本文來自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID:ceibs-cbr），作者：Ed Z，編譯：曹欣蓓，責(zé)編：施楊，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

7月9日下午，字節(jié)跳動發(fā)布公告，將于2021年8月1日起取消隔周周日工作的安排。字節(jié)跳動表示，8月開始有需求的團隊和個人，可以通過系統(tǒng)提交加班申請。

實際上，字節(jié)跳動取消“大小周”，是順應(yīng)時代潮流。在拼搏氣氛濃烈的時期，大小周帶來的正向的社會評價，反之則會被輿論指責(zé)。這導(dǎo)致越來越多的企業(yè)選擇混合辦公。

然而這種形式利弊共存，如果能夠做到揚長避短，倒是能夠成為應(yīng)對“大小周”的一副良藥。

古希臘學(xué)者普羅泰格拉說：“人是萬物的尺度，是存在的事物存在的尺度，也是不存在的事物不存在的尺度?！睂τ诨旌限k公模式優(yōu)劣性的考量，最終要歸結(jié)到組織中的每個個體。

由于新冠疫情的催化，不少公司被迫采取在家辦公或是混合辦公的模式，來自美國的組織專家發(fā)現(xiàn)，對組織中的一些人而言，名為辦公室的場地即是保護傘，也是遮羞布，辦公室的存在遮掩了組織中部分人員的摸魚劣行，也合理化了他們的控制欲暴行。

這一群人，就是組織的管理者。

當工作模式發(fā)生了翻天覆地的變革，混合辦公是否會成為管理者的惡夢？

靈魂爭奪戰(zhàn)

從表面而言，管理者呼吁員工返回辦公室的理由，似乎顯得冠冕堂皇：混合辦公模式下，如何保證員工足夠的敬業(yè)度？員工是否會趁著混合辦公的機會，拿著全日制的工資，卻借機渾水摸魚，背地里搞起了副業(yè)？再退一步說，即使明確了員工沒有悄悄創(chuàng)業(yè)，但那位生了二胎的員工，是否有借著在家辦公的機會，在工作時間帶娃？

當混合辦公包含如此多的不可控性，這份管理者對員工敬業(yè)度的期望值與員工實際敬業(yè)度之間的差距，不可避免地造成了管理者的焦慮。

但如果我們更深入一層，對于那些試圖讓所有信息清晰化的管理者而言，這場混合辦公的模式正在不可避免地導(dǎo)致一場靈魂爭奪戰(zhàn)——這是管理者與員工之間的撕扯，撕扯的對象正是員工的靈魂。

這場靈魂爭奪戰(zhàn)的核心在于：管理者之所以雇傭全職員工，是因為他們希望在工作日，甚至非工作日，能擁有員工的時間、注意力和精力。遠程辦公導(dǎo)致了管理模式的變遷，降低了管理者對員工的管控度，打破了管理者與員工此前固有的權(quán)力架構(gòu)，這份控制欲的被動削弱，讓不少的管理者頭腦“空白”。

傳統(tǒng)打卡辦公的模式為管理者增添了安全感，當員工坐在格子間，敲著電腦鍵盤忙碌時，管理者會認為自己擁有了這種對于員工的“所有權(quán)”——畢竟員工不能去其他地方，他們只能坐在辦公室，他們所創(chuàng)造的事物都屬于公司，甚至在某種程度上，在辦公時間，員工的靈魂也是管理者的，而管理者則通過支付薪水，將員工商品化，從而購買了對員工的“所有權(quán)”。

這或許也是工資被稱為“血汗錢”的由來，因為人的欲望總是在不斷進步，更何況是本就充滿雄心壯志和勝負欲的管理者。他們對待員工的態(tài)度從“我希望在辦公室見到你”到“我會在非工作時間與你商討問題”，再到“我會在晚上10點給你發(fā)消息，告訴你一些正在困擾我的事，我希望得到你明確的回復(fù)”——從管理者的角度思考，公司已經(jīng)給員工支付了薪水，作為回報，員工應(yīng)該有足夠的奉獻精神，而不是關(guān)注于自身生活。

