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現(xiàn)代職員不愿再盲目服從指令，而是希望獲得自主決定權(quán)，靈活處事，這使得更多企業(yè)開(kāi)始嘗試關(guān)于管理與合作的新理念。因?yàn)樗麄兠靼?，要想在?shù)字時(shí)代獲得成功，就必須重新思考工作方式。 | 德國(guó)企業(yè)的細(xì)微變化 |變革有時(shí)始于小事，比如堆積木。以項(xiàng)目經(jīng)理伯恩哈德·黑格曼為首的博世工作人員原本的目的，只是從整體上了解如何建立鉆床和割草機(jī)業(yè)務(wù)部門，于是用樂(lè)高積木進(jìn)行搭建。每個(gè)小塔代表一名雇員，橙色的積木則代表管理人員。出人意料的是，搭建完成后，整個(gè)區(qū)域呈現(xiàn)出大片橙色。他們的部門看起來(lái)竟是如此？如果一半都是管理者，那么到底誰(shuí)在做實(shí)際的工作呢？這個(gè)結(jié)果令人十分震驚，博世最終決定取消大約1/4的管理崗位。博世的目的不在于省錢，而是希望運(yùn)營(yíng)更順暢和靈活。家裝行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，為了應(yīng)對(duì)這種發(fā)展，博世必須精簡(jiǎn)其臃腫的管理機(jī)構(gòu)。西門子也取消了部分員工的固定辦公桌?，F(xiàn)在，當(dāng)他們?cè)缟蟻?lái)到西門子的慕尼黑總部，哪里有空位便在哪里坐下干活，下班后再將自己存放在儲(chǔ)物柜的東西拿走，有點(diǎn)像早期的體育館。 沒(méi)有人知道新的工作環(huán)境應(yīng)該是什么樣子，企業(yè)的行動(dòng)更像是在謹(jǐn)慎摸索。然而有一點(diǎn)可以確定：無(wú)論是上市公司還是中小企業(yè)，都想革新，都想削弱等級(jí)制度和官僚主義，變得更加民主。波士頓咨詢集團(tuán)向全球36.6萬(wàn)名從業(yè)人員詢問(wèn)了他們?cè)诠ぷ髦凶羁粗氐氖马?xiàng)，對(duì)于德國(guó)受訪者而言，互相尊重和同事間的良好關(guān)系排在首位，而薪水僅排在第6位。相反，最令人沮喪的是職業(yè)和私生活之間的撕裂感，正因如此，對(duì)更多靈活性的渴望才會(huì)如此強(qiáng)烈。德國(guó)聯(lián)邦勞工部的一項(xiàng)研究顯示，無(wú)論是已婚還是單身，40%的德國(guó)人都希望偶爾能夠在家辦公，另外還有同樣比例的人希望能自由決定工作時(shí)間。迄今為止，上述愿望對(duì)大多數(shù)德國(guó)人來(lái)說(shuō)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。2/3的雇員被雇主規(guī)定了工作的起止時(shí)間，只有12%的人偶爾在家辦公，比瑞典（32%）和比利時(shí)（20%）少得多。據(jù)德國(guó)經(jīng)濟(jì)研究所估計(jì)，理論上40%的工作崗位均可實(shí)現(xiàn)在家辦公，但這種愿望多半都被上級(jí)否定了。人們?cè)谀睦锊拍茏罡咝У毓ぷ鳎渴窃讵?dú)立辦公室、開(kāi)放式辦公室、在家還是在聯(lián)合辦公空間等新型辦公場(chǎng)所？公司需要多少層級(jí)？員工的責(zé)任到哪里為止，從哪里開(kāi)始即是超出職責(zé)要求？ “如今，每家大企業(yè)都會(huì)實(shí)現(xiàn)某種創(chuàng)新，”組織社會(huì)學(xué)家和《當(dāng)猴子統(tǒng)治動(dòng)物園》一書(shū)的作者斯特凡·庫(kù)爾說(shuō)，“但幾乎全都失敗了，因?yàn)檫@些孤島式的創(chuàng)新對(duì)公司影響不大?！币磺腥砸詰T常的等級(jí)制度運(yùn)行著。庫(kù)爾表示，他明白企業(yè)為何會(huì)在企業(yè)文化上投入大量資金和精力。每個(gè)組織都需要一個(gè)漂亮的“展示頁(yè)”，以吸引新員工，樹(shù)立積極的形象。那么，所謂的新工作方式是否只是一種營(yíng)銷手段，目的是讓雇員隨時(shí)保持在線，以便向他們施加更多工作壓力？隨時(shí)隨地的工作方式真的是一種解放嗎？這種革新會(huì)帶來(lái)更加人性化的辦公環(huán)境嗎？ 傳統(tǒng)的格子間（慕尼黑） 帶玻璃門的組合辦公室（柏林） 既有共同工作空間（來(lái)自不同公司或組織的工作者在共享的工作環(huán)境中工作），又配置有團(tuán)隊(duì)辦公室和會(huì)議室的辦公樓（柏林） 2005年夏天，當(dāng)安斯加爾·奧伯霍茲的咖啡館在柏林的羅森塔爾廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)，他完全沒(méi)料到這里會(huì)演變成一場(chǎng)變革運(yùn)動(dòng)的中心。這里極有可能是德國(guó)第一處聯(lián)合辦公場(chǎng)所。奧伯霍茲咖啡館與當(dāng)時(shí)柏林市中心眾多咖啡館的不同之處在于：這里采用長(zhǎng)桌并配備了大量插座，免費(fèi)提供無(wú)線網(wǎng)絡(luò)。這家咖啡館很快就變成了數(shù)字工作者的聚集點(diǎn)。自由職業(yè)者們?cè)谶@里點(diǎn)上一杯咖啡后，便坐在筆記本電腦前忙碌一整天。好幾家初創(chuàng)公司都誕生于奧伯霍茲的咖啡館。博主薩莎·羅博和霍爾姆·弗里貝在這里寫下了《我們稱之為工作》一書(shū)。奧伯霍茲說(shuō)，起初沒(méi)人愿意相信，這些人是在他的咖啡館里工作，如今卻再也沒(méi)有人提出質(zhì)疑了。保時(shí)捷、拜爾斯道夫、途易都將整個(gè)部門或個(gè)別團(tuán)隊(duì)安置在聯(lián)合辦公區(qū)域。德國(guó)鐵路公司于2018年12月遷入聯(lián)合辦公供應(yīng)商WeWork的整棟大樓。目前，這家美國(guó)公司僅在德國(guó)就運(yùn)營(yíng)著13處聯(lián)合辦公場(chǎng)所，擁有超過(guò)1萬(wàn)個(gè)辦公桌。然而，聯(lián)合辦公和其他實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的辦公模式仍然是一種利基現(xiàn)象。斯圖加特弗勞恩霍夫研究所的一項(xiàng)研究顯示，只有1%的腦力勞動(dòng)者使用聯(lián)合辦公，像西門子一樣不使用固定辦公桌的只有4%，絕大多數(shù)人依舊在獨(dú)立辦公室（33%）或兩至五人辦公室（30%）工作。《我們稱之為工作》一書(shū)誕生于奧伯霍茲的咖啡館。
