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根據(jù)前面學(xué)習(xí)到的知識，紅細(xì)胞的目標(biāo)管理體系如何打造，四代已經(jīng)有了基本的思路了，三個部分：
第一部分：目標(biāo)設(shè)定 經(jīng)典OKRs的做法，我們前面已經(jīng)討論了，非常的科學(xué)，但卻不能拿到紅細(xì)胞來直接使用，因?yàn)槟壳安贿m用。 不過OKR有一點(diǎn)四代是非常認(rèn)可的，那就是有一部分目標(biāo)來自于個人。 對于紅細(xì)胞來說，軟件的很多功能都已經(jīng)積壓在功能列表中很多年了，需求已經(jīng)很多，所以目標(biāo)主要來自這個部分，但不是全部，四代還是要保留來自個人的目標(biāo)。之所以在這種的情況下還這么做，是因?yàn)樗拇胱寛F(tuán)隊(duì)先適應(yīng)這種模式，并養(yǎng)成參與到?jīng)Q策中來的習(xí)慣。對于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的團(tuán)隊(duì)，個人的創(chuàng)造力是毋庸置疑的，任何壓抑個人創(chuàng)造力的做法都是極其愚蠢的。
對于目標(biāo)組成的占比，四代綜合考慮后，確定的比例是：三七開，三成目標(biāo)來自個人，七成來自公司和團(tuán)隊(duì)，是不是合理四代不知道，不過這個事總得有個開始，這樣才能去試探更加合適的值，而且在四代的計(jì)劃中，這個值也必然會隨著團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的進(jìn)化不斷調(diào)整。
第二部分：360反饋，考核內(nèi)容 對于360反饋考核，四代之前的公司都是秘密的，他都不知道公司的標(biāo)準(zhǔn)是什么，所以就算考核下來，四代也只是得到了一個單薄的分?jǐn)?shù)，雖然他心里對自己也有一個數(shù)，但是他不知道該怎么做。確實(shí)，程序猿的考核不能像工廠那樣定量的給出一些數(shù)字，但是還是可以定性描述的。有了定性的描述，團(tuán)隊(duì)就會知道應(yīng)該怎么去努力。 綜合各種設(shè)計(jì)績效考核的思路，四代覺得用“3W2H”來解決它最為貼切。 第一個W - Why 這個W要回答為什么要績效考核，這個不用說了吧，主要是為團(tuán)隊(duì)的努力指明方向，輔助的作用是核定一定階段內(nèi)的努力成果。
第二個W - What 這個W要回答績效考核要考核的內(nèi)容，這個內(nèi)容就是團(tuán)隊(duì)的努力方向的細(xì)節(jié)。不是有一句話是這么說的嗎：“如果方向錯了，那么跑的越快，就垮的越快”，所以這個“W”很重要。 大家知道，對于員工來說，公司考核什么，他們就會表現(xiàn)什么。正因?yàn)橹肋@一點(diǎn)，很多聰明的朋友對考核的細(xì)節(jié)秘而不宣，或者是模棱兩可。這么做，一方面，覺得可以激發(fā)員工無限的創(chuàng)造力，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，所以就沒有限制；另一方面，只需要按照自己主觀的判斷操作一下就可以了，非常省事，反正別人又不知道考核的到底是什么，這個時候隨便找個高大上的理由，性格上的缺點(diǎn)解釋一下就可以了，怎么都不會錯。 實(shí)際情況是，一旦如此實(shí)施，很多人就漫無目標(biāo)，流于混日子了，或者是他自己想努力，卻不知道該怎么做。 四代認(rèn)為，一般組織，就像現(xiàn)在四代的公司，需要的做法可能是滿足：有限的約束，無限的可能。有限的約束來保證最低的輸出，無限的可能來培養(yǎng)創(chuàng)造的可能性。有時候最優(yōu)的方案就是避免出現(xiàn)極小值的方案。
考核中還有一件非常常見事就是，管理者會從上帝的角度出發(fā)，希望把每個人都當(dāng)做圣人來培養(yǎng)，對于這種做法，四代一直不怎么認(rèn)同。 在四代看來，考核不是要打造“三好學(xué)生”，“全能戰(zhàn)士”。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，團(tuán)隊(duì)需要的是“互補(bǔ)”和“特長”。 比如有的人技術(shù)很強(qiáng)，但是溝通和展示能力不是那么好，有的人特別擅長規(guī)劃與安排，但是技術(shù)能力又稍微偏弱，有的人技術(shù)能力與管理能力都不錯，但是沒有特別亮眼的技能。所有這些人都有可能出現(xiàn)在同一個團(tuán)隊(duì)中，如何兼容閉包，最大的發(fā)揮每一類人的長處，盡可能的避開每一個人的短板，也是一個績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)要考慮的重要方面。 所以考核的內(nèi)容一方面要求覆蓋所有的可能，但是又不是要求所有人都必須要做到。 綜合上面的兩點(diǎn)，四代根據(jù)按照如下步驟選擇了考核的內(nèi)容：
