每年暑假，無數(shù)“鐵打的校園”里，迎來了無數(shù)“流水的校長”。而他們中的很多人，是由副校長提拔或其他非校長崗位轉(zhuǎn)任而來。當(dāng)一個(gè)初任校長走馬上任，如何融入新學(xué)校？除了滿滿的激情、擼起袖子的闖勁，還需要什么？開頭好，就成功了一半。本文探討初任校長的開篇布局，希望為校長厘清頭緒，盡快打開工作局面提供一些思路和啟發(fā)。

初任挑戰(zhàn)：抽絲剝繭，梳理關(guān)鍵問題

較之對初任教師的關(guān)注而言，無論在實(shí)踐支持還是在理論研究方面，對于初任校長的關(guān)注都要少很多，基本上是任其“自主發(fā)展”。已有的少量研究，也多聚焦在初任校長應(yīng)該做什么或應(yīng)該怎么做上，而不是初任校長如何成為領(lǐng)導(dǎo)者問題上。

因此，各種基于標(biāo)準(zhǔn)、法案的改革要求以及各利益相關(guān)人士對學(xué)校的期望，在增加校長工作復(fù)雜性的同時(shí)，不可避免地給校長工作帶來巨大壓力。

初任校長面臨的主要問題——

• 時(shí)間問題

初任校長發(fā)現(xiàn)，自己的時(shí)間根本不夠用。應(yīng)付上級與外部的要求、處理大量的表格與文書任務(wù)、協(xié)調(diào)辦公室與教師團(tuán)隊(duì)的工作等，都需要他/她們過問或直接承擔(dān)。

同時(shí)，初任校長又缺乏時(shí)間管理的經(jīng)驗(yàn)與能力。這使得很多初任校長覺得任務(wù)應(yīng)接不暇，工作疲于應(yīng)付，日子支離破碎，除了領(lǐng)導(dǎo)與管理工作之外，沒有時(shí)間考慮自己的專業(yè)發(fā)展，也沒有時(shí)間投入家庭生活。

• 關(guān)系問題

首先，初任校長面臨如何處理與前任校長關(guān)系的問題。如果保留前任校長的遺產(chǎn)，可能被認(rèn)為沒有什么想法與能力；擺脫前任校長的遺產(chǎn)，又可能被認(rèn)為缺乏基本的尊重、包容的胸懷與了解的耐心。

其次，建立與教職工的緊密關(guān)系也不是一件容易的事。無論是來自本校還是外部的初任校長，想要獲得教職工的信任與尊重都是困難的，不少校長有著“接受焦慮”的問題。

同時(shí)，因?yàn)椤笆煜ぁ?，本校教職工對校長反倒有可能缺乏因“神秘”而產(chǎn)生的敬畏或尊重。那些來自外部的校長，一方面因?yàn)槭恰靶率帧倍豢吹停硪环矫嬗忠驗(yàn)橄嗷ト狈α私舛y與教職工較快建立良好關(guān)系。

再者，初任校長與副校長的關(guān)系也有可能面臨問題。在成為校長之前，大部分初任者也是副校長。讓副校長信服與聽從剛從副校長變成校長的人，需要一個(gè)過程。

• 能力問題

這里的“準(zhǔn)備”，主要指處理相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與管理事務(wù)的能力。初任校長感覺特別困難、能力不濟(jì)的問題有：

第一，與教職員工有關(guān)的問題。這包括招聘新教師，提振薄弱的士氣，說服教職工接受新觀念，促進(jìn)教職工團(tuán)隊(duì)建設(shè)，開展教師評估工作，特別是警告與辭退那些不稱職的教師。不少新校長也認(rèn)為，自己的人際技能準(zhǔn)備不足，不能很好地運(yùn)用沖突管理處理自身與他人或他人之間的矛盾。

第二，與決策有關(guān)的問題。初任校長需要處理大量的決策，對于他/她們來說，感到困擾的是，如何對眾多事項(xiàng)以及每一事項(xiàng)的多個(gè)選擇進(jìn)行排序。

