文|陳爽（知本咨詢國企產(chǎn)業(yè)研究院院長、組織管控專家）

隨著外部環(huán)境的快速變化，以及不確定性增強，戰(zhàn)略過程管理也顯得越來越重要了。

戰(zhàn)略的過程管理，管什么？

管的是偏差。

我們進行戰(zhàn)略的過程管理，就是要不斷發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與規(guī)劃計劃之間是否偏移了方向，是否未達到效果，是否出現(xiàn)了新的變化和影響等等。

根據(jù)企業(yè)的具體執(zhí)行情況，我們把這些偏差可以大致分為三類：

一、目標偏差

第一類，我們稱之為“目標偏差”。

當本期的發(fā)展水平，或者我們稱之為“本期預測值”，與目標設定之間存在偏差，就產(chǎn)生了這個“目標偏差”。

出現(xiàn)目標偏差，我們就要“管目標”。

如果這個偏差是高于原目標值的，那么說明出現(xiàn)了新的機會，這就需要我們的企業(yè)深入挖掘這個機會，找到獲取路徑，贏得更高的業(yè)績。

如果這個偏差是低于預測水平的，那么首先是要分析可能的風險點，是否存在風險隱含，通過相關管理措施來消除隱患或降低風險水平。

另一方面，響應環(huán)境的變化，還要進一步分析哪些戰(zhàn)略路徑和舉措是可繼續(xù)推行的，梳理清楚，加大執(zhí)行力度，在逆境中確保業(yè)績相對穩(wěn)定。

二、執(zhí)行偏差

第二類偏差是“執(zhí)行偏差”。

也就是企業(yè)實際的戰(zhàn)略執(zhí)行與預期存在差距，影響了執(zhí)行效果。

出現(xiàn)執(zhí)行偏差，我們自然是要“管執(zhí)行”。

對于高于預期的情況，要總結(jié)有利因素和實施經(jīng)驗，讓這樣的經(jīng)驗能夠進一步擴大推廣，提升企業(yè)的整體業(yè)績和效益。

但更多的情況可能是，執(zhí)行效果低于預期了。

這個時候要深入分析產(chǎn)生偏差的關鍵環(huán)節(jié)和核心原因，找到責任人，加大改進落實力度。

這個通常也是我們進行戰(zhàn)略過程管理的當中最重要的工作內(nèi)容。

三、預測偏差

第三類偏差是“預測偏差”，就是本期預測與上一期預測水平之間存在比較明顯的差異。

發(fā)現(xiàn)了這個偏差，就是我們企業(yè)要加強管理能力的時候了。

首先要加強市場分析能力，積極挖掘機會，贏取可能的市場與客戶，把預測外的轉(zhuǎn)入預測內(nèi)，進行必要的規(guī)劃滾動調(diào)整。

第二是要加強業(yè)務把控能力，在市場分析的基礎上，能夠有效洞察，把握大勢，避免業(yè)務出現(xiàn)大起大落，影響經(jīng)營決策效率和效果。

最后還要加強風險管控能力，突出風險的應對應急能力。

綜合起來我們說，進行戰(zhàn)略執(zhí)行的過程管理，最核心的就是要找出三個偏差，并且從市場洞察、執(zhí)行效率、風險管控三個方面加強能力建設。

四、華潤集團戰(zhàn)略實踐

接下來我們一起看一看戰(zhàn)略過程管理的最佳實踐。

過程管理國內(nèi)就有很好的實踐，這就是華潤集團的6S管理體系。

6S管理體系，實際上是由六個管理體系構(gòu)成的，分別包括：戰(zhàn)略規(guī)劃體系，商業(yè)計劃或者全面預算體系，管理報告體系，內(nèi)部審計體系，業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考評體系。

我們重點來看下第二個階段，戰(zhàn)略的過程管理部分。

在6S管理體系的執(zhí)行中，最關鍵的內(nèi)容是商業(yè)計劃體系或者全面預算體系。

這個環(huán)節(jié)強調(diào)的是戰(zhàn)略規(guī)劃與具體行動的高度一致性，關注的是各業(yè)務單元對戰(zhàn)略和商業(yè)模式的充分理解與認同。

從戰(zhàn)略規(guī)劃到商業(yè)計劃，是戰(zhàn)略逐層分解的過程。

通過平衡計分卡，企業(yè)將財務、客戶、流程、學習成長四個層面的戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)化為具體的評價指標，并進一步向行動方案進行轉(zhuǎn)化。