具有諷刺意味的是，在很多組織中，往往管理者才是打卡辦公規(guī)則最大的制定者兼破壞者。他們雖然希望下屬全天候待在辦公室，可他們自己卻是打破考勤規(guī)則的人。有時候，他們會因為昨晚聚餐喝多了，就遲到了整整3個小時，也有時候，他們會僅僅因為昨天加班太晚了，就臨時決定第二天在家指揮，但那些昨晚與領(lǐng)導(dǎo)共同熬夜至凌晨的員工，卻依然不得不在次日早晨擠著地鐵，準時出現(xiàn)在辦公室打卡。

雖然從理論而言，混合辦公實際是用一種更具彈性的工作模式，通過激發(fā)員工對于工作的積極性與創(chuàng)新力，從而提升人效，但在很多管理者的內(nèi)心中，在辦公室辦公始終是最優(yōu)選擇，畢竟，在實際中，辦公室成為了一種對于勞動者的無形約束機制，以及對于管理者非分控制欲和安全感的保障方式。

激勵的邏輯謬誤

無論是混合辦公或是在公司辦公，想要提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與人效，必然離不開員工激勵。但在員工激勵方面，不少企業(yè)的做法卻有待商榷。

例如“員工不僅想要錢，他們還希望自己是某項成就的一部分”，這句話雖然從理論上是正確的，但很多企業(yè)在實際操作時，卻把“不僅想”視作“不想”，并著重強調(diào)后半句，是一種偷換概念的邏輯謬誤。因此。員工激烈最終淪為了不給員工加薪，或是盡量少加薪，但是會給員工一些表揚，或是給予一個更好聽的頭銜，可完全忽視了對方是否真的有能力勝任這個崗位，成為一名合格的中層領(lǐng)導(dǎo)。

在員工激勵上的另一個問題在于，晉升往往是與在公司的工作年限掛鉤的，在此過程中，公司容易陷入以下誤區(qū)：

1. 管理與工作不一樣，善于工作的人，不一定是善于管理的人。

2.管理是一種激勵機制，但在實際過程中，管理卻被視作一種控制機制，這意味著大多數(shù)的中層管理者都是老板的耳朵、眼睛和嘴巴，充當了報信及控制的職能。

3.由于對中層管理者的績效考核通常是整個團隊的績效，這意味著他們可以偷工減料，自己不做事，只要壓迫整個團隊工作就行了。并且，在這種模式下，公司內(nèi)部的上升通道變成了：凡是能更好控制整個部門的員工，就可以更快獲得晉升。

這造成了組織中“多壓榨者勝”的邏輯，畢竟對于中層管理者而言，他們可以從那些工作優(yōu)秀的基層員工那里獲取勞動成果，并享有基層難以企及的薪水。這也導(dǎo)致中層成為了一群工作時間看似最長，但實際貢獻度最少的人。

現(xiàn)代企業(yè)對資本主義的解釋，往往持有一種父權(quán)制的誤解——由于我們都尊敬某人，因此我們必須向他們學(xué)習(xí)并從中成長，直到我們最終去創(chuàng)造自己的孩子。但在此之前，我們必須生活在他們的“照顧”下，也在他們的法治管理下。

作為哲學(xué)界反復(fù)探討尊嚴的人，康德理所當然地被看成了當代尊嚴思想的孕育者和奠基者，他反復(fù)聲稱人是目的，而不是工具，并在《道德形而上學(xué)》中直白指出“人性本身就是一種尊嚴?！鼻迦A大學(xué)教授黃裕生也表達過相似思想，他指出“人是自由的，因而每個人自己就是他的存在的目的本身，而作為目的本身存在，這是人的全部尊嚴的源泉?！?/p>

