流程的價值在哪里？

漸華 2021-09-11

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作者：毛宇菲

先給大家呈現(xiàn)一些工作、生活中常遇到的場景，讓大家直觀的去感受流程到底有什么用。

案例一：某公司的研發(fā)物料申購周期特別長，研發(fā)人員無法知曉物料進展。大家抱怨的焦點是IT系統(tǒng)還不完善，研發(fā)物料申購的過程無法信息化呈現(xiàn)，項目助理需要時時跟采購員溝通，才能知道物料購買的進展，甚至出現(xiàn)項目助理填寫的紙件物料申請單，被采購員遺失的情況，這種情況下，項目助理還不能第一時間發(fā)現(xiàn)，造成了整個物料進度的延遲。確實，IT系統(tǒng)能提高信息的透明度，但沒有IT系統(tǒng)，這個問題是不是就一定沒法解決甚至無法優(yōu)化？我認(rèn)為不是這樣的，只要把物料申購的整個流程做一些規(guī)范，就可以大大降低申購方和采購方的溝通成本。

那這個流程要如何優(yōu)化呢？首先，采購做一個物料申購單的模板，excel就可以搞定，里面包括申購人、物料種類，數(shù)量，廠家，申購日期，采購指令發(fā)出日期，交期等相關(guān)信息（這個表格由申購者和采購共同完成）；第二步，所有申購人都必須按照模板填寫申購信息，通過電子郵件的方式發(fā)送給采購（連紙都省了）；第三步，采購在收到申購人的信息后，必須回復(fù)郵件，確保信息已經(jīng)傳遞到位。（避免丟單還不能及時發(fā)現(xiàn)的情況）第4步，采購在發(fā)出采購指令得到供應(yīng)商的回復(fù)后，完善物料申購單相關(guān)信息（采購指令發(fā)出日期，交期等）。在這個基礎(chǔ)上，還可以做第二步和第三步的優(yōu)化，設(shè)置一個共享文件夾，給相關(guān)人員開通權(quán)限，物料申購表單就放在共享文件夾中，供申請人員、采購人員編輯和查閱。

上面是一些初略的建議，有一些細(xì)節(jié)還可以在實施的過程中完善。但是不能看出，我們在流程上去下一些功夫，做一些改善，是可以提高工作效率，避免失誤的。

案列二：知識共享。很多企業(yè)都意識到了知識共享、經(jīng)驗傳承的重要性，但是有的企業(yè)做得好有的企業(yè)做得差，這是為什么呢？有人說，是因為我們公司的工程師，能力差，沒東西可以共享。有人說，我們公司的工程師不會講課。有人說，我們太忙了，天天做項目還來不及，哪里有時間共享。有人說，我們公司是矩陣組織，人都去產(chǎn)品線了，職能部門管不著，沒法共享。這些聽上去好像是原因，其實都是借口。或者說這些想法都是想靠人的自覺性在做共享，能實現(xiàn)這點的公司寥寥無幾吧？那應(yīng)該怎么去做？就幾種典型場景我們提供一些解題思路：所有發(fā)生的質(zhì)量問題，必須做質(zhì)量回溯，并且在部門內(nèi)部做宣講，同時回溯報告發(fā)送給所有相關(guān)的研發(fā)工程師學(xué)習(xí)；質(zhì)量回溯報告要歸檔；技術(shù)探討，首先確定技術(shù)探討的命題，講解人，講解日期；不用太頻繁，一個人講一個課題，一個禮拜講一次，如果一個部門20個人的話，轉(zhuǎn)一圈也需要4到5個月了，也留下了20個知識分享的內(nèi)容；簡單的課題排前面，安排給資歷淺的工程師，難的課題排后面，提供更多的準(zhǔn)備時間；設(shè)置考核，在職業(yè)發(fā)展通道中，明確規(guī)定一定級別的工程師需要分享的課程數(shù)目；設(shè)置激勵，提高大家分享的積極性。上面這幾點是講的幾個大方面，但是如果把這些措施都放到相關(guān)的流程中（質(zhì)量管理流程，任職資格管理流程，），甚至建立專門的知識分享流程，整個公司的知識分享，經(jīng)驗傳遞的效果會好很多。法制的第一步，先要有法。執(zhí)行不力，再去執(zhí)行上想辦法。