 圖：華潤6S管理體系中的商業(yè)計劃制定

從華潤6S體系的執(zhí)行情況看，公司把商業(yè)計劃作為全面預算管理的核心內(nèi)容。

可以說，二者是相輔相承，緊密結(jié)合的。

在這個操作當中有一個關鍵的秘籍，就是華潤在商業(yè)計劃制定和實施中，構(gòu)建了一個一體化的、滾動調(diào)整的規(guī)劃表格體系。

這個表格體系，跟我們平時做的戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定是不一樣的。

我們的企業(yè)在做規(guī)劃目標設定或者計劃目標設定的時候，會圍繞收入、利潤等指標進行預測。

而我們這里說的滾動規(guī)劃表，是由兩個部分構(gòu)成的。

一是與財務報表體系相一致的三個預算報表體系，也就是資產(chǎn)負債預算表、損益預算表和現(xiàn)金流量預算表。

另外一個部分是與業(yè)務環(huán)節(jié)緊密關聯(lián)的，經(jīng)濟方面的預算表格體系。

華潤結(jié)合不同的區(qū)域，不同的業(yè)務線或者產(chǎn)品線來細分展開，形成嚴密的邏輯構(gòu)建，來計算未來五年經(jīng)營情況的變化。

基于這樣的一個經(jīng)營預算表格體系測算，再來形成財務三大報表體系的關鍵數(shù)據(jù)支持，從而構(gòu)成一個比較完整的、系統(tǒng)化的滾動規(guī)劃表格體系。

形成了完整的商業(yè)計劃和滾動規(guī)劃表格體系，之后的過程管理就沿著這個核心內(nèi)容，來推動實施并進行動態(tài)監(jiān)控。

動態(tài)監(jiān)控與分析的過程中，華潤采取了“管理報告”的模式來推進。

大家看到的下面這張表，展現(xiàn)的就是華潤水泥在戰(zhàn)略執(zhí)行中，每個季度開展的管理報告工作。

 圖：華潤水泥的管理報告

管理報告由兩個部分組成：一個是與滾動規(guī)劃表格體系對應的部分，如左邊這張表。

相應評價的內(nèi)容就是年初設定的具體管理內(nèi)容和關鍵財務指標和業(yè)務指標，也就是滾動規(guī)劃表的核心內(nèi)容。

“與歷史比、與預算比、與標桿比”的三個維度，幫助華潤集團進行發(fā)展的動態(tài)定位，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中是否存在“偏差”，并分析偏差背后的原因所在。

這就相當于企業(yè)在做階段性的復盤工作，可以更好的指導后續(xù)戰(zhàn)略實施工作的針對性改進。

 五、華為戰(zhàn)略管理

華為在戰(zhàn)略執(zhí)行中也非常強調(diào)過程管理。

與華潤相似，華為在過程管理中也采用了經(jīng)營分析報告的方式來推進定期監(jiān)測與滾動調(diào)整。

我們可以看到，華為的經(jīng)營分析報告是由三個部分組成的：

一是例行分析，包括KPI執(zhí)行一覽，分區(qū)域、分產(chǎn)品等指標達成情況，計劃執(zhí)行、財務預測等維度的差異分析等；

二是專項分析，包括重點工作的推進情況，基于前期規(guī)劃提出的專項工作執(zhí)行情況，如設備毛利專項、服務成本專項、應收帳款專項等；

三是預測分析，在指標達成的基礎上，進一步對下一階段和年度執(zhí)行結(jié)果進行預測，圍繞必要的環(huán)境分析對下一階段市場變化進行滾動預測，形成業(yè)績目標達成的機會判斷和風險判斷等。

 圖：華為的戰(zhàn)略動態(tài)監(jiān)測與規(guī)劃調(diào)整管理

華為通過經(jīng)營分析報告制度，實現(xiàn)了以季度為周期推進戰(zhàn)略實施的過程管理。

當然不僅僅是形成報告，在具體操作中，華為還以經(jīng)營分析會的方式加強內(nèi)部研討，并形成新一期的數(shù)據(jù)預測，迭代規(guī)劃調(diào)整更新。

看過了華潤、華為等優(yōu)秀企業(yè)的具體實踐，我想各位企業(yè)朋友對于戰(zhàn)略規(guī)劃的過程管理，會有更直觀的理解。

這些優(yōu)秀企業(yè)的實踐盡管有一些操作層面的差異，但是其核心內(nèi)容都是要找出三個偏差——“目標偏差”、“執(zhí)行偏差”、“預測偏差”，針對不同的偏差問題，落實“抓機會”、“促執(zhí)行”、“控風險”三項核心任務。

把握了這個要點，相信我們企業(yè)的戰(zhàn)略落地將會更加有效！