• 作者 | 陶國興，華夏基石人力資源公司項目經(jīng)理

• 來源 | 《華夏基石管理評論》總期第58期

• 分享 | 華夏基石管理評論 guanlizhisheng2015

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每年第四季度，很多企業(yè)都會啟動戰(zhàn)略規(guī)劃工作，第二年開工后，各項工作在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的指引下，循序推進，不斷把企業(yè)推向新的發(fā)展，這是絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的一般管理范式。

也有一些企業(yè)并沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)管理層通常對戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏重視，主要有三方面疑慮。

◇ 在當前的VUCA 時代（變幻莫測的時代），企業(yè)中長期規(guī)劃沒有用。

◇ 規(guī)劃得再好，落不了地等于沒有規(guī)劃。

◇ 戰(zhàn)略規(guī)劃會把自己的戰(zhàn)略意圖透露給競爭對手，造成不必要的麻煩。

對此，筆者認為應該這么看。

第一，并不是只有當今這個時代的市場是變化無常的，任何一個時代的市場環(huán)境都處于不斷地變化中。例如競爭對手的產(chǎn)品定位變化、顧客的偏好變化、技術(shù)的變革等，無時無刻不在發(fā)生著。企業(yè)管理也從來不是靜態(tài)的，正因為不斷變化的外界環(huán)境，才更需要進行規(guī)劃，以應對未來的變化。只是戰(zhàn)略規(guī)劃制訂后，并不是一成不變的，而是要積極進行市場洞察，從 而對戰(zhàn)略進行動態(tài)管理。在戰(zhàn)略實施過程中，也應時刻根據(jù)市場變化進行戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，只是萬里長征的第一步。首先， 在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，應充分考慮企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身的資源條件，不能脫離企業(yè)實際。其次，應不斷通過月度管理報告、季度經(jīng)營分析會和年度戰(zhàn)略復盤來強化戰(zhàn)略落地。

第三，只要不涉及核心機密，企業(yè)家完全沒有必要擔心自身的戰(zhàn)略意圖被競爭對手獲取。戰(zhàn)略意圖清晰的表達所形成的凝聚力會成為公司發(fā)展的強大動能，激發(fā)全體員工的工作激情。此外， 上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通常會讓投資者對公司的前景更有信心。

1. 制訂戰(zhàn)略規(guī)劃會迫使企業(yè)管理層想清楚企業(yè)的各方面問題，也會讓員工層清楚企業(yè)要做什么。

2. 制訂戰(zhàn)略規(guī)劃會讓企業(yè)有意識地經(jīng)營，分清楚哪些增長是因為站在了風口，哪些增長是企業(yè)的能力，而不會把機會當能力。

3. 制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，可以提前判斷企業(yè)的資源需求，提前布局。

4. 制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，會不斷迫使自己回顧過去，和過去的自己對比，總結(jié)經(jīng)驗，彌補不足，實現(xiàn)更大突破。

戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境以及可取得資源的情況，為求得公司生存和長期穩(wěn)定發(fā)展，對公司發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，是制訂公司年度規(guī)劃和日常計劃的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃通常包括3個層面，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（見圖1）。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組成

不同層面的戰(zhàn)略，關(guān)注點不同?？傮w戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標、產(chǎn)業(yè)定位、整體戰(zhàn)略選擇等；業(yè)務戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，關(guān)注企業(yè)的市場定位、獲取競爭優(yōu)勢的策略以及企業(yè)內(nèi)部的資源配置等；職能戰(zhàn)略也稱運營戰(zhàn)略，主要指為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，在充分評估現(xiàn)有企業(yè)資源存在何種差距的前提下，在運營層面應當采取的策略，主要包括人力資源發(fā)展策略、企業(yè)文化策略、財務策略等。

總體戰(zhàn)略牽引業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略支撐業(yè)務戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，彼此之間是一個比較完整的閉環(huán)，邏輯緊密。

本文結(jié)合實踐，介紹戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論——業(yè)務領(lǐng)先模型（BLM，Business Leadership Model，見圖2）。

圖2 BLM模型

BLM 模型是IBM中高層用于戰(zhàn)略規(guī)劃制訂與執(zhí)行連接的工具和方法論。對BLM 的運用，是IBM 中高層管理者必須具備的基本能力。自2005 年華為引入BLM模型開始，華為的管理人員每年都會使用BLM 模型開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，可見其魅力和價值。

BLM 模型由4 個模塊組成，分別是：戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略執(zhí)行、價值觀、領(lǐng)導力。

1. 差距分析

BLM 模型強調(diào)，戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，這種不滿意來源于現(xiàn)狀和期望之間的差距，包括業(yè)績差距和機會差距兩個方面。業(yè)績差距是指現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述，業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的組織執(zhí)行力來彌補。機會差距是指現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估，彌補機會差距需要有新的業(yè)務設(shè)計。

