成功領(lǐng)導(dǎo)的十大要素

李德榮

　　一個領(lǐng)導(dǎo)者如何使大亂變?yōu)榇笾危吭鯓訉W(xué)會不僅接受變革與錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實，而且把其當(dāng)成事業(yè)發(fā)達(dá)的契機(jī)？要順應(yīng)變革時代，構(gòu)筑嶄新未來，創(chuàng)建不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取的企業(yè)，本尼斯認(rèn)為有十大成功因素，這十大成功要素也正是領(lǐng)導(dǎo)自我設(shè)計的十大要點：
　　
　　1領(lǐng)導(dǎo)者要會實現(xiàn)夢想
　　領(lǐng)導(dǎo)者都有制訂激動人心的規(guī)劃的能力，使他手下的員工走入一個新的天地，并把規(guī)劃變成現(xiàn)實，并不是每一個領(lǐng)導(dǎo)者都具有我要介紹的十大特征，但他們都具備這方面的能力。彼得·瓊克說，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是解釋要干的事。馬克斯·德·佩里在他的《領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)》一書中寫道：“領(lǐng)導(dǎo)的首要責(zé)任是解釋現(xiàn)實。最后的責(zé)任是說謝謝你。其他時候都是員工的公仆。”
　　實現(xiàn)夢想的過程可分為以下5個步驟。第一步是交流遠(yuǎn)景規(guī)劃。榮格說：“一個未被人理解的夢僅僅是一個發(fā)生過的現(xiàn)象。一旦被人理解，就會成為一段鮮活的人生經(jīng)歷。”吉姆·柏克用他一生的40%時間去研究強(qiáng)生公司的信條。800多位經(jīng)理參加了強(qiáng)生公司召開的會議，在會議上他們逐行地研讀信條，以發(fā)現(xiàn)應(yīng)該對信條做什么樣的修改。像美國憲法一樣，這個信條一直發(fā)揮作用。
　　其他的幾個步驟是精選人才、獎勵、重新培訓(xùn)、重新組織。
　　卡爾森，SAS公司的總裁，以他的親身經(jīng)歷對所有5個步驟做了詮釋。
　　卡爾森的規(guī)劃是到1995年，使SAS公司成為全球僅存的五六家運(yùn)輸公司之一——他認(rèn)為到那時，只有五六家能生存下來，他可能是對的。為了實現(xiàn)這個規(guī)劃，他確立了兩個目標(biāo)，第一是使SAS領(lǐng)先于其他競爭者；第二，創(chuàng)造新的市場。他選擇了公務(wù)出差者，他認(rèn)為這是一塊有大利可圖的市場——它不像大學(xué)生、旅行社的業(yè)務(wù)員或其他什么人。為了更多地吸引公務(wù)出差者，他鼓勵員工們同這些出差者交流并對這些行為加以獎勵。他估計每天在員工們與現(xiàn)在或潛在的顧客之間會發(fā)生63000多次交流。他把這些交流稱為“真正的時刻”。
　　卡爾森還寫了一本出色的卡通書“小紅書”，向員工們宣傳公司的規(guī)劃。在哥本哈根，他建立了一所學(xué)院用來培訓(xùn)員工。除此之外，他還革除了整個公司的官僚主義弊病。公司的組織圖不再像座金字塔——而是像一系列的圓圈，一個星系。事實上，他的這本書英文名字是《真正時刻》，而它瑞典原文名字就叫《拆掉金字塔》。
