講，合規(guī)工作的依據是“規(guī)”，合規(guī)工作的質量很大程度上依賴于對“規(guī)”的解讀，這也是技術現(xiàn)在支持不足的原因之一。就目前階段而言，合規(guī)工作仍需要投入適當的人力，在新法律法規(guī)密集且技術性要求不斷提升的情況下，銀行也需要借助外力充分解讀規(guī)則。

現(xiàn)在經常提到的運營已經不再只是運營中心的集中運營了，還需要針對場景的持續(xù)運營能力，獲客、活客、留客能力不僅是技術實現(xiàn)方式改變，也需要運營思路改變，互聯(lián)網領域獲得良好經營效果的客戶增長模式、以增強客戶黏性和信任為主的私域運營方式，可以對金融服務有一定借鑒。

“發(fā)展規(guī)劃”中提到的“裂變式、場景化營銷”、“激活更多金融客戶觸點”、“跨媒體分析推理”等思路和技術，反映的是客戶活動空間轉移和基于新活動空間對客戶活動模式的洞察。今后，政府主導的行業(yè)信息共享會進一步加快對銀行而言非常重要的客戶信用、資產乃至經營信息的利用。應該說，當前對數字化轉型而言的一大障礙是，部分銀行對未來 3-5 年數據運用基礎能力的建設認識不夠充分，在數據的行業(yè)級運用得以開展時，可能會因為缺乏基礎能力而難以有效利用數據，這很像過去 10 年 對移動渠道建設能力重視不足導致當前數字化運營手段的不足。

對于銀行而言，大型銀行的場景建設已經普遍提高到戰(zhàn)略級，中國銀行提出的“融入”、“整合”、“共建”模式都是不需要獨立建設場景的模式，與之相比，建設銀行的住房租賃則單獨成立了子公司進行運營，屬于需要投入重兵開展的獨立運營。場景策略執(zhí)行的好壞，建設只不過是第一步，運營才是重點，場景無分大小，都需要用心經營，這對銀行而言就是實實在在的“跨界”。

與外部力量合作開展場景運營，并從中吸收經驗，提升本行能力，對于這一路徑沒有什么可懷疑的，問題在于如何組織這件事情。運行較好的互聯(lián)網場景多是基于業(yè)務中臺、數據中臺等平臺類系統(tǒng)建立的，有營銷策略管理、數據分析做支持，也就是所謂的線上化運營，營銷策略中有心理分析、行為分析因素的加入，這些分析又有算法模型、實時計算的支持，所以，能夠擴展的場景是有一整套能力支持的，而非僅有一個 APP。對銀行而言，持續(xù)的場景運營可能意味著一次很大的能力升級過程，與前邊提到的架構轉型、數據能力建設、組織結構調整等都有聯(lián)系，能力不到位，場景建設容易虎頭蛇尾，不能孤立地看待“場景”。

此外，互聯(lián)網的一些運營邏輯是基于“陌生人”邏輯的，是通過數據、算法去“洞察”，而非建立面對面的“信任”，但是金融業(yè)務需要建立一定的“信任”，線下營銷的重要性一直不容忽視，銀行在此的投入也很高，而且，有些合規(guī)要求也需要建立面對面的接觸能力，所以，運營的數字化轉型需要考慮跨界經驗的行業(yè)適配性。

上文提到的中臺對場景的支持還反映了 開發(fā)模式的變化，中臺體系中，開發(fā)團隊有前臺和中臺團隊的分別，中臺團隊模型化地向前臺團隊開放其服務能力，這種模式實際上是一種前臺和中臺團隊協(xié)商開發(fā)任務的過程。這種模式移植到銀行時，可以考慮與現(xiàn)有的集中管理模式相結合，也就是由集中的企業(yè)架構或者開發(fā)任務管理部門確定前臺與中臺團隊的協(xié)作。

綜上，以場景建設為目標的 運營能力提升是一個綜合轉型過程，中小型銀行可以從小場景、生態(tài)聯(lián)合的場景建設開始進行探索，漸次形成配套能力；大型銀行需要吸收以往電子商城的建設經驗，充分認識到場景對跨界能力的要求。

