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如何看待“中國(guó)第一莊” 與德隆老總唐萬(wàn)新對(duì)話 在德隆，“唐總”是個(gè)容易引起歧義的稱呼，因?yàn)檫@里有四個(gè)“唐總”：唐萬(wàn)里、唐萬(wàn)平、唐萬(wàn)川、唐萬(wàn)新，合起來(lái)叫“萬(wàn)里平川一片新”。唐萬(wàn)新是四兄弟中的老小，擔(dān)任德隆CEO；大哥唐萬(wàn)里任董事長(zhǎng)。 德隆的許多員工都習(xí)慣于對(duì)幾位“唐總”直呼其名，把唐萬(wàn)里喊作“萬(wàn)里”，把唐萬(wàn)新喊作“萬(wàn)新”。 這從一個(gè)側(cè)面折射出德隆的企業(yè)文化，唐萬(wàn)新將它描述為一種氣質(zhì)——一種“俱樂部式”的氣質(zhì)，“官不像官、民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導(dǎo)人”。 的確，德隆沒有某些民營(yíng)企業(yè)那種等級(jí)森嚴(yán)的感覺。老板和員工之間、高層管理人員和一般職員之間，似乎只有分工的不同。在德隆上?？偛浚迫f(wàn)新的辦公室與員工的辦公區(qū)在同一間大平面里，只隔著一扇很普通的門。4月份到德隆采訪，有一次正趕上他們開完一個(gè)會(huì)，會(huì)議室的黑板上密密麻麻寫滿了零亂的數(shù)字和文字，顯然剛剛經(jīng)歷過(guò)一場(chǎng)激烈的討論。中午，唐萬(wàn)新和大家一起吃盒飯。 據(jù)德隆人說(shuō)，長(zhǎng)住上海的唐萬(wàn)新到新疆德隆去，曾被保安攔在門外；而長(zhǎng)住新疆的唐萬(wàn)里到上海，也有過(guò)類似的遭遇。這個(gè)故事是可信的，在同唐萬(wàn)新的幾次接觸中，我們從未見過(guò)他像別的老板那樣西裝革履、珠光寶氣，盡管他掌管的資產(chǎn)可能是其他老板的幾十倍。唐萬(wàn)新最常見的裝束是一件棉質(zhì)T恤或襯衫、一條休閑褲。 作為一家投資控股公司——唐萬(wàn)新將其定義為“戰(zhàn)略投資公司”，德隆用以攻城掠地的武器主要有兩個(gè)：一個(gè)是對(duì)資本市場(chǎng)的獨(dú)到理解，以及建立在這一基礎(chǔ)之上的成熟的資本運(yùn)作；一個(gè)是對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)格局的深入剖析，以及以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制。依靠這兩點(diǎn)，通過(guò)一系列的收購(gòu)、兼并、控股、參股，德隆在電動(dòng)工具、汽車配件、食品飲料等幾個(gè)行業(yè)(主要是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè))走出了一條迅速集聚生產(chǎn)能力、占領(lǐng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的捷徑。正因?yàn)槿绱?，唐萬(wàn)新才敢說(shuō)：德隆是做產(chǎn)業(yè)的，不是做企業(yè)的。 一個(gè)成功的商界人物、一個(gè)真正的戰(zhàn)略投資者，其過(guò)人之處往往并不在于他是個(gè)樣樣精通的全才，而在于他善于用人——用人之所長(zhǎng)。唐萬(wàn)新無(wú)疑屬于這樣的人。德隆選擇合作對(duì)象的首要原則就是，和最優(yōu)秀的企業(yè)、最優(yōu)秀的企業(yè)家站在一起。在唐萬(wàn)新看來(lái)，把一個(gè)行業(yè)的“龍頭”收歸麾下，就等于擁有了這個(gè)行業(yè)最出色的管理、最過(guò)硬的品牌、最先進(jìn)的技術(shù)和最暢通的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。但是，擁有不是最終目的，更重要的是把他們的能量放大、把發(fā)展空間拓寬。由此就不難理解德隆為什么格外重視“整合”的概念——整合生產(chǎn)、整合市場(chǎng)、整合管理，最終整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)。 這是德隆“企業(yè)家俱樂部”文化得以生成的土壤和事業(yè)賴以支撐的基石。用唐萬(wàn)新的話說(shuō)，只有學(xué)會(huì)尊重任何企業(yè)家、尊重任何文化，最充分地激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，才能順利地完成這些整合。 從這個(gè)角度看，被德隆視作核心競(jìng)爭(zhēng)力的“整合能力”其實(shí)包含了兩層含義：其中，生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的重組是一個(gè)相對(duì)比較容易實(shí)現(xiàn)的步驟，只要有足夠的實(shí)力、魄力和判斷力；而企業(yè)文化的融合、可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)，則是一個(gè)長(zhǎng)期的、難度大得多的過(guò)程，不僅需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，還需要足夠包容的胸襟和更多的智慧。 