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有一個不能否認的事實，那便是，工作中，我們都有自己的上級，也就是領導。我們是否能升職、加薪、走上職場巔峰，很大程度上取決于這位領導。領導是否能夠獲取好的成就，很大程度上取決于團隊的績效和貢獻。如果沒有領導的支持，我們正常工作都無法推進，更別提升職加薪走向巔峰了。領導如果沒有團隊的加持，單兵作戰(zhàn)也無法獲得優(yōu)良的業(yè)績。一旦領導回到辦公室，匯報工作的人，開始排起了長龍，一份份的文件和方案等著領導審核。一個非常關注公司戰(zhàn)略、管理和運營，所以在這方面投入的時間和精力比較多，顯然管理成果和業(yè)績在這些方面也比較多。一個則更關注今年項目拿的多不多，運營不要出大問題，所以那些關乎企業(yè)長遠發(fā)展的事情幾乎沒有亮點。你可能會說，別開玩笑了，領導的時間怎么管理啊？他們要關注什么，不關注什么，也不是我們所能決定的。做業(yè)務做出價值來，讓領導看到，這個業(yè)務很有用，能夠給公司創(chuàng)造價值。領導都是非常聰明，非常狡猾，又非常智慧的人，對那些有價值貢獻的人和事，都會合理分配自己的時間和精力。有了價值，自然會迎來關注，資源分配上會得到更多的支持。領導很忙，跟領導溝通、匯報和請示，這些都需要時間。即便是通過微信、電話、email也是需要時間處理的。領導不在家的時候，可以跟隨行人員保持聯(lián)絡。有一次在國外出差，手里有個非常著急且有點復雜的事情需要報告領導后執(zhí)行，恰好領導那天在另外一個國家出差。于是咨詢了隨同領導一起出差的同事，問了領導的具體行程安排，包括什么時候休息、什么時候用餐、什么時候拿起手機。你說你的事情著急，別人說他的事情著急，結果就是一群人等著跟領導匯報。
如果不會管理領導的時間，我們認為那些重要的事情，就無法反饋給領導，可能會導致我們工作效率滯后。最糟糕的結果是，耽誤了時機，錯失了機會，造成一些不可挽回的損失。專業(yè)能力強+管理能力強，強強聯(lián)合型。專業(yè)能力弱+管理能力強，弱強聯(lián)合型。專業(yè)能力強+管理能力弱，強弱聯(lián)合型。專業(yè)能力弱+管理能力弱，弱弱聯(lián)合型。現實中的領導，要么是強強聯(lián)合型，要么是強弱聯(lián)合型。但無論是哪種，我們要做的事情，就是充分發(fā)揮好每個人的優(yōu)勢，這樣團隊的力量才能得以最大化發(fā)揮，并取得成效。就像一個人無法獲取他認知之外的成功那樣，我們也無法在優(yōu)勢之外找到溢價。彼得·德魯克也說了，彌補短板只會讓你變得平庸，真正的卓越，是將優(yōu)勢發(fā)揮到極致。所以，我們要做的事情，不僅要明確自己的優(yōu)劣勢，還要明確領導的優(yōu)劣勢。有個朋友是做財務工作的，但是他的分管領導并非財務科班出身，而是體育學院畢業(yè)的籃球專業(yè)人才。這個領導的最大的優(yōu)勢就在于人脈資源廣，無論是公司資源、上級資源，還是外圍資源，他都能搞得定。朋友負責業(yè)務的精專，涉及到溝通、協(xié)調、爭取資源這些事情，這位領導就充分發(fā)揮了自己的實力。結果，朋友系統(tǒng)的工作，在上級那里評價非常好，在公司的評價也非同一般的好。因為能夠爭取到足夠的資源，所以工作的推進的比較好。因為工作推進比較好，體現了價值，所以能爭取到更多的資源。有人可能會說，可是我碰到的領導很糟糕，簡直一無是處，專業(yè)不行，管理也不行。非常遺憾，你遇到了弱弱聯(lián)合型這種小概率事件。如果你能夠表現優(yōu)秀，獲得領導的贊賞和信任，那么你將會有更多機會去做那些更有價值的事情，你的工作展現、曝光度、個人品牌就會隨著提升，那么很快就會被所有人看見。相反，如果因為覺得領導無能，工作上不好好做，每天遲來早走，人在心不在的磨洋工。這種做法看似報復了領導，但殊不知自己受到的傷害更大，自損三軍殺敵……沒有！因為你不好好工作，時間荒廢了，工作能力和閱歷都沒提升，領導還可以以你能力不行、態(tài)度不好、沒有產出為由，找個人代替你。其實，最糟糕的還不是遇到弱弱聯(lián)合型的領導。最糟糕的是，你的長處和領導的長處，長在了同一個點上。不是說要發(fā)揮各自的長處嗎？到底是我們自己上？還是讓領導上？不要著急，陳春花老師告訴我們，這個時候盡管忘記自己的長處，讓上司的長處得以發(fā)揮，這對我們的工作助力是很大的。