數據能量的前臺運用是一項“連接改革”，數字化發(fā)展愿景如下圖：

數字化技術一定會持續(xù)提升全社會的互聯(lián)程度，對這一點已經有了高度的共識，每個企業(yè)都要積極參與全社會的互聯(lián)。

數字服務最終會演變成服務的數字化實現(xiàn)問題。實現(xiàn)文件要求的能力提升目標的 關鍵在于合理布局科技力量，只有這樣才能推動業(yè)務服務的廣泛數字化，提升自基層向上的業(yè)務和技術深度融合的創(chuàng)新能力。大型銀行以集中開發(fā)模式居多，但是對分行的響應一直是令人關注的問題，折中一些的配置方式是總行建立較大的集中式科技團隊，選擇重點地區(qū)的分行建立規(guī)模適當的科技團隊，然后其他分行歸總行團隊支持，并在總行設置分區(qū)域的支持團隊。

大型銀行都將走向企業(yè)級開發(fā)，因此，企業(yè)級架構的維護比較重要，如果開發(fā)力量完全地區(qū)分散化，時間稍長之后必然會進入新一輪的“豎井”局面，而單靠總行開發(fā)中心支持則反饋鏈路又會過長，所以，既然認定科技力量不可或缺，那就需要持續(xù)增強并合理布局科技力量，做好“前沿”和“縱深”的配置，給予重點地區(qū)一定的靈活性，并以企業(yè)級架構和企業(yè)級平臺為基礎開展個性化開發(fā)。

在提升技術力量的基礎上，產業(yè)金融的發(fā)展模式也可以有所不同。供應鏈在產業(yè)金融的發(fā)展中具有關鍵性作用，是極為重要的供給側生態(tài)，是信息流、資金流、物流的綜合體，供應鏈金融也經歷過多年的“唱多”，但始終缺乏實質性突破，主要是平臺建設方面缺乏合適的動力，只有大企業(yè)有實力建設，但是完全以大企業(yè)為中心又容易導致封閉，所以，還應該加入面向最終客戶的銷售端，成為真正的端到端的生態(tài)互聯(lián)平臺，生態(tài)的擴大可以降低單一企業(yè)的影響力，供應鏈和消費鏈結合，這也是數字化轉型的長期愿景。這可能會是由客戶主導的進程，大型銀行可以發(fā)揮技術力量參與到平臺建設中，建立新型客戶關系。這種為客戶提供技術服務的作用在建設銀行依托旗下科技公司推出的移動政務業(yè)務中已經有所體現(xiàn)。

作為現(xiàn)階段技術能力的“輸入方”，中小型銀行在數字化服務能力優(yōu)化方面必然會受到很多制約，再考慮到經營現(xiàn)狀和地區(qū)環(huán)境，一些中小型銀行甚至會缺乏足夠的意愿積極推動數字化。那中小型銀行如何提升數字化服務能力比較好呢？每家銀行都需要有自己的策略，本文集中闡述一些共性問題。

A、提高領導層對數字經濟的認知。如何看待銀行數字化取決于如何認知數字經濟。數字經濟是一輪舉國之力的變革，發(fā)展前景不容小覷。中小型銀行如果想在資源有限的前提下把數字化轉型做到位，其前提是領導層充分認知數字經濟，結合中央、地方的發(fā)展規(guī)劃，了解數字經濟的進度、地區(qū)方向，有目標和節(jié)奏地適應地區(qū)環(huán)境的變化，這 考驗的是領導層的“頂層設計”能力，其中蘊含的不僅是對銀行數字化轉型的要求，也是對銀行客戶發(fā)展方向的認識。

B、提高全員對數字化路徑的認知。數字化由于技術屬性較強，因此也經常被認為是技術革命，但實際上，比起技術這個“硬條件”，還有很多“軟因素”也是同等重要的，比如曾有研究指出，工業(yè)革命最重要的產物應該是企業(yè)，也就是“公司制”。數字化路徑不一定都是直接從大規(guī)模技術升級開始的，也可以 從“軟因素”開始先做力所能及的建設，再通過行業(yè)基礎設施的發(fā)展提升整體技術能力。這不是建議中小型銀行去“等、靠、要”，而是先提升思維、轉變人員結構、改進工作模式，為大規(guī)模技術升級做好準備。