斯特凡·里夫在弗勞恩霍夫研究所研究未來(lái)的辦公環(huán)境，并觀察過(guò)幾家企業(yè)總部。2018年10月底，他穿過(guò)科隆展覽會(huì)的大廳，在這場(chǎng)最隆重的辦公家具行業(yè)展上卻偏偏感受不到工作氛圍時(shí)，不禁倍感驚訝。過(guò)了好久，里夫才看見(jiàn)第一張奇怪的辦公桌，這是一張可以6人環(huán)繞而坐的工作臺(tái)。此外，還有用于打電話及召開(kāi)會(huì)議的隔音玻璃箱、各種形狀和顏色的沙發(fā)、地毯甚至床鋪。辦公家具制造商Steelcase將這種客廳和星巴克店的結(jié)合體稱為“第三空間”，這一概念源自美國(guó)社會(huì)學(xué)家雷·奧登伯格，本意是“讓所有辛苦工作的人像在家一樣舒適”。弗勞恩霍夫研究所的調(diào)查顯示，對(duì)辦公環(huán)境感到滿意的人，與雇主的聯(lián)系更加緊密，更有動(dòng)力工作，也能創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。但究竟怎樣的辦公環(huán)境才能讓人滿意？到底有沒(méi)有一種能讓所有人感到愉悅的完美辦公環(huán)境？設(shè)計(jì)師和家具制造商們正在宣揚(yáng)一種“基于主動(dòng)性工作”的新理想。他們認(rèn)為，現(xiàn)代辦公人士應(yīng)該像游牧民族一樣四處漫步，并在他們感覺(jué)最舒適的地方坐下工作，而不是像原來(lái)那樣整天坐在同一張辦公桌旁。微軟公司根據(jù)這一理念建立了位于慕尼黑的德國(guó)總部。整棟建筑劃分成不同的區(qū)域，不想被打擾的人進(jìn)入“思考區(qū)”，想與同事閑聊的人進(jìn)入“交談區(qū)”。辦公環(huán)境研究員里夫警告說(shuō)，不應(yīng)過(guò)分夸大這種開(kāi)放性和交際性：“就像用藥一樣，正確的劑量才是關(guān)鍵?！边€是必須保證充足的私密空間和能夠?qū)Ｗ⒐ぷ鞯奈恢谩?/span>因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的開(kāi)放式辦公室，兩者通常都不存在，導(dǎo)致員工多有不滿。哈佛大學(xué)的一項(xiàng)研究顯示，開(kāi)放式辦公室的人員交流正在減少，電子郵件溝通正在增多。這里的職員請(qǐng)病假更頻繁，可能是因?yàn)椴《緜鞑サ酶?，并且由于缺乏隱私而增加了精神負(fù)擔(dān)。支持開(kāi)放式辦公室的論點(diǎn)只有一個(gè)，那就是人們活動(dòng)量更大，可能有益于他們的健康。“根本就沒(méi)有適合所有人的解決方案?！遍_(kāi)放式辦公室的分析者們警告道。企業(yè)通常忽略的一點(diǎn)是：人們有不同的工作方式和個(gè)人偏好。根據(jù)弗勞恩霍夫研究所的數(shù)據(jù)，48%的知識(shí)型工作者都是所謂的“安靜工作者”，他們最喜歡獨(dú)立辦公室或者各種辦公空間的混合類型。20世紀(jì)90年代初，一家美國(guó)廣告公司建立了首批沒(méi)有固定辦公桌的辦公室。由于工位不足，員工們?cè)缟?點(diǎn)便趕往公司占上一個(gè)儲(chǔ)物柜，再回家休息。這一事例說(shuō)明，只有當(dāng)員工自愿選擇時(shí)，靈活性才有意義，如果是強(qiáng)加的則不然，無(wú)論是工作地點(diǎn)還是工作時(shí)間均是如此。就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，許多事情正朝著錯(cuò)誤的方向發(fā)展：越來(lái)越多的德國(guó)人在晚上或周末工作，使得心理疾病的比例有所增加。聯(lián)邦勞工部的一項(xiàng)研究表明，20%的職員表現(xiàn)出抑郁癥狀。即使是自愿選擇靈活工作制的人，很多也無(wú)法說(shuō)清它到底是解放還是負(fù)擔(dān)，關(guān)于在家辦公的研究結(jié)果則非常矛盾。在一項(xiàng)案例研究中，中國(guó)旅游門戶網(wǎng)站攜程讓呼叫中心的一半員工實(shí)行家庭辦公，另一半仍留在公司。