　　其中一個圓圈，公司的一個組成部分是哥本哈根——紐約航線。所有的工作人員：飛行員、領(lǐng)航員、工程師、乘務(wù)人員、行李搬運(yùn)工、行李寄存人員都在一個自我管理、自主經(jīng)營的團(tuán)體里工作，利潤分享。這樣，他們都參與到為公司創(chuàng)利的活動中。哥本哈根——法蘭克福航線也是這樣。整修公司都被劃分為這樣一些小規(guī)模的、平等的小組。
　　通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說：“昨天的老板、昨天的管理者是那些比手下員工懂得多一些的人，而明天的經(jīng)理、老板是通過遠(yuǎn)景規(guī)劃、共同的價值觀、共同的企業(yè)目標(biāo)來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的。”這就是領(lǐng)導(dǎo)者制訂并實施規(guī)劃的能力。耶茨說：“責(zé)任產(chǎn)生于夢想。”規(guī)劃是醒著的夢想。一個領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就是將規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實。要這樣做，他就要對自己的領(lǐng)地進(jìn)行變革，不管這領(lǐng)地是電影業(yè)、計算機(jī)業(yè)、新聞界或者是整個美國。
　　
　　2承認(rèn)錯誤
　　企業(yè)咨詢顧問唐納德·米切爾的精辟言論對此做了概括。這些人，像芭芭拉·科迪，不是懼怕犯錯誤，而是在犯錯誤時承認(rèn)錯誤。像吉姆·柏克那樣，他們創(chuàng)造了一種氛圍，冒風(fēng)險是受到鼓勵的。像西德尼·波洛克，告訴與他們一道工作的人，只有一種錯誤，那就是什么都不干。正像前加州大學(xué)洛杉磯分校橄欖球隊教練約翰·伍登說的那樣：“失敗不是犯罪，只是沒有眼界。”
　　
　　3鼓勵下屬員工對自己說不，因為這會使領(lǐng)導(dǎo)者考慮問題更全面，更深刻
　　諾伯說·維納告訴我：“直到聽到別人的反應(yīng)，我才知道應(yīng)該說什么。”每一位領(lǐng)導(dǎo)者都知道，在一生中能有人對自己講真話是多么重要。在本尼斯《領(lǐng)導(dǎo)者》而做的專題采訪時，我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣現(xiàn)象，絕大多數(shù)總裁都沒有離過婚。本尼斯認(rèn)為一個原因是，夫妻雙方可以相互信賴。妻子或丈夫，你信賴的人頂撞你，這會使你深思，因為它使你更好地認(rèn)識自我。
　　
　　4鼓勵不同意見
　　這是由前一點必然發(fā)展而來的。領(lǐng)導(dǎo)者需要他周圍的人發(fā)表相反意見，哪怕他們的意見荒誕不經(jīng)。那些“不同意見傳感器”告訴他們期望與實際進(jìn)展情況之間的差異。
　　實際上，領(lǐng)導(dǎo)者被分為兩類：有些領(lǐng)導(dǎo)人雇傭有思想的人、觀點不偏不倚的人，這些人能折射出領(lǐng)導(dǎo)者的意見和欲望。有些領(lǐng)導(dǎo)者雇傭與自己觀點具有互補(bǔ)性的人，這些人對企業(yè)和社會的觀點具有互補(bǔ)性。約翰·斯古利，一位愛做夢的人，雇傭了一位講求實際的人做他的辦公室主任，但即使與自己觀點互補(bǔ)的人就在身邊，讓他們說真話也并非易事。薩姆·戈德溫，在辦公室呆了六天六夜，把他手下的人召集在一起，說：“我想讓你們確切地告訴我，我和MGM哪些地方做得不對。