C、量力而行。首先，增加技人員。沒有技術人員又哪里來的技術能力呢？對中小型銀行而言，“全?！蹦Ｊ綍е鹿芾韽碗s性上升和人力資源緊張，如果通過社會性基礎設施，比如金融團體云等解決基礎設施維護問題，將技術力量集中于應用層面，還是可以有所發(fā)展的。其次，多花精力在業(yè)務人員的數字化培訓上。從本行內部進行業(yè)務側向技術側的人員轉化，相關人員對本行的了解絕不是從外界招聘的技術人員可比擬的，因此，在業(yè)務崗位上招聘具有技術或者理工科背景的人員，之后通過若干年的業(yè)務崗位培養(yǎng)和行內數字化技能培訓，再逐步向技術側充實，或者作為混合崗位人員，這種方法是有一定優(yōu)勢和可行性的。再次，資源多花在數據能力和渠道能力方面。這兩方面是數字化服務能力提升的兩大關鍵領域，所以，資源有限時，多花資金在這兩方面。移動渠道可以考慮功能少而精，將精力集中于提升渠道的客戶體驗上。

D、結伴同行。中小型銀行聯(lián)合開展數字化轉型還是會有好處的，畢竟，銀行規(guī)模小，業(yè)務量就有限，業(yè)務經驗累積、試錯反饋也會少，與其緩慢地“單打獨斗”，不如進行區(qū)域性合作，在地方監(jiān)管機構的推動下，也可以逐步建立更深入的合作。數字化并非是競爭手段的升級，而是連接方式和生態(tài)環(huán)境的升級。

E、與客同行。本輪數字化轉型最重要的是 不能只采用企業(yè)內部視角去思考數字化，而是需要結合外部環(huán)境的變化，尤其是本行重點關注的客戶、行業(yè)，對中小型銀行而言，與客戶一起進行數字化轉型也是可以積極去推動的，這可能是 尋找和建立新型合作關系 的機會。

除了上述關于中小型銀行的服務能力優(yōu)化建議外，由于農信具有相對特殊一些的 管理體系，所以也有一些特殊的問題需要思考。

普惠金融在農信業(yè)務中的占比原本也比較大，兩份文件中提到的農村金融、無障礙服務等內容，與農信的業(yè)務發(fā)展關系也比較緊密，但是，單個農信體量較小，推動數字化轉型確實比較困難。近兩年，一省范圍內城商行合并的案例時有發(fā)生，農信方面目前只有浙江農信改革一例。21 年20，一些省級聯(lián)社啟動了本地區(qū)的科技轉型戰(zhàn)略，不過，由于體制的原因，省級聯(lián)社雖然是全省農信的 IT 服務提供者，但是各成員農信也有較強的獨立性，策略的統(tǒng)一、工作的開展并不十分容易。

因此，對農信而言，組織體制或者至少 IT 管理模式的改革是需要的，加強省級聯(lián)社的 IT 管理能力，否則，延伸到末端的很多農信確實不具備數字化轉型的推動條件。此外，由于組織機制調整一般需要較長周期，可以考慮是否能 把渠道建設和基于移動渠道的服務能力單獨作為變革部分 劃分出來進行數字化轉型試煉，做好線上線下渠道的融合，畢竟數字化轉型最直接的變化是作用在渠道服務能力上，而今后更大的變化也極有可能還是在這里觸發(fā)。

最近這兩年，部分農信在核心系統(tǒng)改造方面取得了一定的突破，在云和分布式架構方面一直有堅定的探索，這些探索增強了機構的技術能力和信心。對于大多數農信來講，盡管還面臨著各種困難，但是，數字化轉型本身是對新時代的生產要素和生產工具的適應，是一定要經歷的過程，因此，通過即便是有限的實踐，在本文闡述的各個方向上，結合機構自身的環(huán)境與條件努力進行嘗試，依然是必要的，行將致遠。未來金融團體云等基礎設施的發(fā)展以及其上的 SaaS 化服務等，也可以優(yōu)先考慮對農信的特殊支持，畢竟，金融科技的發(fā)展也要消除機構間的“馬太效應“。