9個(gè)月后結(jié)果很明顯：在家辦公的員工比在公司的員工更滿意，更富有成效。缺點(diǎn)是，他們更難晉升。漢斯-伯克勒基金會(huì)的一項(xiàng)研究則得出了不同的結(jié)果：在家辦公的員工下班后無(wú)法放松下來(lái)的概率為45%，而辦公室員工僅為26%。在家辦公的模式似乎有意無(wú)意地增加了工作激情：在家辦公的員工每周平均工作時(shí)間為43.5小時(shí)，明顯高于辦公室員工的39.4小時(shí)。為什么在家辦公對(duì)大多數(shù)人更具有吸引力？這是因?yàn)?，在家辦公不僅可以省下煩人的通勤時(shí)間，還能享有社會(huì)學(xué)家們所說(shuō)的“時(shí)間主權(quán)”，也就是說(shuō)，能夠自主安排工作并在需要時(shí)中斷，它解釋了為什么大多數(shù)人寧愿因此接受更長(zhǎng)的工作時(shí)間和更差的晉升機(jī)會(huì)。 奧伯霍茲與合伙人（左圖）、企業(yè)老板洛曼：投機(jī)取巧的人請(qǐng)離開(kāi)（右圖）現(xiàn)年60歲的德特勒夫·洛曼也是一位自主權(quán)的擁護(hù)者，奉行員工的自主管理模式。洛曼的公司是位于博登湖以北的Allsafe有限責(zé)任公司，主要生產(chǎn)貨物裝載安全裝置的座椅導(dǎo)軌和系統(tǒng)，擁有265名員工，年?duì)I業(yè)額6700萬(wàn)歐元，是一家典型的中小企業(yè)。洛曼給了員工充分的自由，在車間里采用“信任工作時(shí)制度”，這在制造業(yè)中絕無(wú)僅有。說(shuō)到辦公室中的職位分派，洛曼幾乎沒(méi)有發(fā)言權(quán)。這是他自己定下的規(guī)矩，決定權(quán)在于他手下的員工。此外，團(tuán)隊(duì)還可以自主決定如何分?jǐn)偰昀麧?rùn)。洛曼說(shuō)：“'人力資源’這個(gè)術(shù)語(yǔ)將人類描述為資源，根本不符合我的價(jià)值觀?！彼J(rèn)為，驅(qū)動(dòng)人們的力量并非強(qiáng)制，而是對(duì)取得成就的喜悅。與此同時(shí)，自由只能搭配責(zé)任生效。任何享用自由卻不愿承擔(dān)責(zé)任的人，洛曼都會(huì)拋棄，對(duì)此他非常嚴(yán)格。Allsafe的工程師和銷售人員團(tuán)隊(duì)不會(huì)固守一個(gè)計(jì)劃，而是經(jīng)常會(huì)反思：過(guò)去幾周我們完成了什么？下一階段的目標(biāo)有哪些？這還是客戶想要的嗎？2014年，32歲的賴因與一位合伙人一起創(chuàng)立了職業(yè)教育平臺(tái)CareerFoundry，專為有志從事Web開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)的人員提供在線課程。賴因的合伙人此前曾在諾基亞工作過(guò)，他認(rèn)為，這一曾經(jīng)的手機(jī)行業(yè)巨頭之所以破產(chǎn)，要?dú)w咎于其糟糕的管理。他說(shuō)服賴因在他們的初創(chuàng)公司中嘗試采用平級(jí)并取消團(tuán)隊(duì)管理人員。結(jié)果這種模式無(wú)法運(yùn)行，即使是最小的決策也要兩位創(chuàng)始人出面，因?yàn)楦鞣綀F(tuán)隊(duì)都退縮不前?？傆腥苏?qǐng)病假，而最糟糕的還是公司始終達(dá)不到銷售目標(biāo)。由于資金不足，賴因和她的合伙人不得不裁員20%左右。一年前，兩人轉(zhuǎn)變了策略，為所有團(tuán)隊(duì)都配備了管理者。