怎樣創(chuàng)建多元、公平、包容的工作環(huán)境？這里有5條超實(shí)用經(jīng)驗(yàn) 丨首席人才官

發(fā)財(cái)辣辣辣辣辣 2021-07-14

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“如果你寫過一本關(guān)于反饋的書，那你絕對就會收到很多反饋。”Kim Scott說。

很多讀者不會對Kim的名字感覺陌生——她當(dāng)年關(guān)于公司文化和管理的理念轟動一時。后來在2017年，她將這一理論寫成了著作《徹底坦率：一種有溫度而真誠的領(lǐng)導(dǎo)》，還登上了《紐約時報(bào)》暢銷書排行榜。

這一次，她把目光聚焦到了“如何建立良好的職場文化環(huán)境”的問題上。并用DEI（Diversity, Equity, Inclusion，多元、公平、包容）理論來嘗試幫助大家解決和避免類似問題。

Scott在新書《安心工作》中致力于解決困擾每一個工作場所的DEI挑戰(zhàn)，并總結(jié)了5點(diǎn)非常實(shí)用的經(jīng)驗(yàn)。她把一些大而無形的概念——比如“包容”和“反饋”——轉(zhuǎn)換成我們可以運(yùn)用到實(shí)際中的簡單直接的策略和框架。同時，她還和我們分享了許多自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。再有，就是一些領(lǐng)導(dǎo)者和員工都可以借鑒的，能夠創(chuàng)造一個更公平的職場環(huán)境、打造更好的職業(yè)發(fā)展路徑所需要做事情。

經(jīng)驗(yàn)1：

我們都有要扮演的角色

盡管現(xiàn)在DEI文化是大家熱議的話題，但卻沒有產(chǎn)生什么真正的影響。為什么呢？Scott認(rèn)為原因在于大家否認(rèn)問題存在。“我所接觸過的領(lǐng)導(dǎo)，沒有人會承認(rèn)自己公司的職場中存在'絕對服從’的情況，因?yàn)槟菢硬粫泻玫慕Y(jié)果也不會帶來創(chuàng)新。但很多時候，這就是職場的現(xiàn)狀，就是有很多這樣的情況存在?！盨cott 說，“我們不愿意審視自己，對問題視而不見”。

但問題并不在于我們?nèi)狈Ω淖兊囊庠?，而是因?yàn)槲覀儾⒉磺宄鲂┦裁床拍芙鉀Q問題，以至于常常對問題視而不見。一旦明確了各自的角色和責(zé)任，解決問題就變得簡單起來。所有人都希望在喜歡的環(huán)境中從事最喜歡的工作，但事情往往總有些不如人意。

工作場所中發(fā)生任何不公時，你至少會扮演四種角色中的一種：承受者、正義者、施加者、領(lǐng)導(dǎo)者。每個角色都有自己的職責(zé)。并且角色不是固定不變的，每個人扮演的都是臨時角色。不同的時刻，你可以是不同的角色。有時你甚至?xí)掷Щ蟮匕l(fā)現(xiàn)，自己在同時扮演著兩個或多個角色。

承受者——選擇你的反應(yīng)：如果你是職場不公的受害一方，那么你的責(zé)任首先是對自己負(fù)責(zé)。認(rèn)識到你可以選擇什么，評估它們的成本和收益，并選擇其中之一，可以幫你奪回主動權(quán)。

從旁觀者到正義者——干預(yù)，不要只是旁觀：旁觀者意味著是被動的。如果你目睹了不公，想要幫助承受者與之對抗，則你需要找到一種提供幫助的方式，而不只是做個被動的旁觀者，任由傷害發(fā)生卻什么也不做。

施加者——傾聽并改正：當(dāng)有人告訴你，你傷害了他們時，感覺并不會好受，特別是如果你并不是故意的。但就像任何批評性反饋一樣，你可以把它當(dāng)作一種禮物——可以幫助你學(xué)會更加體貼，避免傷害他人的禮物。至少還可以在行為升級造成更大的傷害以及/或者讓你陷入更嚴(yán)重的麻煩之前糾正你的行為。所以要學(xué)會傾聽，加以改正。

領(lǐng)導(dǎo)者——預(yù)防和修復(fù)：創(chuàng)造一個公正的工作環(huán)境，就是要消除不良的行為，同時強(qiáng)化協(xié)作、尊重的行為。這意味著教導(dǎo)人們不要讓成見影響判斷，更不要把自己的偏見強(qiáng)加于人；還意味著制定規(guī)則——不公現(xiàn)象會有后果，防止歧視、騷擾和人身侵犯在你的團(tuán)隊(duì)中發(fā)生。工作場所的不公正并非不可避免。