第三，涉及一些專業(yè)知識與技能的問題。這包括預(yù)算編制、法律問題、勞資關(guān)系、經(jīng)費(fèi)管理、設(shè)施設(shè)備管理、食堂宿舍管理等。

第四，與自我管理有關(guān)的問題。譬如，做了校長之后，就成了學(xué)校中的焦點(diǎn)，如何管理好自己的言辭與行為，以避免負(fù)面影響，消除誤解，更好地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的示范性與一致性，便成為一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)。

• 支持問題

在上任之初，校長常常會經(jīng)歷短暫的“蜜月期”，旋即又會陷入較長時(shí)期的因身份變化而產(chǎn)生的“文化震蕩”與“任務(wù)沖擊”。因此，無論在心理狀態(tài)還是具體工作上，初任校長都需要獲得支持。

治校策略：強(qiáng)化能力，穩(wěn)定學(xué)校發(fā)展

在校長生涯的起始階段，遇到的挑戰(zhàn)最多、最棘手，這個(gè)時(shí)期對于校長能力的提升往往也最有促進(jìn)作用。以下9項(xiàng)必備能力，是沖破新手期桎梏、走向發(fā)展期的關(guān)鍵。

• 解決信任危機(jī)能力

新手校長的為人處世、性格特點(diǎn)、做事風(fēng)格等，大家比較陌生，會經(jīng)常處于一種被懷疑、質(zhì)疑甚至不被接納的境地。校長一般要有一些破舊立新的思想和做法。它會造成來自于內(nèi)部、外部的阻力——原來固定的東西被打破，難免會引起一些反對情緒或行為。

當(dāng)面對這種阻力的時(shí)候，一要無所畏懼。既然決定當(dāng)校長，有這樣那樣的困難出現(xiàn)，也不必覺得意外或者驚慌失措，需要一個(gè)臨危不亂的心態(tài)；二要主動(dòng)回應(yīng)質(zhì)疑，率先垂范。比如，親自抓教學(xué)，親自上示范課等，通過自己的言行化解危機(jī)、贏得信任。

• 學(xué)校頂層設(shè)計(jì)能力

這個(gè)頂層設(shè)計(jì)能力體現(xiàn)在對學(xué)校發(fā)展的宏觀把控能力，包括學(xué)校的辦學(xué)目標(biāo)、培養(yǎng)目標(biāo)、辦學(xué)思路、辦學(xué)策略以及學(xué)校精神，要形成有學(xué)校特色的核心價(jià)值。這需要校長深思熟慮并帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)，而不是花錢交給第三方做一個(gè)千篇一律的“學(xué)校發(fā)展規(guī)劃”。

因此，校長首先要讀懂學(xué)校的過去、現(xiàn)在和未來。如果是一所新學(xué)校當(dāng)然好，白紙繪畫；如果是一所老學(xué)校，要明確有哪些優(yōu)勢、哪些弱勢，然后形成自己的獨(dú)立思想，再變成科學(xué)可行的文本。這個(gè)設(shè)計(jì)其實(shí)是為學(xué)校今后的發(fā)展鋪平道路。

• 隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展能力

眾所周知，隊(duì)伍建設(shè)是校長工作的“重中之重”。好的設(shè)計(jì)有了，要靠人去實(shí)施。教育始終如一的發(fā)展依靠，是校長領(lǐng)導(dǎo)下的包括中層領(lǐng)導(dǎo)和普通教師在內(nèi)的隊(duì)伍。

對于中層干部，要給予充分信任。中層干部是學(xué)?？梢匀蚊模x拔一些德才兼?zhèn)?、志同道合的人。特別是作為一個(gè)新校長，要慧眼辨別人才，用心培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)，手把手去教他們、帶他們。

