在戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域，華為從2005年引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中能夠一直堅(jiān)持使用這個(gè)模型，足以證明這一模型具有非常重要的價(jià)值。

差距分析

首先，在BLM模型中，市場(chǎng)是所有規(guī)劃的起點(diǎn)，而差距是這些規(guī)劃的結(jié)果。

具體地說(shuō)，差距既包括機(jī)會(huì)的差距，也包括業(yè)績(jī)的差距。針對(duì)業(yè)績(jī)差距，比如說(shuō)，公司在年初制了定了十個(gè)億的銷(xiāo)售目標(biāo)，最終完成了九個(gè)億，一個(gè)億就是業(yè)績(jī)的差距。 那么，差距到底是從哪里來(lái)的呢？為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的差距？是執(zhí)行力的原因嗎？我們就要尋根溯源，從中找到差距的成因。

而對(duì)于機(jī)會(huì)的差距來(lái)說(shuō)，比如建立在一定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)之上，我們的某個(gè)客戶(hù)有一筆投資預(yù)算，但我們卻沒(méi)有相應(yīng)的產(chǎn)品和解決方案。在這種情況下，如果我們有能力從無(wú)到有地補(bǔ)齊它，并且能夠根據(jù)客戶(hù)的節(jié)奏進(jìn)行匹配，我們就能抓住這樣的機(jī)會(huì)。

從無(wú)到有的這個(gè)空間，就是我們的機(jī)會(huì)差距。對(duì)它的彌補(bǔ)，需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)相適配。

其次，領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)節(jié)。

事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力并不是組織賦予的權(quán)力，它更多是領(lǐng)導(dǎo)者能否帶領(lǐng)大家對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別，能否帶領(lǐng)大家不斷地解決問(wèn)題，對(duì)事物形成不斷深入的洞察和剖析等等。它要求領(lǐng)導(dǎo)者有推動(dòng)整個(gè)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力。

第三，價(jià)值觀維度。

多年以來(lái)，華為能夠始終堅(jiān)持聚焦于主航道，專(zhuān)注于FBB固定網(wǎng)絡(luò)和MBB移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，而沒(méi)有涉足于更賺錢(qián)的房地產(chǎn)或金融領(lǐng)域，沒(méi)有足夠的定力是做不到的。

在這個(gè)定力背后，其實(shí)是華為的核心價(jià)值觀在起作用。在華為看來(lái)，如果把精力分散到其它行業(yè)，主航道業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大沖擊。在這方面，國(guó)內(nèi)有很多前車(chē)之鑒，不但主業(yè)沒(méi)有得到及時(shí)的強(qiáng)化，反而導(dǎo)致了重重的危機(jī)。

戰(zhàn)略規(guī)劃

1、市場(chǎng)洞察

包括：

1）對(duì)宏觀趨勢(shì)的洞察。我們會(huì)從宏觀的角度，包括怎么看待國(guó)家層面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)等等方面的變化與發(fā)展趨勢(shì)，這些趨勢(shì)將會(huì)為行業(yè)帶來(lái)什么樣的影響與變化？整個(gè)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的？會(huì)發(fā)生哪些變化？等等這一切，都需要在這一部分體現(xiàn)出來(lái)。

2）對(duì)客戶(hù)的洞察。我們的客戶(hù)在未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么？在它的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中存在哪些痛點(diǎn)等等，都是我們始終關(guān)注的內(nèi)容；

3）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察。所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在未來(lái)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略？它的定位是什么？

4）對(duì)自身的洞察。建立在對(duì)客戶(hù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察之上，我們希望更好地發(fā)掘自身的優(yōu)勢(shì)與彌補(bǔ)內(nèi)在的不足。因此，通過(guò) SMART分析模型，可以明確我們的挑戰(zhàn)與機(jī)遇在哪里；

5）對(duì)機(jī)會(huì)的洞察。未來(lái)，我們?cè)诳蛻?hù)領(lǐng)域有什么樣的投資機(jī)會(huì)？對(duì)我們來(lái)說(shuō)，它的市場(chǎng)空間有多大等等。

2、戰(zhàn)略意圖

在戰(zhàn)略意圖領(lǐng)域，我們所要明確的，其實(shí)就是未來(lái)想要達(dá)到一個(gè)怎樣的高度。比如，在未來(lái)五年，我們的銷(xiāo)售目標(biāo)要由現(xiàn)在的10個(gè)億變成20個(gè)億，那么，這“20億”一定不是空穴來(lái)風(fēng)，它一定來(lái)自于清晰的戰(zhàn)略意圖。因此，企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略里程碑以及長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)等等，都是在戰(zhàn)略意圖里需要回答的問(wèn)題。

3、創(chuàng)新焦點(diǎn)

未來(lái)，整個(gè)公司的產(chǎn)品應(yīng)該怎樣組合？哪些是我們現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)？

為追求規(guī)模和盈利，需要為未來(lái)培育哪些業(yè)務(wù)，并使其在一定的時(shí)間內(nèi)成為主力業(yè)務(wù)，形成市場(chǎng)份額的提升以及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升？

同時(shí)，在一些試點(diǎn)性質(zhì)的考核指標(biāo)中，也可以納入一些對(duì)新業(yè)務(wù)的考核，不考慮收入，而是圍繞著對(duì)未來(lái)的投入進(jìn)行考核。

這樣，通過(guò)組合的業(yè)務(wù)管理，既能滿(mǎn)足現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)要求，也能培育未來(lái)的新興戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

