【原】如何爬出組織變革發(fā)展中的第二個(gè)坑：本位主義陷阱

唐道述 2021-06-22

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關(guān)注我們，打造行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)

組織發(fā)展的路漫漫其悠遠(yuǎn)兮，路上的“坑”是一個(gè)接一個(gè)。

上一篇文章談到了公司從初創(chuàng)之始到發(fā)展壯大后，公司創(chuàng)始人因?yàn)榉N種原因陷入了創(chuàng)始人陷阱，經(jīng)理人換了一輪又一輪，公司的業(yè)績(jī)卻無法像之前或者創(chuàng)始人預(yù)期那樣迅猛增長(zhǎng)，于是創(chuàng)始人又跳入泥潭從此沉淪下去，公司的規(guī)模也因此到達(dá)了天花板，然后在之后的市場(chǎng)變革和改革浪潮中漸漸脫離了大部隊(duì)，泯然眾人矣。

而有一部分創(chuàng)始人或因自身清醒的認(rèn)識(shí)，或因他人的指點(diǎn)，依靠對(duì)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的建立和管理，幫助公司順利地從創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人的過渡，公司內(nèi)部的組織架構(gòu)逐步成型，各個(gè)部門的分工職責(zé)清晰，業(yè)務(wù)流程打通了，并且建立了一定的一定的流程監(jiān)控體系（KPI管理），這時(shí)候企業(yè)就進(jìn)入了第二次高速發(fā)展期。

在這個(gè)時(shí)期里，通過生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等職能的分工，引進(jìn)集權(quán)式的職能型組織機(jī)構(gòu)，以專業(yè)化求效率。

隨著計(jì)劃體系、財(cái)務(wù)體系、人力資源管理體系等的逐步建立與完善，組織實(shí)現(xiàn)正規(guī)化和制度化，個(gè)人之間、部門之間的溝通也開始由以前的隨意式轉(zhuǎn)為正式，而此時(shí)公司的整體績(jī)效得到了進(jìn)一步的提升，業(yè)績(jī)蒸蒸日上，卻不知他們眼中的這個(gè)加速過程，恰恰是公司滑入第二個(gè)“坑”的征兆。

第二階段：企業(yè)擴(kuò)張期

企業(yè)因?yàn)楦髯圆块T的規(guī)范化管理而得以擴(kuò)張，同時(shí)也因?yàn)檫@些部門的規(guī)范化管理陷入了本位主義陷阱。

這個(gè)本位主義指的是企業(yè)進(jìn)入組織發(fā)展第二階段中形成的職能型部門，這些部門因?yàn)橛兄煌亩ㄎ缓吐氊?zé)，也因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)而獲得了一部分的權(quán)利，往往會(huì)讓部門之間形成所謂的“山頭”文化，只為本部門的利益考量，而不管不顧甚至明知故范的去犧牲其他部門的利益。

這種集權(quán)指揮式的管理制度和管理手段，在一定情況下可以使全體員工的能量充分有效地調(diào)動(dòng)起來并促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)。

企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品群在不斷增多，市場(chǎng)在不斷拓展，事業(yè)范圍也更加廣泛。

舊的矛盾的解決了，促進(jìn)了企業(yè)的成長(zhǎng)，但企業(yè)的成長(zhǎng)促使了新的矛盾的出現(xiàn)，集權(quán)指揮式管理并不太適合于大規(guī)模且多元化企業(yè)的管理。

因?yàn)?，在這種集權(quán)管理模式中，中層管理者僅僅被置于一個(gè)專業(yè)職能管理者的位置，員工更是大廈的一片瓦，機(jī)器上的一個(gè)齒輪，而不是一個(gè)可以自主決策的管理者或組織成員，他們的行動(dòng)受著集權(quán)式管理系統(tǒng)的較大制約。