教師隊(duì)伍建設(shè)至關(guān)重要。有些教師兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守，校長是不用太操心的；主要精力應(yīng)放在那些比較落后甚至消極的教師身上。有的教師覺得教師只是一份工作——境界止于此，讓他們馬上改變，可能性很小，只能采用法家管理方式——“依法（章）治人”，設(shè)定底線，做好基本工作。

• 課程開發(fā)實(shí)施能力

開發(fā)校本課程，可以滿足更多學(xué)生的選擇性需要，可以凸顯因材施教原則。新手校長能把國家課程實(shí)施好，就已經(jīng)很成功了。所以在校長職業(yè)初期，基礎(chǔ)的東西穩(wěn)定后才能著手校本課程開發(fā)，因?yàn)樾１菊n程是國家課程的拓展與延伸。

• 美學(xué)滲透引領(lǐng)能力

如果說教育追求的最高境界是真善美，各學(xué)段是怎么側(cè)重的呢？小學(xué)階段的重點(diǎn)是在“美”，初中階段重在“善”，高中階段重在追求“真”。當(dāng)然，真善美不是彼此排斥，而是相互滲透，只是每個(gè)年齡段的切入點(diǎn)不同。身為校長，應(yīng)該給孩子的人生打上美的底色。

• 教育主張?zhí)釤捘芰?/span>

到了發(fā)展期，校長要有教育主張?zhí)釤挼哪芰?，也就是品牌的?chuàng)建能力。學(xué)校發(fā)展靠什么支撐和持續(xù)？需要?jiǎng)?chuàng)立自己的教育品牌。校長要有意識地去設(shè)計(jì)一種屬于校長也屬于學(xué)校的教育理念。

• 形成教育體系能力

教育體系的理論和準(zhǔn)則，不僅僅指向某一個(gè)學(xué)科，也不是指向某一個(gè)項(xiàng)目，而是以整個(gè)的教育思想。這種體系的形成，可能是先有雛形，然后有發(fā)展，最后成為成熟的理論。一線的實(shí)踐型校長可通過實(shí)踐得出真知，從一種樸素的認(rèn)識上升到一種教育理念，提煉出自己的教育主張，形成自己的教育體系，這都是可能且可行的。

• 構(gòu)建學(xué)校文化能力

學(xué)校發(fā)展的競爭最終還是學(xué)校文化的競爭。學(xué)校文化從大概念來說，包括精神文化、物質(zhì)文化；再細(xì)分，則包括管理文化、課程文化、課堂文化、教師文化、學(xué)生文化、家長文化等。

不可否認(rèn)，學(xué)校文化的形成是一個(gè)相對漫長的過程，會打上校長對文化理解、文化追求的獨(dú)特烙印。不同的校長因?yàn)榻逃砟睢⒔逃斫饬?、文化認(rèn)同等方面的不同，學(xué)校文化的特色構(gòu)建也不同。

• 協(xié)調(diào)整合資源能力

校長不能“兩耳不聞窗外事”，要懂得協(xié)調(diào)各種資源為學(xué)校發(fā)展、學(xué)生成長所用。包括專家資源、人力資源、環(huán)境資源、研學(xué)資源等等。不遺余力為學(xué)生爭取這些資源，就是讓教育更加開放，真正做“沒有圍墻的教育”。

發(fā)展圖景：突破與升華，創(chuàng)生發(fā)展動(dòng)力

• 提升自身素養(yǎng)

校長自身的人格素養(yǎng)不僅直接影響每個(gè)策略的選擇，也會影響學(xué)校整體的發(fā)展方向。

一方面，校長要明確自己的優(yōu)缺點(diǎn)，能夠認(rèn)識到自己的人格特點(diǎn)會在工作中產(chǎn)生重要的影響，并且能夠感知到如何影響自己的判斷。

另一方面，校長對自己的人格特點(diǎn)有了足夠的認(rèn)識，就要通過各種方法提升自己的人格素養(yǎng)，比如通過閱讀書籍、參加交流會等活動(dòng)，從不同方面促進(jìn)自我意識的培養(yǎng)。