經(jīng)驗(yàn)2：我們需要一個比“無意識成見”更深入的框架

“無意識成見”（Unconscious bias，也被譯為“無意識偏見”）已經(jīng)成為了熱門詞匯——幾乎肯定會出現(xiàn)在任何有關(guān)工作場所DEI文化的非常表面的討論中——而且很多善意的公司都為此推出了相關(guān)培訓(xùn)。但太多的公司將無意識成見培訓(xùn)視為事情的終點(diǎn)，而不是起點(diǎn)。

“對于那些對問題有深刻理解的人，如果'偏見覺察培訓(xùn)’做得好的話，當(dāng)然可以消除無意識的成見。但在實(shí)踐中，大部分情況下，它就像是一種'打個勾，以后檢點(diǎn)一點(diǎn)，不要讓公司被投訴，但實(shí)際上并不解決根本性的問題’的例行公事而已。”Scott 說。

僅僅要求每個人都去參加無意識成見培訓(xùn)——即使是很好的培訓(xùn)——也是不夠的。任何培訓(xùn)都不可能改變根深蒂固的思維模式。打破個人成見才是關(guān)鍵。

我們有時把所有責(zé)任都推給了“個人成見”，好像事情就這樣了，就不用去面對一些殘酷的事實(shí)了，但實(shí)際上卻錯過了很多關(guān)鍵的思考。

Scott這樣解釋職場不公的根本原因：

成見（Bias）是“無意的”。成見，通常被稱為無意識的偏見或偏好，來自我們頭腦得出的結(jié)論，通常我們甚至意識不到它的存在。這些結(jié)論和假設(shè)并不總是錯誤的，但錯的情況居多，特別是當(dāng)它反映的是刻板印象時。但其實(shí)我們可以不被自己的大腦左右，我們可以試著慢下來，思考這些成見是否總是對的。

偏見（Prejudice）是“故意的”。不幸的是，即使我們知道要停下來思考，我們也不一定能得出正確的答案。有時我們會合理化我們的成見，成見就會變成偏見。換句話說，我們更傾向于為成見辯護(hù)，而不是挑戰(zhàn)有缺陷的假設(shè)和刻板印象。

不公（Bullying）是“刻薄”。使用群體內(nèi)的地位或權(quán)力來給他人造成壓力。有時不公伴隨著偏見，但往往更偏向于一種本能的行為。它的背后可能根本沒有任何思想或意識形態(tài)。它可能是一個有計(jì)劃的行為，也可能只是一種想要影響他者的動物本能。

經(jīng)驗(yàn)3：多用帶“我”的表達(dá)，

警醒和打斷成見

建立更加多元和包容的團(tuán)隊(duì)是很多公司的頭等大事——特別是在科技領(lǐng)域。但是，聘用一群來自其他背景的有才華的人，只是第一步。“當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)開始變得更加多樣化時，與這些擁有不同身份和不同交集的人一起密切工作，無形間會增加成見出現(xiàn)的次數(shù)?！?/section>

如果你面對的是他人的無意識的“成見”，無論你是承受者還是正義者，你的目標(biāo)是讓對方也能體會你的感受，了解你的想法。但說起來容易，做起來難。首要原則是：如果你不知道該說什么，就從帶“我”的表達(dá)開始吧。

最簡單的“我”的表達(dá)的作用就是糾正事實(shí)。它可以讓同事知道你受到了傷害，雖然沒有到被激怒或感覺被指責(zé)的程度。比如你可以說，“我想你的本意和我聽到的，可能不是一個意思；我想說，這在我聽來像是在說…”。帶“我”的表達(dá)，可以清楚地讓同事明白——你受到了傷害，同時也可以讓他們試著從你的角度出發(fā)去思考，或者意識到他們表達(dá)成見時的假設(shè)是不對的。

經(jīng)驗(yàn)4：建立邊界、對抗偏見

成見和偏見常常可以互相替換，人們區(qū)分不出其中的細(xì)微差別——成見是無意識的假設(shè)和刻板印象，如果我們認(rèn)真思考，它們不一定是我們真的相信或想表達(dá)的；但偏見是我們有意識地接受和相信的信念。