最終的考核的內(nèi)容分四大類，每大類有數(shù)個權(quán)重不等的加分項(xiàng)： 在后面公司引入價值觀考核之后，第二類和第三類全部合并到價值觀考核中去了。
第三個W - When 這個W要回答什么時候績效考核。
績效考核主要的作用就指明方向和核定努力成果，如果時間拖的太長，那么容易被忽略，或者遺忘。 綜合考慮了這些因素和成本，四代把考核分成了兩類： 一類詳細(xì)一點(diǎn)，是Release考核，每個Release結(jié)束后的第一周開始考核，考核內(nèi)容就是上面的那些內(nèi)容。 另一類簡單一點(diǎn)，是年中或年終考核，這個取決于公司執(zhí)行的時間，這個主要是匯總時間段內(nèi)的各次Release考核的成績即可，非常簡單。
第一個H - How to do 這個H要回答考核的形式是怎么樣的。
由于年終考評是以Release考評為依據(jù)的，所以如何進(jìn)行Release考評就成了關(guān)鍵的一步。 在這個方面，四代全盤接受了360反饋的做法，那句廣告詞是怎么說來的，“我們只看事實(shí)，不講道理”。 Release考評分兩步走：自評和他評，內(nèi)容是舉事實(shí)，也就是列舉在當(dāng)前考評的Release階段發(fā)生的任何的事件，正面或反面的。 自評是被考評員工列舉自己的事例，他評則是被考評員工直屬經(jīng)理（也就是四代）、被考評員工自愿指定的團(tuán)隊(duì)內(nèi)2個伙伴和團(tuán)隊(duì)外的2個伙伴，共5個人為被考評員工列舉事例。 當(dāng)四代收到所有事例后，再根據(jù)事例所屬的考評內(nèi)容加分項(xiàng)來給被考評員工加分，最終根據(jù)總分給員工劃定一個等級，這就是Release考評的全過程。
第二個H - How to improve 這個H要回答對于反饋的處理，以及整個流程演化的過程。
經(jīng)過上面三步，考核的內(nèi)容和方式就確定了，那么是不是每次這么執(zhí)行一下就可以了呢？很顯然不是這么簡單。 就像前面說的那樣，前面確定的那些內(nèi)容和形式只不過是一個并不知道是否正確的種子，也僅僅是個起點(diǎn)而已，能否讓績效考核這個小不點(diǎn)隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展成長為一棵參天大樹，還需要不斷的演化和調(diào)整。 在每個Release結(jié)束，四代不僅會組織績效考核，還有一件事也是四代無論如何都不會掉以輕心的，這就是團(tuán)隊(duì)對于考核流程本身的反饋和建議，包括考核內(nèi)容和形式在內(nèi)一切考核相關(guān)的事情。 四代會提前發(fā)出這些內(nèi)容，然后組織一次會議專門討論這個議題。四代對所有反饋的內(nèi)容無比重視，因?yàn)樗拇?，任何流程要發(fā)展壯大都離不開每個人的參與與反饋。任何東西一旦停止演化和調(diào)整，就表明它已經(jīng)死了。四代收集到反饋以后，會在下個Release研發(fā)的過程中整理并調(diào)整考評流程，然后大家一起討論并在Release結(jié)束時立即開始執(zhí)行。 所謂的敏捷開發(fā)流程，也就是快速的開發(fā)，快速的測試，快速的發(fā)布，快速的反饋，以及快速的調(diào)整吧，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。 而在這個快速迭代的過程中，完成一切的粘合劑，就是溝通。溝通是一個團(tuán)隊(duì)最重要的事，在考評流程也非常正確。
第三部分：溝通管理 對于溝通在團(tuán)隊(duì)中的作用，無比重要，生死攸關(guān)，無論怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，這個前面已經(jīng)討論過了。 在團(tuán)隊(duì)中，四代采用了“實(shí)時溝通”與“一對一溝通”，它們一正一輔相結(jié)合，可以解決目標(biāo)管理和績效考核中大部分的問題。 “實(shí)時溝通”一般發(fā)生在事件發(fā)生后的第一時間，不管是安撫、解決問題，還是鼓勵、獎勵，第一時間最有效，最高效。 “一對一溝通”每個人每月一次，稍微正式一點(diǎn)，用于解決那種不是很緊急，或者平時不太好開口的問題。 無時不在的溝通、鼓勵、培訓(xùn)和陪練，使得敏捷開發(fā)的流程順利的向前運(yùn)作，這也使得目標(biāo)管理和績效考核這個系統(tǒng)隨著團(tuán)隊(duì)的不斷磨合而不斷茁壯成長。 |
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