實習節(jié)目《令人行動的offer》里的王驍，斯坦福大學畢業(yè)，開始面試那段自我介紹可以說是一氣呵成，導師們都覺得這個小伙子非常好，很優(yōu)秀，因此對他的期待也非常高。直到實習真正開始，當王驍表現的不如導師們期待的高水準時，就呈現出了巨大的落差。反而是詹秋義，在自我介紹的時候，沒有提到自己有過實習經歷，完全是一個職場小白，導師們對她沒有很多期待，反而成為了讓人眼前一亮的律政佳人。管理預期，并不是說，將“能做到”說成“做不到”，再去努力達成目標，給人眼前一亮。而這件事情，我們可以有X、Y、Z三條解決路徑，分別可以達成A、B、C這樣的目標，但每條路徑的困難和問題也不盡相同，需要的資源和投入也各有不同。你拋出了目標，給出了路徑，并對面臨的問題進行了歸因，表明了資源投入。過程中可能碰到的問題，也跟領導匯報一下，讓領導做到心里有數。但如果你一開始，你就拍著胸脯說，“沒問題，保證完成任務。”過程中遇到各種障礙，出現了各種分叉路，距離預期目標又有了偏離，這個時候再去跟領導說，又是另外一種效果了。說肯定比不說要好，及時反饋，不要讓桃子爛在自己手里。因為領導或許有更好的解決思路，以及資源協(xié)同。以上說了兩個問題，一個是結果預期，一個是過程預期。過程預期是與領導建立信任的過程，一旦信任落成，可能過程就不需要那么頻繁匯報了。有些領導為什么會一直追問下屬的工作進展？那是對你的工作沒有把握，你的業(yè)務能力、可信度在領導心里還沒有落成。不如從小事開始，逐漸培養(yǎng)與領導之間的信任吧。因為你可以管理的資源，不僅僅只是你的直接領導，還可以是公司所有的領導。上司的資源對你最直接的幫助，就是為你的工作提供幫助。就像我們每個人都希望找到工作的意義和價值一樣，其實上司也同樣希望自己能夠在公司的工作上，起到助推作用。我們有時候會對上司有一個誤解，認為不去打擾領導，把事情做好就行了。或許我們埋頭工作能夠獨立解決問題，但是我們沒有想到的是，如果有上司資源的介入，或許我們會取得更加理想的效果。有個朋友，是做投資并購工作的，有一年公司因為業(yè)務拓展，需要并購一家企業(yè)。但是他自己對這個新拓展的業(yè)務模塊認識不夠深入，差點犯了不可挽回的錯誤。關鍵時刻，他跟自己的直接上司坦誠對話，表明如果有某位領導的參與，或許項目會提早取得成果，并可以盡早為公司業(yè)績作出貢獻。后來在那位領導的協(xié)同參與下，問題很快得到解決，并超越預期完成了并購任務。無論如何，我們都得承認，上司的資源比我們更廣、更多，如果可以得以利用，一定能夠幫助我們獲得更好的績效水平。這種思維就像，我們畢業(yè)找工作的時候，你的理想企業(yè)是一家明星企業(yè)，而你的父母正好有這家企業(yè)的資源，可以幫你引薦和內推。你大手一揮，不必了，我明明可以憑才華，為什么要靠關系？然而，對于一項工作來說，市場千變萬化，如果沒有抓住時機，很可能就會錯過一單生意，或許就是這單生意，關乎企業(yè)未來的走向呢？利用資源不可恥，合理利用資源，達成工作目標，是一個人統(tǒng)籌協(xié)調能力的綜合體現。溝通環(huán)境包括，你和領導的關系如何？相處是否融洽？是否放松？是否坦誠？有人不在意職場關系的維護，無論你是平級，還是領導，他們認為只要把工作做好就行了。但問題是，我們在工作中，首先要解決的其實還不是問題，而是情緒。《非暴力溝通》四步法，事實、情緒、感受、理解，你看，我們首先要解決的就是情緒問題。因為一旦情緒出現對立，問題就很難得到解決，甚至會制造人為的障礙。剛剛參加工作那會，看到有的同事跟領導開玩笑，心里很羨慕。甚至同事到了領導辦公室，就開始給領導燒水、泡茶，而我甚至都不知道他的飲水機怎么用。這些看似不起眼的小事，實際是跟領導之間關系融洽的表現。人們在輕松愉悅的氛圍里的表現，更能全面的表達自己。相反，如果在緊張的氛圍里，可能就會有疏漏，和不盡然的發(fā)揮。尤其，當你已經是一個團隊的管理者時，管理好領導的周邊，也更有利于自己團隊成員的表達和成長。周邊管理的好不好，核心在于是否能夠與領導建立信任。而建立信任的核心問題就在于你是否擁有硬核技能、有價值，是個值得信賴的人。一切管理的核心要義，最后都直指自己這個核心，那便是“自我管理”。輸出價值，獲取信任，再運用適當的方法，會取得事半功倍的效果。記住，相互成就，互相補臺，因為我們是一個木桶的不同板子。
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