人們不會因?yàn)槟阒赋隽怂麄兊钠娦拍疃狼福核麄冎雷约涸谙胧裁?。那為什么還要費(fèi)心討論呢？直面偏見的原因是，要建立邊界，讓對方知道，他們信什么你無權(quán)干預(yù)，但他們不能把自己的偏見強(qiáng)加給你。

給領(lǐng)導(dǎo)者的建議：制定規(guī)則

也許你是一個創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，公司處于初級階段，覺得還沒有必要為小團(tuán)隊(duì)制定行為準(zhǔn)則?；蛘吣愫芫靡郧爸贫ㄟ^這樣的準(zhǔn)則，但大多數(shù)人入職之后就忘掉了。無論是哪種情況，都是不對的。

“領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任設(shè)定規(guī)則，讓人知道什么行為是可接受的，什么行為是不可接受的。它是確保人們明白公司會保證職場公平公正的最佳方式之一。行為準(zhǔn)則不是告訴大家要信什么，而是明確什么能做，什么不能做?！盨cott說，“當(dāng)然，制定規(guī)則需要花時間，但這個過程也能讓你作為領(lǐng)導(dǎo)者，像考慮業(yè)績一樣考慮員工行為。你必須闡明，在工作場所什么可以說，什么可以做，以及相反的，什么不可以。還有，違反準(zhǔn)則的后果是什么，什么時候會被警告，以及什么情況下會被解雇等等?！?/section>

經(jīng)驗(yàn)5：不要為“恃才傲物”的人破例

用帶“你”的表達(dá)和明確的后果來對抗不公行為

不公的定義，是對別人刻薄。而在職場中，身處不同境遇的人都可以采取積極的行為，改善不公創(chuàng)造更加良性的環(huán)境。

給正義者和承受者的建議：使用帶“你”的表達(dá)。

反擊的方式之一就是使用帶“你”的表達(dá)，比如說“你為什么這么做？”或者“你這樣的溝通方式對解決問題沒有幫助?！睅А澳恪钡谋磉_(dá)非常有用，會扭轉(zhuǎn)局勢。如果你用了帶“你”的表達(dá)，你就搶回了主動權(quán)，把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移回了對方身上，聚光燈照著他，看他怎么回應(yīng)。

給領(lǐng)導(dǎo)者的建議：不公行為的三種后果。

想要對付職場不公，公司首先必須要正視問題，認(rèn)真解決，而不是睜一只眼閉一只眼，指望問題會消失。以下是三種建議：

后果一：領(lǐng)導(dǎo)談話。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你對不公行為的第一反應(yīng)應(yīng)該是把施加者拉到一邊，并給出明確的反饋。

后果二：薪酬影響。澳大利亞的一家企業(yè)軟件公司Atlassian就提供了一個很好的例子，他們積極懲罰不公行為的績效管理系統(tǒng)做得非常好。管理者們會從三個不同的方面對員工進(jìn)行評分：踐行公司價值觀方面；發(fā)揮工作角色作用方面；以及對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)方面。員工的每個方面都會有單獨(dú)的評價，而不僅僅是一個綜合的平均評價。

后果三：職位影響。及時反饋，正向鼓勵，目標(biāo)激勵，如果這些都沒有用，讓他們離開團(tuán)隊(duì)或許是更為明智的選擇，因?yàn)樗麄兯鶐淼膫赡苓h(yuǎn)超所創(chuàng)造的業(yè)績。

Scott 總結(jié)道，對于那些公司創(chuàng)始人來說，“你在創(chuàng)辦一家公司或者組建一個團(tuán)隊(duì)的時候，你其實(shí)無形中也在形塑一個會影響員工和團(tuán)隊(duì)成員行為的系統(tǒng)，”她說，“你可能不會這樣考慮問題，但換個角度來說，如果你不積極做這件事，如果你沒有給公司設(shè)計(jì)一個公平公正的職場環(huán)境，那么你相當(dāng)于變相創(chuàng)造了一個不公正的職場環(huán)境?！?/strong>

創(chuàng)始人其實(shí)需要承認(rèn)并尊重DEI文化，就像承認(rèn)和尊重公司其他工作一樣——你會在意公司的創(chuàng)新創(chuàng)意，你會聘請工程師去開發(fā)制造你的產(chǎn)品，你還會聘用銷售去完成交易。

“對于'說出來’的風(fēng)險，我們往往想得太多，對于'沉默’的風(fēng)險卻想得太少?，F(xiàn)在是時候做出改變了。在職場上，我們不要沉默，要勇敢表達(dá)。”

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