即使這樣說意味著你們將失去工作。”領(lǐng)導(dǎo)者周圍的人對于當(dāng)他們直言不同意見時將碰到的危險特別在意。差不多是在30年前，赫魯曉夫訪問美國時，他在華盛頓新聞俱樂部舉行了一個記者招待會，第一個問題——通過翻譯是“今天你談到你的前任斯大林的殘酷統(tǒng)治，那時你是他最親密的助手和朋友，在這個時期，你在干什么？”赫魯曉夫的臉氣得通紅。“誰問的這個問題？”他咆哮道。在場的500位記者都低下了頭。“誰問的這個問題？”他又問道，“那時我在干什么？”對于一個組織來說，悲劇之一就是，即使他周圍的人心里如明鏡，他們還是看著自己的領(lǐng)導(dǎo)者犯錯誤，而不去阻攔。
　　要想制止這種傾向蔓延，領(lǐng)導(dǎo)者們就必須認(rèn)真地聽取別人的反對意見，和員工們打成一片，鼓勵不同意見。領(lǐng)導(dǎo)要做到和員工在一起，如果不是事先知道，簡直分不出誰是老板，誰是員工。摩蘭德堅持認(rèn)為總裁們應(yīng)精心挑選那些敢于直言的人，在一篇題目為《傻瓜李爾王：適應(yīng)未來的變革》的文章中，他對這樣一個老是向總裁報告的傻瓜做了如下的描述：“超乎正常思維，令人吃驚不解的真實情況讓人心煩，預(yù)報了宇宙萬物之變遷并深刻理解其中的偉大意義。嬉笑怒罵，尖刻發(fā)難，向所有被奉若神明的東西挑戰(zhàn)，向所有被專家權(quán)威證明是真實無疑、不容改變的東西挑戰(zhàn)。”每一位領(lǐng)導(dǎo)者都要像李爾王那樣，至少要有一位“傻瓜”跟隨左右。
　　
　　5有摘取諾貝爾獎的心理素質(zhì)：樂觀、信心和希望
　　本尼斯曾采訪的一位經(jīng)理說，他要是一位科學(xué)家，就一定能獲得諾貝爾獎金，因為他覺得什么事情都能干好。他用這種樂觀的人生態(tài)度去感染周圍的人。羅納爾德·里根就是這種渾身洋溢著樂觀主義精神的人。理查德·沃思林，里根總統(tǒng)的民意測驗者，告訴我們，有一天他告訴里根遇刺一年后公眾對他的支持率降至歷史最低點，而一年以前，他剛遇刺后，公眾對他的支持率卻是創(chuàng)紀(jì)錄地上升。一般情況，他不單獨見總統(tǒng)，這次，沒有人和他一起去，里根見他一個人進(jìn)來，就說：“告訴我有什么壞消息。”沃思林告訴他民意測驗結(jié)果。這不僅是總統(tǒng)遇刺以后最低的，也是歷屆總統(tǒng)在任期第二年所獲得的最低支持率。里根聽后說：“迪克，別著急，我這就出去，讓別人再殺我一回。”
　　樂觀和希望給人們提供了選擇的機(jī)會，相反的是絕望，你絕望是因為你覺得沒有選擇的機(jī)會了。卡特總統(tǒng)那個令人沮喪的講演就是這樣的例子，他覺得他講得很現(xiàn)實，但在我們看來他給我們帶來的只有絕望。一個領(lǐng)導(dǎo)者的世界觀是具有感染力的。卡特使我們悲觀失望，而里根，不管他有其他的什么缺點，卻給我們帶來了希望。
　　
　　6理解管理領(lǐng)域的皮格馬利翁效應(yīng)
　　在肖伯納的作品里，伊麗莎白知道在亨利·希金斯教授眼里，她永遠(yuǎn)是從倫敦東區(qū)來的賣花女。她覺得他永遠(yuǎn)不會接受在她身上發(fā)生的變化，而總是把她看成和以前一樣。她說：“一位小姐和一位賣花女的區(qū)別不在于她們怎樣做，而在于別人怎樣看。教授一直把我當(dāng)成一位賣花女，而且以后還會這樣做。你一直把我當(dāng)做小姐，而且以后還會這樣。”
　　杰·斯特林·利文斯頓因此將該效應(yīng)應(yīng)用于管理領(lǐng)域：