我們也會(huì)思考，在組織層面、產(chǎn)品和解決方案層面、人力層面，公司未來(lái)到底有哪些創(chuàng)新因素？有哪些創(chuàng)新點(diǎn)？我們可能會(huì)首先在某個(gè)區(qū)域、某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，一旦獲得成功，就會(huì)在其它模塊或者在全公司進(jìn)行推廣，這是創(chuàng)新焦點(diǎn)的一個(gè)非常重要的因素。

當(dāng)然，在創(chuàng)新焦點(diǎn)當(dāng)中，我們?cè)试S失敗。有創(chuàng)新就必然會(huì)有失敗，所以我們能夠接受部分失敗，它鼓勵(lì)了更多的創(chuàng)新，孕育了更多的可能。

4、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)也是一個(gè)非常重要的考慮因素，包括客戶(hù)選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、盈利模式、戰(zhàn)略控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等等幾個(gè)維度，都要在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)里面進(jìn)行充分的體現(xiàn)。

在整個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)層面，我們的方法論是價(jià)值設(shè)計(jì)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)。

1）客戶(hù)選擇。在客戶(hù)的選擇模塊，包括我們到底選擇什么樣的客戶(hù)，客戶(hù)的級(jí)別是什么樣的，我們是選擇TO B的客戶(hù)還選擇TO C的客戶(hù)，還是從TO B到TO C的客戶(hù)，這些都是非常關(guān)鍵的一些選擇。

2）價(jià)值主張。客戶(hù)選擇我們的原因是什么？他有哪些期望？基于對(duì)客戶(hù)和他的需求的洞察，我們會(huì)確定我們的價(jià)值主張。然后，我們需要持續(xù)不斷地將這一價(jià)值主張推送給客戶(hù)，比如通過(guò)各類(lèi)品牌活動(dòng)、各種論壇等等，持續(xù)地向客戶(hù)宣貫。

3）價(jià)值獲取。即我們用什么樣的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。在這一過(guò)程中，產(chǎn)品并不僅僅局限于技術(shù)類(lèi)型，它也可以包括財(cái)務(wù)類(lèi)型的產(chǎn)品，比如貸款等等，這些都是價(jià)值獲取模塊當(dāng)中的重要內(nèi)容。

4）盈利模式。盈利模式是指企業(yè)到底通過(guò)什么樣的方式去賺錢(qián)，包括直接的方式，即通過(guò)規(guī)模銷(xiāo)售產(chǎn)品來(lái)獲取利潤(rùn)，也包括其它一些間接的方式。

5）業(yè)務(wù)范圍。對(duì)企業(yè)而言，做什么與不做什么非常關(guān)鍵。哪些業(yè)務(wù)是可以自己做的，哪些必須要通過(guò)合作來(lái)完成，都需要做出清晰的選擇。

6）戰(zhàn)略控制點(diǎn)。未來(lái)，企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生利潤(rùn)的核心點(diǎn)有哪些？比如，良好的客戶(hù)關(guān)系、優(yōu)良的產(chǎn)品性?xún)r(jià)比等等，它們都構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

我們可以把整個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的方法論比作登山的過(guò)程。那么，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖就在山頂，目前的差距就是山腳，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)在中間這一部分。

包括市場(chǎng)洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新焦點(diǎn)等等，其實(shí)都是圍繞著怎樣到達(dá)戰(zhàn)略意圖來(lái)展開(kāi)的。也就是說(shuō)，基于目前的差距，如何從山腳下達(dá)到企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略意圖的山巔。

這是一套非常系統(tǒng)的思考方法，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大的價(jià)值。

這一過(guò)程本身并不存在什么特殊的奧秘，但它通過(guò)對(duì)“同一種語(yǔ)言”的運(yùn)用，使大家能夠迅速地理解對(duì)方的意見(jiàn)和建議，有利于快速地達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)，并最終形成整體的決議。 同時(shí)，運(yùn)用邏輯的力量，能夠使前后對(duì)應(yīng)。具體地說(shuō)，就是針對(duì)差距提出關(guān)鍵任務(wù)，并將其落地執(zhí)行的過(guò)程。

戰(zhàn)略的執(zhí)行

戰(zhàn)略的實(shí)施一定是自上而下的，公司的一把手一定要有對(duì)戰(zhàn)略的足夠重視，才能夠把它制定好、執(zhí)行好。

它不僅關(guān)系到整個(gè)戰(zhàn)略的成敗，并且通過(guò)戰(zhàn)略分解，能夠?qū)?zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)行定期的回顧與跟蹤，并在合適的機(jī)會(huì)點(diǎn)給予及時(shí)的刷新。

1、關(guān)鍵任務(wù)。在戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中，我們會(huì)梳理出未來(lái)的戰(zhàn)略里程碑，并將其納入到未來(lái)5年的關(guān)鍵任務(wù)當(dāng)中。其中，每一年的關(guān)鍵任務(wù)又都會(huì)有所側(cè)重。而所有這些關(guān)鍵任務(wù)必須落地到某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)人，直接負(fù)責(zé)這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的解決。同時(shí)，其它部門(mén)要做好支撐，這是關(guān)鍵任務(wù)中非常重要的一些內(nèi)容。

2、正式組織。組織要考量的是如何適配的問(wèn)題：為實(shí)現(xiàn)這些關(guān)鍵任務(wù)，公司需要建立什么樣的組織？這些組織如何匹配客戶(hù)關(guān)系？等等。為了實(shí)現(xiàn)與客戶(hù)更好的適配，公司每2-3年都會(huì)進(jìn)行一次組織變革，以更好地適配客戶(hù)、更好地調(diào)動(dòng)組織積極性。

3、人才。組織需要更多考慮需要哪些關(guān)鍵人才，以及這些人才需要通過(guò)哪些方式來(lái)獲取。

4、氛圍與文化。公司需要打造什么樣的氛圍和文化等等。