在描述差距的過程中，需盡量對差距SMART 化，如收入、利潤、市占率等，并仔細分析差距形成的原因，這些原因?qū)呛罄m(xù)分析的輸入。

2. 市場洞察

在市場洞察環(huán)節(jié)，視角主要是向外看，包括宏觀環(huán)境分析、客戶分析和競爭分析，以理解客戶需求、主要競爭對手的動向、技術(shù)的發(fā)展趨勢和市場經(jīng)濟整體運行狀況，最終找到機遇和發(fā)現(xiàn)潛在的風險。市場洞察的目的在于解釋市場上正在發(fā)生什么， 以及這些改變對公司來說意味著什么。市場洞察通常聚焦于未來3-5年的市場發(fā)展趨勢及其影響。

宏觀環(huán)境分析工具有很多，比較通用的有PEST/PESTEL 分析，通過分析國際國內(nèi)政治環(huán)境變化趨勢、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化趨勢、行業(yè)變化趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、環(huán)境監(jiān)管趨勢等，推測這些趨勢對企業(yè)的影響以及存在的機會與威脅。

客戶分析主要維度包括通過哪些細分標準將客戶分類；不同的客戶對產(chǎn)品和服務的需求偏好、關(guān)注重點、痛點、關(guān)鍵購買因素；目前市場空間或市場存量估計（分產(chǎn)品的存量評估）；可參與空間或概率（機會評估）等。

競爭分析主要分析競爭對手的戰(zhàn)略意圖、價值主張、主要競爭策略/ 手段；目前的競爭格局，與主要競爭對手相比，各自的優(yōu)劣勢；競爭對手值得借鑒的地方（標桿企業(yè)分析）；可以抓住的市場機會點等。

可以說，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度。

3. 戰(zhàn)略意圖

戰(zhàn)略意圖是指組織的頂層共識，包括組織的使命、愿景以及3-5年的戰(zhàn)略目標和目標的年度分解。戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點，好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達。

使命回答的是“組織存在的理由”“組織存在對社會的價值”， 是組織成立的初心，一般不會發(fā)生改變。例如阿里的使命是讓天下沒有難做的生意；美的的使命是為人類創(chuàng)造美好生活。愿景是對企業(yè)未來希望成為什么樣的企業(yè)的回答，一般也具有長期性，體現(xiàn)企業(yè)的永恒追求。

戰(zhàn)略目標通常聚焦于未來的3-5年，是對組織市場地位的回答。通常應回答：競爭優(yōu)勢是什么？如何才能建立并保持這種競爭優(yōu)勢？未來3年的業(yè)績指標設(shè)計，如收入目標、利潤目標、市場份額等。戰(zhàn)略目標的確定應基于對市場、客戶和競爭對手的分析和判斷。既要有野心，也要基于現(xiàn)實。

4. 創(chuàng)新焦點

好的創(chuàng)新體系是與外界市場同步的探索和實踐，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，是為了獲取更多的思路和經(jīng)驗。創(chuàng)新焦點重點關(guān)注業(yè)務組合創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和資源的有效配置3個方面。

業(yè)務組合創(chuàng)新需要探索和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務組合及新的機會增長點，根據(jù)麥肯錫三層面理論（見圖3），需對組織內(nèi)部的業(yè)務進行盤點，明確各層面業(yè)務，并采取相應的重點舉措（見圖4）。

模式創(chuàng)新的著眼點從組織內(nèi)部到組織外部可以分為管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品（服務）創(chuàng)新。管理創(chuàng)新著眼于內(nèi)部管理機制、組織、流程等的創(chuàng)新，以提升組織內(nèi)部效率。商業(yè)模式創(chuàng)新著眼于重建和發(fā)展企業(yè)業(yè)務運營模式，以提高市場運作效率和盈利能力。產(chǎn)品（服務）創(chuàng)新著眼于產(chǎn)品本身，用于進入新的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，或聚焦客戶新的需求。

圖3 麥肯錫三層面理論

圖4 不同層面業(yè)務的戰(zhàn)略重點

資源配置旨在通過聚焦戰(zhàn)略目標，提高組織內(nèi)部資源的利用效率，包括人力資源、資金資源、技術(shù)資源等，從而最大化保障戰(zhàn)略目標的達成。

5. 業(yè)務設(shè)計

創(chuàng)新的思路落地實現(xiàn)，在業(yè)務設(shè)計環(huán)節(jié)進行明確。

業(yè)務設(shè)計圍繞6個方面展開，包括客戶選擇、價值主張、價值獲取、業(yè)務范圍、價值增值和風險管理，每個方面需要深入思考的要點如表1所示。

表1 業(yè)務設(shè)計的6個方面 

在對以上6個方面進行深入思考、研討之后，業(yè)務設(shè)計環(huán)節(jié)需要聚焦于4 個問題形成共識。

第一，當前核心業(yè)務的設(shè)計，有哪幾項要素需要創(chuàng)新和改變才能縮小或關(guān)閉市場差距？第二，戰(zhàn)略業(yè)務和新興業(yè)務如何設(shè)計？第三，是否落實了所有創(chuàng)新模式和創(chuàng)新措施，如何落實？第四，新的業(yè)務設(shè)計可能會面臨哪些挑戰(zhàn)?

戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務設(shè)計中，要判斷如何利用好企業(yè)的內(nèi)部資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。

需要通過戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，把戰(zhàn)略舉措落地、落實。

1. 關(guān)鍵任務

一般是年度性的，可按季度進行衡量，是后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)，是統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)。具備3 個主要特征。

第一，例行日常工作以外的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務增長舉措和能力建設(shè)舉措；第二，可以從以下幾個方面思考：客戶管理、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務交付、售后服務、風險管理和能力建設(shè)等；第三，要將重要的運營流程設(shè)計與落實考慮在內(nèi)。

關(guān)鍵任務思考的關(guān)鍵點是要考慮創(chuàng)新焦點和新的業(yè)務設(shè)計落地，確保業(yè)務目標達成，對于關(guān)鍵任務的顆粒度，要有整體的考量，這也是明確關(guān)鍵任務的一大難點工作。

2. 組織設(shè)計

戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。關(guān)鍵任務明確后，需要建立與之匹配的組織，便于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源，提高管理效率，達成戰(zhàn)略目標。組織設(shè)計不僅包括組織架構(gòu)的設(shè)計，還包括與之相適應的機制、流程等。具體如下。

第一，管理體系和管理流程；第二，崗位設(shè)置，尤其是關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求；第三，資源和權(quán)力如何在組織中分配：決策流程、協(xié)作機制、信息管理；第四，配套的激勵機制等。

3. 人才隊伍

為達成戰(zhàn)略目標和支撐新的業(yè)務設(shè)計，需要打造怎樣的人才隊伍，如何打造？分為干部隊伍、專家隊伍和人才隊伍。

4. 文化氛圍

企業(yè)文化是組織的魂。要集中思考兩個問題：第一，企業(yè)文化理念層面的核心內(nèi)容，例如核心價值觀、管理理念、經(jīng)營理念等。第二，需要停止、保持和開展哪些措施和活動，才能傳承文化和提升員工敬業(yè)度，打造團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的組織氛圍。

特別要強調(diào)的是，組織文化的建立是一個長期的、持續(xù)的、艱難的過程，但是對文化的破壞卻非常容易，組織的領(lǐng)導者是否以身作則捍衛(wèi)企業(yè)文化，是其中的關(guān)鍵。

價值觀是企業(yè)文化的一部分，在BLM 模型中之所以把價值觀單獨作為一個部分表達，就是因為價值觀是BLM 模型的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行中不可或缺的一部分，同時指引著戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行過程中的每一個思考點。

領(lǐng)導力（見圖5）是指帶領(lǐng)個人、團體或組織完成復雜工作的能力。領(lǐng)導力并不完全是與生俱來的，是可以通過后天習得的。

圖5 領(lǐng)導力是實現(xiàn)以上三者的全部能力

在BLM 模型中，領(lǐng)導力發(fā)揮著根本性作用，戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行需要組織和個人領(lǐng)導力來取得成功，與此同時，組織和個人的領(lǐng)導力又會不斷得到培養(yǎng)和提升。

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)歷上述BLM 模型的系統(tǒng)、全面思考后，需形成如下幾點共識。

1. 明確接下來的重點工作及其第一責任人。責任人需思考重點工作的執(zhí)行措施，并提交公司評審后組織實施。

2. 各級部門負責人需根據(jù)確定的戰(zhàn)略意圖和關(guān)鍵任務思考本部門的重點工作，并明確本部門及下屬部門的KPI 目標及執(zhí)行措施，提交公司評審后組織實施。

3. 定期發(fā)布月度管理工作報告，每月例行審視公司和各一級部門的KPI 完成情況和重點工作的進展。

4. 召開季度經(jīng)營分析會，通報各重點事項的執(zhí)行進度，經(jīng)營亮點和存在的潛在風險，并通報下季度經(jīng)營和管理的情況預測。

在做季度經(jīng)營分析時，各責任部門應根據(jù)市場反應，不斷迭代優(yōu)化執(zhí)行舉措，確保戰(zhàn)略目標達成。