另外，扎實(shí)的專業(yè)素養(yǎng)能夠幫助校長有效地解決很多問題。校長的教育理念、教育管理方法、教育視野等專業(yè)能力指導(dǎo)著學(xué)校的整體發(fā)展。

初任校長可以通過進(jìn)修培訓(xùn)、掛職培訓(xùn)、國外國內(nèi)同行深度交流等方式提升自身專業(yè)素養(yǎng)，對培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的新內(nèi)容要及時(shí)消化和反思，結(jié)合自己原有的認(rèn)知，內(nèi)化、重構(gòu)專業(yè)知識結(jié)構(gòu)。

• 改善內(nèi)部環(huán)境

學(xué)校內(nèi)部資源主要包括有形資源、無形資源和人力資源等三類。協(xié)調(diào)好三類資源的利用，將會對學(xué)校的治理產(chǎn)生重要的意義。

首先，有形資源是學(xué)校教學(xué)的基礎(chǔ)和保障。建設(shè)好學(xué)?；A(chǔ)設(shè)施，營造良好的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境，有利于學(xué)校整體風(fēng)貌的提升，促進(jìn)教學(xué)效率。初任校長對學(xué)校的有形資產(chǎn)要非常清楚，可以用最初的時(shí)間將學(xué)校的資源進(jìn)行整合和管理，合理規(guī)劃其用途，建立完善的保護(hù)和使用制度。

其次，在初任校長到任時(shí)，大部分學(xué)校已形成原有的無形資源，或完善、或陳舊。無形資源的形成需要一個(gè)長期的過程。初任校長對于無形的資源要取其精華、去其糟粕。初任校長可以借鑒優(yōu)秀學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合學(xué)校校情和社會條件，推陳出新，制定出適合學(xué)校的文化、理念等。

最后，建立協(xié)同互助的校園環(huán)境，充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值。校長要充分尊重教職工，了解他們的優(yōu)勢和不足，幫助他們制定適合他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。從教職工招聘、培訓(xùn)、晉升體制到薪資制度，校長都要建立完善合理的系統(tǒng)，否則教職工無法發(fā)揮其優(yōu)勢，學(xué)校就會浪費(fèi)大量人力資源。

• 協(xié)同外部環(huán)境

首先，要給予校長充分的辦學(xué)治校權(quán)。使校長能充分利用手中的權(quán)利和專業(yè)知識，建立優(yōu)秀的學(xué)校。另外教育部門也要合理設(shè)立教育督導(dǎo)部門，督學(xué)等教育機(jī)構(gòu)要結(jié)合學(xué)校的優(yōu)劣勢，給出意見和建立，更加地專業(yè)和有效，促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展。最后，國家要給學(xué)校提供絕對的支持和保障，比如將經(jīng)費(fèi)投放給資源貧瘠的學(xué)校，促進(jìn)教育公平，讓每個(gè)學(xué)校都能給學(xué)生提供優(yōu)質(zhì)的教學(xué)和環(huán)境。

其次，校長要改善社會環(huán)境因素。一方面可以通過網(wǎng)絡(luò)媒體打造學(xué)校良好的社會認(rèn)同，樹立良好的形象，比如通過開發(fā)微信公眾號、官方平臺等，及時(shí)將學(xué)校工作動(dòng)態(tài)和成果展示給外界；另外要建立學(xué)校校園網(wǎng)、教師群信息的及時(shí)性和聯(lián)動(dòng)性，全面利用各個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺整體布局。

最后，學(xué)校要積極與社區(qū)、校外機(jī)構(gòu)等開展廣泛合作，不能閉門造車。比如學(xué)校拓展型課程建設(shè)，可以依托社區(qū)或校外平臺進(jìn)行拓展；另外學(xué)校教師的評價(jià)工作，可以與科技公司合作，依托數(shù)據(jù)，制定更加合理公平的評價(jià)體系。