從那時(shí)起，業(yè)務(wù)越來(lái)越好。如今CareerFoundry開(kāi)始盈利了——這對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)可并不尋常。 為何在博登湖一家中小企業(yè)里運(yùn)作良好的模式，卻在柏林的一家初創(chuàng)企業(yè)徹底失敗了呢？“因?yàn)閱T工完全無(wú)法勝任職責(zé)?！辟囈蚪忉尩馈ＴS多職員剛出大學(xué)校門，缺乏經(jīng)驗(yàn)和一定的專業(yè)能力。 波恩勞動(dòng)力市場(chǎng)研究員維爾納·艾?；羲固靥岢隽擞腥さ挠^點(diǎn)：更多的自決權(quán)一方面會(huì)使員工在工作中感到更滿意，而另一方面也會(huì)使那些自行擔(dān)責(zé)的員工更容易受到壓力或疾病的侵?jǐn)_。具有高自決權(quán)的工作乍一看令人振奮，但也會(huì)帶來(lái)負(fù)擔(dān)。此外，不管是哪種工作模式，如果只是敷衍了事，都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。而且，管理者在真正的重大決策上仍然占據(jù)絕對(duì)控制權(quán)。漢堡組織研究員和教練克勞斯·諾瓦克批評(píng)說(shuō)，自主管理團(tuán)隊(duì)必須持續(xù)輸出階段性成果，實(shí)際上會(huì)帶來(lái)很大的工作壓力?！皥F(tuán)隊(duì)成員互相催促，這會(huì)形成動(dòng)力，但也會(huì)促進(jìn)自我剝削。”諾瓦克說(shuō)。硅谷閃亮的科技世界令許多德國(guó)人大為驚嘆，某種程度上也歸因于那里所謂的模范辦公文化，然而，只要仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這不過(guò)是一個(gè)可疑的理想。一方面，谷歌和許多科技巨頭把總部布置得像游樂(lè)場(chǎng)，主要是為了讓員工在計(jì)算機(jī)前待得更久。另一方面，硅谷的世界由兩部分組成：樓上是具有一流學(xué)位的白人小伙，樓下則是維護(hù)系統(tǒng)運(yùn)行、只能做做美夢(mèng)的跑腿工。工會(huì)和工人代表在這里幾乎沒(méi)有任何作用。德國(guó)谷歌到今天都沒(méi)有設(shè)立企業(yè)工會(huì)。本地企業(yè)很難這樣，但這也是好事。要塑造未來(lái)的辦公環(huán)境，需要廣泛的社會(huì)討論和大眾的參與，而不是像硅谷那樣任由企業(yè)集團(tuán)說(shuō)了算。一段時(shí)間以來(lái)，聯(lián)邦勞工部一直在討論，新的辦公環(huán)境是否也需要新的法律支持。國(guó)務(wù)秘書(shū)比約恩·伯寧計(jì)劃于2019年對(duì)勞動(dòng)時(shí)間法進(jìn)行改革，意圖提高工作時(shí)間的靈活性。伯寧的另一個(gè)計(jì)劃是：將在家辦公的權(quán)利寫入法律。這樣一來(lái)，企業(yè)要么允許員工在家辦公，要么需要舉證為什么不適用這項(xiàng)舉措。如果實(shí)現(xiàn)的話，在家辦公將不再只是學(xué)者們的特權(quán)，也不再取決于管理者們的大發(fā)慈悲。“數(shù)字化正在改變權(quán)力關(guān)系，”伯寧說(shuō)，“我們得確保人們從這種改變中受益。” | 大陸集團(tuán)：與員工簽訂家庭辦公協(xié)議 |2016年，德國(guó)輪胎制造商和汽車配件供應(yīng)商大陸集團(tuán)通過(guò)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)詢問(wèn)員工自己喜歡的工作方式，超過(guò)1萬(wàn)名員工參與了調(diào)查?