但在現(xiàn)實中，人們難免淪為工具，尤其是地位低下的基層員工。基層員工不是上層管理者組織激勵的目的，而是上層管理者晉升職業(yè)階梯、平步青云的工具。

這份基層必須在上層領(lǐng)導(dǎo)的“照顧”與法治下的管理模式，合理化了上層領(lǐng)導(dǎo)者對于他人勞動果實的獲取與壓榨，領(lǐng)導(dǎo)者成為了控制者，基層的“孩子們”需要將成果及應(yīng)有的報酬貢獻給上一層，由此開啟了層層盤剝之路。

“軟貢獻”的硬著陸

混合辦公或不但擊碎了管理者瘋狂的控制欲，增加他們的焦慮感，其所導(dǎo)致的另一個結(jié)果是——在傳統(tǒng)打卡辦公的組織中，中層管理者往往是團隊的“代言人”，他們在替團隊發(fā)聲的同時，可以通過向上管理，美化或增加自身的工作量。但在遠程的情況下，所有人的工作成果被直觀量化，說得最多、做得最少的人士難免被暴露。

更何況，很多中層會在向上管理中，放大他們對于企業(yè)的“軟貢獻”——例如與下屬談心，開解下屬的心結(jié)并激勵下屬，提升人效。但下屬是否真的如此脆弱？是否真的需要來自中層時不時的談心才能被激勵？

貝克萊的基本哲學(xué)命題是“存在就是被感知”，而管理者可謂這一哲學(xué)命題的積極踐行者。他們在辦公室頻繁走動，光顧各個下屬的工位，實行美其名曰的“聯(lián)動拉通”，或是通過忙碌地大聲打電話，突顯自身的存在感，營造管理者很重要的假象。

但在遠程辦公中，“軟貢獻”遭遇了硬著陸，管理者不得不面對這份存在主義假象被打破的困境。當中層管理者不再需要面對面與下屬談心，當下屬在家中也能充滿自驅(qū)性地完成工作，曾經(jīng)被中層管理者所美化的員工激勵最終成了易碎的泡沫。

此外，Zoom的出現(xiàn)在為混合辦公提供工具的同時，也證明了會議對于時間的浪費。在會議室，人們可能被迫正襟危坐，參與會議。但在家辦公時，人們不再被老板的權(quán)威所束縛，往往會多項任務(wù)同時啟動，一邊聽著電話會議，一邊在電腦前做PPT，甚至還能抽空回幾條來自銷售和IT部門的微信。

值得注意的是，以上許多對于中層管理者的指摘，并不局限于中層，創(chuàng)業(yè)者及高層管理者也需要避免踏入類似誤區(qū)。

通常情況下，人們對于管理者的尊敬，是出于他的人品和言行，出于他如何管理團結(jié)下屬，以及正在著手的工作，但很多管理者認為，人們之所以對他們忠誠，是由于他過去的成功經(jīng)歷，以及他身居寬敞的單人辦公室中俯瞰江景，或是坐在豪華的領(lǐng)導(dǎo)專屬沙發(fā)。

這造就了管理者的膨脹，以及對下屬的趾高氣揚，如果在一個混合辦公模式下，當彼此都從家中溝通，再沒有權(quán)力方身居豪華辦公室時，這份屬于上位者的虛榮和權(quán)力就被弱化了。

但這是一種錯誤的觀念，因為在此情景下，組織并不是為了提升業(yè)績而雇傭人，組織雇傭人的目的是為了讓管理者做更少的事，并且滿足管理者對下屬的控制欲，以及對外炫耀的虛榮心。

籃球教練約翰·伍登曾說，“對一個人性格的真正考驗，是他在沒人看的情況下做什么”。或許對于組織資深的職業(yè)經(jīng)理人而言，辦公室結(jié)構(gòu)的逐漸消失，正在徹底顛覆過去20多年的工作經(jīng)驗與見聞，給整個組織帶來了新的考驗。

不可否認的是，混合辦公的模式打破了部分管理者非分的控制欲，并且，只有在浪潮褪去后，當所有人的工作成果都因為混合辦公被直觀量化，那些“裸泳”的“裝忙人士”，才會真正地?zé)o所遁形。

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