新手校長可能阻力重重，可能在發(fā)展和建設(shè)上困難不少，為學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，同時(shí)不斷調(diào)整自己的角色認(rèn)知。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，其能力的修煉主要依靠實(shí)踐，只有經(jīng)過長期實(shí)踐磨礪并自覺反思、不斷學(xué)習(xí)，才能成長為真正“校長的樣子”。

校長們是否還記得自己初任校長一職時(shí)的情境，評論區(qū)歡迎講述您的初職校長故事。

附錄：《全國中小學(xué)校長行為研究調(diào)查報(bào)告》（部分）

蒲公英教育智庫于2021年1月啟動(dòng)了“中國中小學(xué)校長行為分析田野研究”，旨在以行為學(xué)視角，調(diào)查校長的外顯的、可測量的行為時(shí)間分布，對校長的工作與生活狀態(tài)、行為與思考模式等做歸納分析。

《全國中小學(xué)校長行為分析田野報(bào)告》是中國第一份從行為學(xué)角度對中小學(xué)校長做描述性研究的報(bào)告。本研究面向全國中小學(xué)校長發(fā)放了網(wǎng)絡(luò)調(diào)查問卷，回收合格問卷1064份。參與調(diào)查的校長（學(xué)校）來自國內(nèi)26個(gè)省（直轄市、自治區(qū)）。

受調(diào)校長的任職學(xué)校中，81.6%為公立學(xué)校，18.4%為民辦學(xué)校，教職工人數(shù)在31人以上的學(xué)校占比為92.01%。受調(diào)的校長中，男性占45.4%，女性為54.6%。結(jié)合地域、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等信息，我們發(fā)現(xiàn)性別比率與經(jīng)濟(jì)狀況存在比較明顯的相關(guān)性，女性比例隨經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度的上升呈現(xiàn)遞增趨勢。

受調(diào)的校長中，有62.58%的校長年齡介于41—50之間，22.09%的校長年齡介于51—60之間，14.1%的校長年齡介于31—40之間。結(jié)合校長任職年數(shù)進(jìn)行相關(guān)分析，校長初任職年齡在40歲左右。

任職校長的途徑中，上級考核任命仍然是主要方式，占比69.94%（見下圖），但競爭上崗、聘請、選舉、群眾推薦等“非主流”方式也占有一定比例，另外還有董事會任命等方式。結(jié)合地域、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等信息進(jìn)行相關(guān)性分析，我們發(fā)現(xiàn)，“非主流”任職方式的比例隨經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度呈上升趨勢。 

 

?校長對學(xué)校發(fā)展階段的認(rèn)知狀況

結(jié)合校長對學(xué)校所處階段的判斷的調(diào)查，更能夠說明這一點(diǎn)。

我們將學(xué)校的發(fā)展?fàn)顩r分成以下六類，調(diào)查了校長對自己任職的學(xué)校的判斷情況。

○ 創(chuàng)校期-剛創(chuàng)建一兩年時(shí)間，各方面還在完善中

○ 爬坡期-學(xué)校已運(yùn)行幾年，各方面都有待提升

○ 探索期-有明確的發(fā)展愿景，正探索最合適的路徑

○ 發(fā)展期-學(xué)校各方面較為完善，正平衡發(fā)展

○ 成熟期-各方面卓有成效，有成熟穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)

○ 突破期-進(jìn)入瓶頸期，尋求更高水平的發(fā)展與突破

在對學(xué)校所處階段的判斷中，1-5年的校長有30.3%認(rèn)為自己的學(xué)校處于爬坡期，各方面都有待提升；而6-9年的校長有31.4%認(rèn)為自己的學(xué)校處于發(fā)展期，學(xué)校各方面比較完善，正在平衡發(fā)展；只有2.9%認(rèn)為自己的學(xué)校處于探索期，有明確的方向，但仍在探索具體的路徑。

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