；谠撜{(diào)查，大陸集團(tuán)與企業(yè)工會(huì)一起制定了一項(xiàng)協(xié)議，允許所有人在家辦公。此后，所有23.5萬(wàn)名大陸集團(tuán)員工都可以自行決定工作地點(diǎn)——無(wú)論是在家、出外還是在辦公室，只要能滿足工作要求，世界上任何地方都行。由于生產(chǎn)部門很難實(shí)現(xiàn)在家辦公，大陸集團(tuán)為生產(chǎn)人員實(shí)行了靈活工作時(shí)制度。此事的負(fù)責(zé)人叫阿麗亞娜·賴因哈特，現(xiàn)年49歲，是大陸集團(tuán)的首席人力資源官。來(lái)大陸集團(tuán)之前，她曾在大眾汽車公司工作了15年，這可是一家嚴(yán)格實(shí)行層級(jí)管理的公司。賴因哈特說(shuō)，大陸集團(tuán)歷來(lái)比狼堡的大眾汽車制造商擁有更輕松的規(guī)矩，董事的辦公室也更小。但她并不認(rèn)為，她現(xiàn)在的東家就是“軟柿子”。在經(jīng)歷了一個(gè)糟糕的營(yíng)業(yè)年度后，大陸集團(tuán)剛剛制定了全新的架構(gòu)。一些工廠經(jīng)理開(kāi)始擔(dān)心他們工廠的存亡。在去年9月的一封公開(kāi)信中，董事會(huì)以嚴(yán)厲的口吻警告經(jīng)理們所面臨的“非常嚴(yán)肅”的狀況。因此，也該花點(diǎn)時(shí)間來(lái)考慮新的工作模式了。當(dāng)談到高層管理人員是否可以在家辦公并享有更多的外出時(shí)間時(shí)，賴因哈特表示這是自己在董事會(huì)上奮力爭(zhēng)取來(lái)的?！肮芾碚弑仨毘蔀楸砺省！彼f(shuō)。如有可能，她每周二6點(diǎn)半就會(huì)下班去做瑜伽，并享有完整的周末。有次，一位員工在周日給她發(fā)了一封郵件，到了周一，她借機(jī)請(qǐng)他喝咖啡，然后問(wèn)他周末喜歡做什么：是寫郵件還是去遛狗？這是管理者對(duì)員工的某種新的責(zé)任感嗎？還是某種新的專制？ 漢斯-伯克勒基金會(huì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)科學(xué)研究所的伊馮娜·洛特將這種艱難的交涉過(guò)程稱為“邊界管理”。她認(rèn)為，要想享受自由而不陷入自我剝削，需要做到3件事。“首先，如果不改變企業(yè)文化，光引入靈活的手段，效果是很有限的?！痹跇O其注重業(yè)績(jī)的企業(yè)里，組織性強(qiáng)的工作通常都會(huì)造成事實(shí)上的加班和工作壓力，“因?yàn)轫?xiàng)目規(guī)劃為了保證交期，都會(huì)要求每周60小時(shí)的工作強(qiáng)度?！?/span>其次，上級(jí)和下屬之間需要達(dá)成明確的約定：什么時(shí)候我可以關(guān)掉工作手機(jī)？我休假時(shí)，誰(shuí)來(lái)接替我的工作？再次，每個(gè)人都必須學(xué)習(xí)自我管理。各人必須自行找出自己的承受范圍，并實(shí)行一些放松的策略，比如問(wèn)自己：在家工作一整天后，去附近散散步有助于放松思緒嗎？晚上睡覺(jué)前還去查看工作手機(jī)上的消息真的是好事嗎？
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