來(lái)源 ｜ 湛廬文化出品 沃倫·本尼斯所著的《領(lǐng)導(dǎo)者》

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領(lǐng)導(dǎo)力與品格有關(guān)。人的品格會(huì)不斷演化，成為領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程恰似成長(zhǎng)為一個(gè)完整的人的過(guò)程。

大多數(shù)組織用來(lái)評(píng)估高管人員的典型標(biāo)準(zhǔn)通常有七條：專業(yè)能力、人際能力、概念能力、業(yè)績(jī)記錄、鑒賞力和判斷力、決斷力和品格。

其中，最后兩條最難以界定、測(cè)量或者培養(yǎng)。我們顯然也不知道該如何教人們改善決斷力和品格，各大商學(xué)院也鮮有嘗試，但我們很清楚它們是如何形成的。

有意思的是，許多高管是因?yàn)槠犯裨蚧驔Q斷力不足而中途下臺(tái)或者升遷無(wú)望，但卻從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)有誰(shuí)是因?yàn)榍啡睂I(yè)能力而提早結(jié)束事業(yè)生涯的。不無(wú)諷刺的是，偏偏是領(lǐng)導(dǎo)力中最為重要的部分卻最難以量化評(píng)估。

要保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造出可以產(chǎn)生智力資本的社交架構(gòu)。

在這一架構(gòu)的結(jié)構(gòu)、搭建和設(shè)計(jì)過(guò)程中最為重要的就是羅莎貝斯·莫斯·坎特曾提出的4F。

• 專注（Focused）

• 靈活（Flexible）

• 快速（Fast）

• 友好（Friendly）

我們還可以加上第5個(gè)F，即樂(lè)趣（Fun）。只要是組織中人們心之所向、樂(lè)意為之的，那么任何一種組織架構(gòu)都是可以良好運(yùn)轉(zhuǎn)的。相比之下我們更為關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣激發(fā)和創(chuàng)造一個(gè)互尊、互愛(ài)、互信的組織文化。

組織的核心是思想、創(chuàng)新、想象力、創(chuàng)造力等這些智力資本，當(dāng)今社會(huì)尤其如此。

邁克爾·艾斯納（Michael Dammann Eisner）

最聰明的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)缫岩庾R(shí)到這一點(diǎn)。電力巨頭ABB公司的總裁珀西·巴內(nèi)維克告訴我們，“釋放腦力”才是最大的挑戰(zhàn)。迪士尼的邁克爾·艾斯納在提到他的動(dòng)畫(huà)制作團(tuán)隊(duì)時(shí)則說(shuō)：“我們的資產(chǎn)就是人才?！?/p>

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、達(dá)成愿景的決心與激情的重要性無(wú)論怎樣強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。

赫爾曼·米勒公司前任主席馬克斯·德普雷曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是看清現(xiàn)實(shí)。”這不過(guò)是設(shè)定目標(biāo)和指引方向的另一種說(shuō)法。一旦缺失了共同目標(biāo)下的同心協(xié)力、攜手共進(jìn)之感，公司就會(huì)陷入困境。

目標(biāo)明確的反面就意味著漫無(wú)目的、隨波逐流。當(dāng)然我們所言目標(biāo)也并非是過(guò)去那種用于鼓舞、刺激、激勵(lì)員工的老式目標(biāo)，它必須能引起共鳴，具有一定的意義。

談到意義，我們最愛(ài)舉《花生漫畫(huà)》中的一個(gè)例子。露西問(wèn)施羅德（當(dāng)然，施羅德又在彈鋼琴，根本不理睬露西）知不知道什么是愛(ài)。施羅德馬上立正站好，肅然吟道：“愛(ài)：名詞，指一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人或一群人的深沉、濃烈、難以言說(shuō)的感情。”然后，一屁股坐回去繼續(xù)彈鋼琴。最后一格漫畫(huà)是露西望著遠(yuǎn)方憤憤地說(shuō)：“紙上談兵！”大多數(shù)組織的使命陳述也同樣是紙上談兵。

所以，目標(biāo)不僅要有意義，而且還要與追隨者有切身的關(guān)聯(lián)。事不關(guān)己的目標(biāo)是毫無(wú)意義的。

在《亨利四世》的第一幕中，莎士比亞筆下的威爾士預(yù)言家格倫道爾對(duì)豪斯伯吹噓：“我能夠召喚地心深處的魂靈?！焙浪共会樢?jiàn)血地回?fù)簦骸罢賳菊l(shuí)不會(huì)？我也能，問(wèn)題是它們肯來(lái)嗎？”