無障礙服務能力也是兩份文件重點關注的內容，其中比較有想象空間的是視頻銀行，尤其是移動渠道的視頻化。《銀行數字化轉型》一書曾對數字化銀行價值鏈定義如下：

在基本活動中，整個核心價值創(chuàng)造過程關鍵的驅動力都是與客戶的“交流”，也正是這樣的“交流”才能驅動數字產品真正關心體驗而不只是“算法”和“利潤”之間的關系。但 “交流”的成本也是很高的，尤其是面對海量客戶的情況下?！鞍l(fā)展規(guī)劃”指出的遠程服務能力如果以視頻服務的方式實現(xiàn)，可以結合手機移動端的視頻、語音功能同時進行人臉和聲紋識別，也可以通過對背景信息的識別判斷環(huán)境的安全；客服人員通過直接交流也可以更好地判斷客戶需要的服務，彌補人工智能在交互方面的不足；視頻服務中為了保護客服人員，可以采用虛擬形象，虛擬形象也可以具有更好的客戶粘性，這種結合也不會失去金融行業(yè)傳統(tǒng)的“本色”：接觸和信任；最后需要解決的是規(guī)模問題，這一點可以考慮與組織機構改革相結合，也可以考慮對地區(qū)性的服務外包力量進行一定的結合，如果可以解決規(guī)模問題，也許可以改變當前手機銀行的整體設計思路。

本部分筆者從兩份文件的要求出發(fā)提出了關于相關要求的實施建議，現(xiàn)將相關內容總結為下圖：

過去的技術，無一例外的都是人類的延伸，車輪是腿腳的延伸，電話電視是耳目的延伸，元宇宙是對人類觸感無限的延伸。

數字化轉型本身就是一個無需置疑的趨勢，一些看似“玄幻”的“概念”也在逐漸成為很多人愿意嘗試的東西，比如“元宇宙”。韓國首爾市政府宣布未來五年要在元宇宙提供市政服務；2022 年 1 月，浙江省數字經濟發(fā)展領導小組辦公室發(fā)布了《關于浙江省未來產業(yè)先導區(qū)建設的指導意見》，將元宇宙列為未來產業(yè)先導區(qū)的布局領域之一；2022 年 1 月，上海經信委召開會議謀劃 2022 年產業(yè)和信息化工作，提出布局元宇宙新賽道；同月，北京市通州區(qū)出臺了包含”元宇宙相關政策”在內的一系列產業(yè)生態(tài)扶持發(fā)展政策。除了地方政府外，工信部在中小企業(yè)發(fā)展情況發(fā)布會上，也提出培育一批進軍元宇宙等新興領域的創(chuàng)新型中小企業(yè)。所以，很多看起來似乎不切實際的東西，很可能在某些條件下，就成為了現(xiàn)實。每個時代切換的進程中，都少不了各種質疑的觀點，但實際上，最需要的是全局觀和想象力，是靠歷史思維、生態(tài)思維打開的廣闊視野。

如果覺得元宇宙講的東西虛無縹緲，那不妨就狹義地從渠道變革的角度去看它。個人電腦、智能手機流行之前都有人說過這些東西不會成為趨勢， 但個人電腦和智能手機都給銀行的渠道帶來過巨大變化，經過近 30 年的時間，全行業(yè)離柜率都已經達到 90% 以上。但是不少銀行的手機銀行卻是近年才發(fā)展起來的，也有少數是因為應對新冠疫情才推出的，這些匆忙推出的手機銀行在體驗、質量方面，乃至合規(guī)方面都可能存在各種問題，隨著信息保護趨嚴，銀行 APP 在 21 年20也收到了不少罰單。在移動互聯(lián)網的發(fā)展還沒有被銀行業(yè)整體充分吸收的情況下，新一輪渠道變革又在醞釀了，這次又需要怎么樣的應對呢？上文提到的視頻服務會不會是第一站呢？

少幾分疑慮，多幾分果敢，讓我們堅定地“一起向未來”！

作者簡介：

付曉巖，國家工程實驗室金融大數據應用與安全研究中心研究員，阿里云新金融事業(yè)部數字企業(yè)架構團隊資深行業(yè)解決方案總監(jiān)；《企業(yè)級業(yè)務架構設計：方法論與實踐》、《銀行數字化轉型》和《聚合架構：面向數字生態(tài)的構件化企業(yè)架構》三書作者。曾在某國有大行工作近 20 年，在業(yè)務領域工作 12 年，IT 領域工作 8 年，作為企業(yè)級業(yè)務架構師參與“新一代核心系統(tǒng)建設”項目 6 年，具有豐富的企業(yè)級業(yè)務架構設計經驗。

出品團隊：阿里云新金融事業(yè)部數字企業(yè)架構團隊，以中臺、企業(yè)架構方法論開展新型數字化轉型咨詢的專業(yè)架構師隊伍，歡迎架構師加入一起來探索數字化時代的架構設計。