但事實(shí)上，他們比上層總管更接近市場(chǎng)和顧客，更接近產(chǎn)品和技術(shù)的前沿，擁有更新更活的信息和知識(shí)。

按組織程序辦事和按自己的自發(fā)性創(chuàng)意而行動(dòng)的矛盾集中體現(xiàn)在他們身上，于是，他們會(huì)最大限度地利用自己的職責(zé)，謀求本位利益。

當(dāng)某個(gè)問題出現(xiàn)時(shí)，踢球扯皮，推諉責(zé)任成為普遍現(xiàn)象。市場(chǎng)部門會(huì)把顧客投訴的產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任，推到生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門則會(huì)提出是技術(shù)或設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)階段就給生產(chǎn)埋下了隱患，技術(shù)和設(shè)計(jì)部門可能又會(huì)將問題轉(zhuǎn)推到供應(yīng)部門材料采購中的某種疏忽，和市場(chǎng)部門本來就沒有很好地理解顧客的要求，等等，本位主義現(xiàn)象到了一定程度的時(shí)候，企業(yè)成長(zhǎng)中的第二個(gè)陷阱就出現(xiàn)了。

企業(yè)必須通過組織和管理變革跳過這個(gè)本位陷阱。但是，上層領(lǐng)導(dǎo)往往還是比較鐘情于集權(quán)管理，不習(xí)慣也不放心讓中層管理者自主決策。

他也可能還沒來得及培養(yǎng)出能夠獨(dú)當(dāng)一面的、能夠把比較完整的權(quán)力授給他們的綜合管理者，或者叫“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”。

如何“爬坑”呢？

從組織變革角度來說，爬出第一個(gè)坑的企業(yè)，進(jìn)入了組織的第二階段形態(tài)，形成了功能性組織，這樣的組織，我們常常稱呼為縱向型組織。

因?yàn)樵诮M織架構(gòu)圖上，往往是一個(gè)公司的總經(jīng)理下面掛著幾個(gè)部門經(jīng)理，而這些部門經(jīng)理下面掛著許多個(gè)部門成員，看上去每個(gè)部門都像是掛在總經(jīng)理下的一條豎線，多個(gè)豎線并排在一起，并沒有交集，部門和部門之間隱隱間都有著一道道“部門墻”。

這些墻把原本流暢的業(yè)務(wù)流在交接點(diǎn)上產(chǎn)生了斷點(diǎn)，區(qū)別于第一個(gè)坑中的因?yàn)椴煌块T之間職責(zé)不清而導(dǎo)致的流的中斷。

這次的中斷是因?yàn)榻唤与p方的利益取向不一致，關(guān)注的焦點(diǎn)不一致所導(dǎo)致，就好像制造型企業(yè)中最常見的矛盾：生產(chǎn)部的交貨需求第一和質(zhì)量部的質(zhì)量第一的矛盾。

第三階段：矩陣式組織

所以，為了打破這些“部門墻”，“本位主義”或“山頭主義”，企業(yè)就需要除了縱向的職能設(shè)置之外，還要有橫向的組織形態(tài)，去統(tǒng)一這些部門之間的利益訴求。

因此產(chǎn)生了很多“項(xiàng)目部”和“委員會(huì)”，以項(xiàng)目或委員會(huì)的方式去協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源和統(tǒng)一各自的利益訴求，確保客戶的利益和公司的戰(zhàn)略得以落實(shí)，將之前的流程中的斷點(diǎn)再次連接到了一起，也因此將組織的形態(tài)進(jìn)入到了第三階段：矩陣式組織。

總結(jié)起來，想要跨越組織發(fā)展中的第二個(gè)坑，成功轉(zhuǎn)型到第三階段中的矩陣式組織，公司的部門中不僅需要有著按照流程中不同功能所設(shè)立的縱向職能型組織部門，還要有一些貫穿這些縱向部門之間的橫向部門或組織，從而統(tǒng)一內(nèi)部的利益需求，統(tǒng)一思想回到為客戶服務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值這條真理大道上來。

只有這樣才能最終幫助企業(yè)更加高效地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提高客戶的滿意度，贏得客戶的信任感，取得企業(yè)的再一次騰飛。