建立并維持信任的能力是領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。

即使是世上最美好的愿景，如果在組織中缺乏信任，同樣是毫無(wú)意義的。信任是維系一個(gè)體系的社會(huì)黏合劑，建立信任困難重重，失去信任卻輕而易舉。

前不久，我們收到了《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中一位CEO的來(lái)信，他說(shuō)：

“我們這里有幾千名員工、工會(huì)會(huì)員和其他成員，他們都只想走老路，極不愿意接受對(duì)未來(lái)的任何改變。”

其實(shí)，這家公司的真正問(wèn)題在于員工對(duì)CEO和高級(jí)管理層的不信任，這位CEO是個(gè)古板強(qiáng)權(quán)的家長(zhǎng)式作風(fēng)的人，無(wú)法與組織中重要的利益相關(guān)者建立起信任關(guān)系。真正的問(wèn)題出在他自己身上，而不是工會(huì)。頗具諷刺意味的是，這位CEO是他們那個(gè)行業(yè)中最有冒險(xiǎn)精神的領(lǐng)導(dǎo)者，可惜由于信任的缺乏，他也無(wú)法“召喚出地心深處的魂靈”。

1995年12月12日，湯姆·弗里德曼在《紐約時(shí)報(bào)》上發(fā)表的關(guān)于伊扎克·拉賓被刺的文章中提到了拉賓成功的秘訣所在：“拉賓先生有著領(lǐng)導(dǎo)能力中最為重要的品質(zhì)，即坦誠(chéng)真實(shí)。他從不擺架子，亦從不偽裝，你所看到的即是真實(shí)的他?！?strong>以色列人民知道拉賓是值得信賴的，因而絕對(duì)地信任他會(huì)帶領(lǐng)人民去做正確的事情。沒(méi)有這份信任，拉賓是不可能冒著極大風(fēng)險(xiǎn)做出妥協(xié)，與巴基斯坦解放組織一起向前推動(dòng)和平進(jìn)程的。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)自身的樂(lè)觀——有時(shí)甚至是毫無(wú)依據(jù)的樂(lè)觀，神奇地感染周?chē)膯T工，把他們吸引到自己的愿景中來(lái)。

對(duì)于樂(lè)觀的他們來(lái)說(shuō)，玻璃杯不會(huì)是半滿的，永遠(yuǎn)都將是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，他們相信自己能夠改變世界，至少能在世上留下自己的印跡。

領(lǐng)導(dǎo)者都是希望的傳播者。先哲曾說(shuō)過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者是“經(jīng)營(yíng)希望的人”。

美國(guó)前總統(tǒng)羅納德·里根以及富蘭克林·德拉諾·羅斯福之后的各位總統(tǒng)都具有這樣一種可以稱之為積極幻想的樂(lè)觀態(tài)度，即使在遇刺事件之后也依然如此。為里根服務(wù)了六年的民意調(diào)查專家理查德·沃瑟林談道，在1982年經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的時(shí)候，有一天他拿著半個(gè)月來(lái)的調(diào)查報(bào)告走進(jìn)了總統(tǒng)辦公室，給里根帶來(lái)了一個(gè)壞消息：“您的支持率僅有32%，與歷任總統(tǒng)在執(zhí)政第二年的支持率相比，您的是最低的?！崩锔π?，說(shuō)道：“迪克，別擔(dān)心。大不了，我再出去試著被刺殺一次。”

領(lǐng)導(dǎo)者更崇尚取得成功的行動(dòng)，這是一種把愿景和目標(biāo)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的能力。

僅僅有愿景、信任和樂(lè)觀精神還不夠，領(lǐng)導(dǎo)者還必須扎扎實(shí)實(shí)地積極行動(dòng)，通過(guò)執(zhí)行才能收獲成果。領(lǐng)導(dǎo)者知道如何“搞定”事情，使得期許成真。

史蒂夫·喬布斯在蘋(píng)果電腦公司的全盛時(shí)期曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者身體力行。”目標(biāo)達(dá)成前，領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)刻保持對(duì)任務(wù)的專注。