　　●經(jīng)理們希望從下屬身上得到什么，和以什么樣的方式對待下屬，很大程度上取決于下屬的表現(xiàn)和事業(yè)發(fā)展。
　　●高水平經(jīng)理的特點是，他們有能力建立更高的能力期望值，以便使其下屬去努力實施。
　　●下屬似乎經(jīng)常做他們認(rèn)為能干的事情。
　　領(lǐng)導(dǎo)者都希望從他周圍的人中得到更多的東西，也知道這些人都在變化成長。如果你希望得到更多的東西，你的朋友就會給你這些。艾斯卡蘭特認(rèn)為，洛杉磯的高中學(xué)生能學(xué)會微積分。事實確實如此。
　　同時，領(lǐng)導(dǎo)者對自己的期望也應(yīng)有一種客觀的態(tài)度。其原則是努力，但不要用勁過 度。設(shè)想你要訓(xùn)練參加奧林匹克運(yùn)動會，你就得先悠著點練。要是在今天的比賽中拉傷了肌肉，那么到明天比賽時你就會坐冷板凳。
　　好運(yùn)商店的前總裁唐·瑞奇說：“經(jīng)理的一個真正的責(zé)任是確立人們行為的標(biāo)準(zhǔn)、期望值。此責(zé)任是很重要的，因為如果你把標(biāo)準(zhǔn)定得太低，不論對個人還是對企業(yè)都是一種浪費。如果定得太高，一個人不能達(dá)到，你就將毀掉這個人或一個企業(yè)。但這并不意味著我們所有的人都不能在短時間內(nèi)失手。但如果你設(shè)計目標(biāo)是為了使所有的人都達(dá)不到，那也會將一個人或一個企業(yè)斷送。……我認(rèn)為理想的辦法是，稍稍夠一下就能達(dá)到，但不能老是達(dá)不到。”
　　
　　7具有一種克利茨基式的“直覺”
　　克利茨基是他那個時代最優(yōu)秀的冰球運(yùn)動員，他說重要的是知道冰球?qū)L到哪兒，而不是冰球現(xiàn)在在哪兒。
　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對文化以及公司的發(fā)展方向有所直覺。如果他們在開始時沒有這種直覺，那么在他們實施自己計劃時也要有這種直覺。
　　伊麗莎白·德瑞特別以1998年總統(tǒng)競選為例，說明在政治領(lǐng)域里也有類似現(xiàn)象。許多人都不明白布什對杜卡基斯的愛國主義態(tài)度提出質(zhì)疑時，杜卡基斯為何聽之任之，而不加阻止。這是因為杜卡基斯直覺上的問題。一個在官場上混了多年的人，有時又令人吃驚地喪失直覺——自發(fā)性，知道怎樣抓住機(jī)遇，采取行動，一位總統(tǒng)必須有這種直覺——但是兩位候選人都沒有。
　　
　　8要有長遠(yuǎn)眼光，領(lǐng)導(dǎo)者要有耐心
　　阿曼德·哈默在89歲時，說他現(xiàn)在只制訂一個10年規(guī)劃，因為他希望能看到它的實現(xiàn)。芭芭拉·科迪43歲，認(rèn)為她還有時間找到一個新工作，或者開始一項新事業(yè)。日本人的耐心超乎我們想像——一個公司居然制定了一個250年的遠(yuǎn)景規(guī)劃。
　　最近一期的《幸?！冯s志認(rèn)為華爾街有時也在獎勵長遠(yuǎn)的規(guī)劃。迪斯尼公司的馬歇爾·艾斯納派羅伯特·帕卻克去法國主持建立一個新的歐洲迪斯尼樂園。他預(yù)計在1992年歐洲市場會打開新局面。迪斯尼股票的上升肯定是對艾斯納的獎勵?？栙M德也正在籌劃一個世界上最大的項目。他在英國有一家銀行，他準(zhǔn)備在布魯塞爾、巴塞羅納、巴黎和維也納都建立自己的銀行。
　　
　　9懂得維持均衡
