——《華為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)講義》精化分享

管理的核心是什么？管理的核心是建流程、建體系、建系統(tǒng)。管理的目標(biāo)則是流程化組織建設(shè)。

2018年3月，華為創(chuàng)始人，CEO任正非在《關(guān)于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀(jì)要》中指出：

公司要堅(jiān)持業(yè)務(wù)決定組織，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，發(fā)揮大平臺優(yōu)勢，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)的組織。

公司要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)決定組織，使組織適應(yīng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)。構(gòu)建組織要滿足三個(gè)要求：聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)。

目前公司的組織運(yùn)作要從管控型轉(zhuǎn)向支持作戰(zhàn)型。組織運(yùn)作是為了作戰(zhàn)，不是為了管控。管控是管控問題，我們怎么把怎么把自己的作戰(zhàn)也管控得動彈不得了呢？未來在運(yùn)作方式上，要逐步推廣“平臺 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”的方式，這是一種理念，實(shí)現(xiàn)的方式有很多。職能部門要平臺化、平臺要服務(wù)化、服務(wù)要市場化。公司仍然需要構(gòu)建流程化組織，否則大兵團(tuán)作戰(zhàn)怎么實(shí)現(xiàn)。流程的繁瑣不是科學(xué)，但必須先立后坡。眼鏡蛇擺動就是最好的KPI運(yùn)作，眼鏡蛇蛇頭擺過來，關(guān)節(jié)跟隨著動，身體就擺過來了，但關(guān)節(jié)之間的連接是沒有變化的。公司需要流程化管理，拋棄流程運(yùn)作我們就是游擊隊(duì)。我們要逐步改變流程決策機(jī)制，不確定性事務(wù)采用以主官為主體的團(tuán)隊(duì)決策，確定性事務(wù)采用以高級職員為中心的首長負(fù)責(zé)制。

華為的流程架構(gòu)效仿IBM的做法，把公司主干業(yè)務(wù)分成三段：

1、把產(chǎn)品開發(fā)出來。產(chǎn)品從有概念開始，到設(shè)計(jì)、制造、面市，就是IPD。IPD是解決創(chuàng)新技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、生命周期管理端對端業(yè)務(wù)運(yùn)作的研發(fā)管理體系。

2、把產(chǎn)品賣出去、變現(xiàn)。產(chǎn)品要有客戶買。從發(fā)現(xiàn)線索，到形成機(jī)會點(diǎn)，訂單、發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收回款，就是LTC。LTC是從線索、銷售、交付到回款的主業(yè)務(wù)流程。

3、售后服務(wù)。只有上帝做的東西才沒問題?，F(xiàn)在沒有問題，時(shí)間長了也可能有問題?？蛻粲懈鞣N各樣的需求，產(chǎn)品要不斷改進(jìn)升級。有問題，公司就要解決，然后關(guān)閉。這就是ITR。ITR是面向所有客戶服務(wù)請求的端到端流程。

IPD、LTC和IT三大業(yè)務(wù)流有起始、終止，應(yīng)有相應(yīng)的組織去適配，不僅僅要匹配流程與IT，也要和客戶去匹配。三大業(yè)務(wù)流日復(fù)一日、年復(fù)一年，簡單、海量、重復(fù)的工作怎么做到更好？最好的方法就是要把系統(tǒng)流程化、模板化，然后最后用IT支撐。

公司有了主干業(yè)務(wù)，還要有人力，找到合適的人，干合適的事；要有采購、供應(yīng)鏈，提供穩(wěn)定的原材料供應(yīng)；要有法務(wù)，防控法律風(fēng)險(xiǎn)；要有政府與公共關(guān)系，因?yàn)楣静皇腔钤谡婵罩校灰腥A為大學(xué)，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給公司插上騰飛的翅膀。這就是業(yè)務(wù)支撐。

公司是三大業(yè)務(wù)流運(yùn)行下來就形成了公司的業(yè)務(wù)——財(cái)務(wù)三張表。圍繞三張表的財(cái)務(wù)領(lǐng)域支撐活動，就是大財(cái)經(jīng)。

大財(cái)經(jīng)從來就不是數(shù)據(jù)的創(chuàng)造者。大財(cái)經(jīng)只是大數(shù)據(jù)的搬運(yùn)者。

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很多企業(yè)對流程管理有著很深的“執(zhí)念”在于——原本混亂無章的管理希望通過一個(gè)信息化工具軟件去“開天辟地”。

實(shí)操經(jīng)驗(yàn)分享——改變無序管理局面成熟步驟：

第一：明確經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略方向；（方向解決的是去哪里的問題？）

第二：確定管理模式，確定組織架構(gòu)；（架構(gòu)解決的是什么樣的團(tuán)隊(duì)去的問題？）

第三：組織架構(gòu)下的職能部門職能分工和崗位設(shè)置及崗位職責(zé)；（職能分工解決的是團(tuán)隊(duì)中的人如何分工問題？）

第四：梳理原有業(yè)務(wù)流，確定主業(yè)務(wù)流，然后深入細(xì)化主業(yè)流（深入細(xì)化的操作就是主業(yè)務(wù)流的上下、左右流程是暢通的、是可以高效執(zhí)行的）。主業(yè)務(wù)流是企業(yè)利潤的源動力，流程再完善也要講究主次順序。

第五：依據(jù)架構(gòu)匹配合適的人才梯隊(duì)體系；（人才梯隊(duì)體系解決的是有什么標(biāo)準(zhǔn)去選擇匹配的團(tuán)隊(duì)人員？）

最后一步才是，選擇用IT管理工具（系統(tǒng)）去固化、去優(yōu)化、去不斷提升管理。