案例三：我有一個朋友是做IT系統(tǒng)的，公司采用的是項目結(jié)算制度。也就是說一個項目多少費用，多少工作量，需要多少個實施顧問，基本是明確的。也就是說，當(dāng)項目范圍、人員都確定后，多增加一個人，大家能分到的項目費用就少了一份。在這種情況下，除非是現(xiàn)有人員hold不住項目，否則項目經(jīng)理是不愿意多要人的。但是公司為了擴展業(yè)務(wù)，又不能不招人進行人才儲備。結(jié)果就發(fā)生了這樣一件事，公司新進的顧問沒新項目去，就給A項目的項目經(jīng)理說是放到A項目組一個月，不算項目組的成本，項目經(jīng)理就同意了。結(jié)果一個月后，公司還是沒有合適的項目安排這個新顧問去，項目經(jīng)理就開始犯難了，這眼睜睜的看著項目成本變高，到底咋辦？項目和公司打架的問題在一些項目制的公司中挺常見的，其實還是流程沒定義清楚。首先是顧問成本結(jié)算方式不清楚，特別對于新進公司需要培養(yǎng)的顧問，哪些費用算公司的，哪些費用算項目組的，得明確，不然沒有人愿意帶新人；項目經(jīng)理對顧問的面試權(quán)，考核權(quán)，以及對項目資源的安排權(quán)要明確，不然項目經(jīng)理對項目盈虧要負(fù)責(zé)，卻又沒有權(quán)利管理成本（人力是最大的成本），讓項目經(jīng)理怎么做呢？

案例四：我輔導(dǎo)的一個團隊，在開發(fā)新產(chǎn)品的時候，項目總是延期。項目經(jīng)理在組織大家復(fù)盤的時候，發(fā)現(xiàn)是因為一個新引入的DCDC到貨時間延誤，所以耽誤了單板的加工和測試。同時，在復(fù)盤的過程中，項目經(jīng)理對對DCDC成本也產(chǎn)生了疑問，最終認(rèn)為DCDC的成本和交期均不能滿足項目的需求，所以要對DCDC重新選型。我問項目經(jīng)理，當(dāng)時DCDC是怎么選進來的？他告訴我是讓硬件經(jīng)理選的，他沒有參與，這次他準(zhǔn)備自己主導(dǎo)。當(dāng)場我就跟他講，這次他主導(dǎo)沒問題，但是技術(shù)上的把關(guān)需要硬件經(jīng)理支持，而且在選型的前期一定要找多家供應(yīng)商，讓采購前期介入尋源，盡量避免獨家供貨。這樣的事情是不是常發(fā)生在硬件開發(fā)的過程中？那新器件選型流程又需要怎么優(yōu)化呢？首先一個新器件的引入絕對不只和技術(shù)有關(guān)系，成本、交期、商務(wù)上的條款都需要一并考慮，因此技術(shù)部門要通知采購部門盡早介入；器件選型要在設(shè)計方案完成之前完成，等到單板都做出來了再換器件，相當(dāng)于重新做設(shè)計，時間，資源都是浪費。

其實這樣的案例比比皆是，我們無法一一例舉，大家可以在工作中留心觀察和總結(jié)。我們回到流程的價值這個主題，總結(jié)起來，我覺得有以下幾點：

統(tǒng)一業(yè)務(wù)語言：公司在發(fā)展過程中，一定會不斷吸收人才，來自于不同企業(yè)的有經(jīng)驗的人，來自于高校的畢業(yè)生，各自都有不同的業(yè)務(wù)語言，流程的基礎(chǔ)作用就是統(tǒng)一語言，讓大家在一致的語言環(huán)境中工作，降低溝通成本。

確定業(yè)務(wù)規(guī)則、劃清職責(zé)：流程的建設(shè)一定是以業(yè)務(wù)為依據(jù)的，絕對不是脫離業(yè)務(wù)的。對于一些新業(yè)務(wù)，有可能業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)規(guī)則都沒有搞清楚，那么在梳理流程的時候，也一定要把規(guī)則先給定下來，可以是一個規(guī)則，也可能是幾個條件規(guī)則分支，都沒有關(guān)系，可以一邊做一邊優(yōu)化。如果業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟了，那么流程就是業(yè)務(wù)的最佳實踐呈現(xiàn)和規(guī)范化；劃界限（責(zé)任主體，活動范圍）：首先是從責(zé)任主體來講，哪個活動應(yīng)該由誰來完成，這個必須定清楚?；顒优c活動之間的交接條件，問題的處理與上升機制，這些都是需要劃分的。如果大家都根據(jù)流程來做，自然不存在問題，如果有人突然不守規(guī)矩了，那么至少找人扯皮的時候也有依據(jù)。如果是以前定的規(guī)則確實不適合了，也可以改規(guī)則，但是這些都是有一套運行機制來保證的。

提供操作指導(dǎo)：從兩個層面來理解,剛開始接觸業(yè)務(wù)的新人，也許你們要說，很多公司都有師父帶徒弟，但是你能保證你碰到的就是一個合格的師父？有多少師父能夠系統(tǒng)的把業(yè)務(wù)講一遍？很有可能就是做到哪里劃到哪里，想起哪里說哪里。

形成組織的提升的基線：一些研發(fā)設(shè)計上的坑，可能今天張三犯錯誤，明天李四犯錯誤，那么把這些錯誤的規(guī)避方法寫到流程中，就可以避免后面的人少犯錯誤了。這也是流程在經(jīng)驗傳承方面的一個作用。