　　領(lǐng)導(dǎo)者要在公司中所有的競爭單位之間尋求一種平衡。吉姆在他的著作《管理先鋒》中稱這種均衡是一流公司所遵循的第一原則。他引用阿科公司前總經(jīng)理布拉肖的話說：擺在我案頭的每一個決策都是受多個因素影響的；它們是對公眾輿論的影響、周圍小組的反應(yīng)、對其他行為群體——顧客、稅制改革、反核運(yùn)動——施加的影響、政府的限制、州和市政府、通貨膨脹和政府反通貨膨脹的措施、工會的態(tài)度；石油輸出國組織的協(xié)定，可以預(yù)見的利潤、風(fēng)險程度、在充滿競爭的市場上如何獲得資金、我們企業(yè)的競爭能力。
　　領(lǐng)導(dǎo)者們意識到維持公司內(nèi)部均衡的重要性，因此對迪克·弗瑞斯綜合癥特別小心（我反對把它叫作弗瑞斯車輪），弗瑞斯產(chǎn)生了一種萬花筒般的奇妙設(shè)想，為顧客提供全方位的服務(wù)，不僅把顧客送到他們各自的目的地，而且他們還準(zhǔn)備了大型轎車在機(jī)場和飯店迎候他們。為達(dá)此目的，他甚至將公司更名，它已不叫UAL聯(lián)合航空公司。公司的新名稱是阿斯吉斯。它并不意味著什么，只是體現(xiàn)了一種風(fēng)格。但是弗瑞斯的設(shè)想是不切合實際的，他忘記了在競賽中還有其他運(yùn)動員，僅指兩個就夠了：飛行員工會和董事會，他僅僅看到外面的世界很精彩，而沒有注意到發(fā)生在他身邊的變化。飛行員工會要購買航空公司，而董事會則大為惱火。當(dāng)輪子就要全速轉(zhuǎn)動時，他被解除了職務(wù)，公司又恢復(fù)了原來的名字。
　　讓人眼花繚亂的設(shè)想決不能不顧世界的實際情況和復(fù)雜的環(huán)境，不能破壞公司內(nèi)部的均衡性。
　　
　　10要有戰(zhàn)略盟友和伙伴
　　領(lǐng)導(dǎo)者看問題要有全局的眼光，現(xiàn)在已沒有什么東西能藏著掖著，而不被別人知曉。未來精明的領(lǐng)導(dǎo)者會意識到與其他企業(yè)建立同盟關(guān)系是多么重要，因為這些組織與他們的命運(yùn)是息息相關(guān)的。因此SAS不但與阿根廷一家航空公司以及弗蘭克·洛倫佐航空公司攜手合作，還在尋求與其他公司建立合作伙伴關(guān)系。挪威的聯(lián)邦特快傳遞公司——有3500名雇員，是挪威最大的航空公司之一，將要與美國的聯(lián)邦特快傳遞公司建立一種伙伴關(guān)系。通用電器公司與大不列顛的通用電器公司建立了許多合資企業(yè)，在四個生產(chǎn)部門緊密合作，盡管這種合作是名義上的，公司之間并沒有太多的關(guān)聯(lián)。通用電器公司開始想購買它在英國的同名企業(yè)，但最終還是選擇了與這些企業(yè)合伙結(jié)盟的方式。
　　這就是為什么這群領(lǐng)導(dǎo)者蓬勃發(fā)達(dá)的原因所在，這是他們構(gòu)筑未來的方式。后來的領(lǐng)導(dǎo)者呢？下一代領(lǐng)導(dǎo)者將具有一些共性：
　　●受過廣博的教育
　　●無限的好奇心
　　●熱情奔放，永不停息
　　●追求長遠(yuǎn)發(fā)展而不囿于眼前的蠅頭小利
　　●追求卓越
　　●辦事迅速敏捷
　　●對人充滿信心，具有團(tuán)隊精神
　　●有規(guī)劃、設(shè)想能力
　　●樂于冒風(fēng)險
　　在他們表現(xiàn)自己的時候，他們將制作新電影、創(chuàng)建新產(chǎn)業(yè)，也許還要開拓一個嶄新的世界。
　　如果這聽上去像不可能實現(xiàn)的夢想，請你好好想想吧，表現(xiàn)自己比否定自己更容易，更有裨益。