在唐萬(wàn)新周圍，聚集了一大批稱得上業(yè)內(nèi)頂尖高手的企業(yè)家，他們來(lái)自不同的地區(qū)，甚至不同的國(guó)家。德隆美國(guó)公司的總經(jīng)理加盟德隆時(shí)，曾經(jīng)遭到底特律一家報(bào)紙的嘲笑，說(shuō)“史密斯去了一家中國(guó)公司，只有一間辦公室”，現(xiàn)在的史密斯在德隆發(fā)揮著海外市場(chǎng)總協(xié)調(diào)官的作用。德國(guó)一家知名咨詢公司的創(chuàng)始人卡爾托夫，不久前出任德隆歐洲公司的特別代表，他對(duì)記者說(shuō)，他被德隆吸引的一個(gè)重要原因是這里有一種開放的文化。 如果從1986年七名大學(xué)生在烏魯木齊創(chuàng)辦“朋友”彩擴(kuò)部算起，德隆迄今已走過(guò)15年的歷程。按照德隆人的自我評(píng)價(jià)，他們基本實(shí)現(xiàn)了由普通的民營(yíng)企業(yè)向國(guó)際性的戰(zhàn)略投資公司、由單純的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者向產(chǎn)業(yè)價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者的轉(zhuǎn)變。 唐萬(wàn)新的成長(zhǎng)是和德隆的成長(zhǎng)相一致的。今天的唐萬(wàn)新，已經(jīng)遠(yuǎn)不是當(dāng)年那個(gè)穿梭于新疆和廣東之間做彩擴(kuò)生意的毛頭小伙子了。上周末，在北京舉行的精英云集的首屆上市公司管理論壇上，從未在公眾場(chǎng)合露過(guò)面的唐萬(wàn)新成了全場(chǎng)矚目的焦點(diǎn)。如果說(shuō)他被關(guān)注的直接起因緣自德隆巨大的名聲和它長(zhǎng)期潛行形成的神秘感，那么，當(dāng)他作為第一個(gè)嘉賓登臺(tái)發(fā)表演講之后，會(huì)場(chǎng)的氣氛已由好奇變成了震動(dòng)。很多人難以相信：在這個(gè)留著小平頭和八字胡、相貌平平的腦袋里，竟然隱藏著這么多聞所未聞的思想。主持會(huì)議的和君創(chuàng)業(yè)老總半開玩笑地對(duì)聽眾們介紹說(shuō)：“我們和君創(chuàng)業(yè)的'四杰’都很牛，他們?cè)谏虾：吞葡壬徒?jīng)濟(jì)管理進(jìn)行過(guò)一次論劍，結(jié)果四個(gè)人僅和唐先生打了個(gè)平手。”他所說(shuō)的“四杰”，指的是在國(guó)內(nèi)證券界和咨詢界名氣頗響的王明夫、包政、李肅和彭劍鋒。 也有人評(píng)價(jià)唐萬(wàn)新說(shuō)，他可能是一個(gè)“悲劇式的英雄”——因?yàn)榈侣≌袭a(chǎn)業(yè)的理念太過(guò)超前，目前不易被國(guó)人接受。“中科系事件”發(fā)生后，市場(chǎng)上關(guān)于德隆的傳言四起。唐萬(wàn)新與我們談及此事時(shí)，直斥將德隆與中科相提并論的說(shuō)法，他堅(jiān)稱兩者在投資理念、操作方式、實(shí)際效果等各方面都迥然不同。這個(gè)出身于知識(shí)分子家庭、個(gè)性爽直而自信的西北漢子，看來(lái)決意要我行我素下去，他說(shuō)德隆距離目標(biāo)還有兩年時(shí)間。除了為這兩年作全力的沖刺之外，唐萬(wàn)新仍在輕松愉快地做他喜歡做的事情——滿世界地找地方打獵、研修自然哲學(xué)、跑去青海考古…… 今年37歲的他號(hào)稱要在40歲退休，那時(shí)候的德隆將是一個(gè)真正意義上的“優(yōu)秀企業(yè)家的俱樂部”。 與總裁對(duì)話 如果我們只想做個(gè)土財(cái)主，1993年以前就已經(jīng)有幾個(gè)億了，但是這樣沒多大意義，還是得踏踏實(shí)實(shí)地做點(diǎn)實(shí)事 記者：聽說(shuō)德隆創(chuàng)業(yè)時(shí)只有400塊錢。很多人都想知道，你們是怎么發(fā)展到現(xiàn)在這么大的。 唐萬(wàn)新：這個(gè)過(guò)程說(shuō)起來(lái)也簡(jiǎn)單，就是那么幾部分賺到現(xiàn)金了。最早是1986年在新疆，幾個(gè)學(xué)生搞彩色擴(kuò)印。那時(shí)候窮，買不起機(jī)器，就拿到廣東去印，后來(lái)買了臺(tái)舊機(jī)器。我們的產(chǎn)品比人家便宜一半，但是整個(gè)市場(chǎng)讓我們抓住了，一年賺了100萬(wàn)。然后就開始擴(kuò)張，搞多種經(jīng)營(yíng)，什么小掛面廠、小化肥廠……連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都不如。88、89、90年開始賠，賠得一干二凈不說(shuō)，還欠了一屁股債。1991年到1992年做電腦，把錢又賺回來(lái)了。1992年開始進(jìn)入證券市場(chǎng)。我記得1993年之前法人股和流通股界線不清，只要是股票大家認(rèn)為都可以上市，那時(shí)候特別傻，我把法人股全部賣了，幾個(gè)月就賺了幾千萬(wàn)。兩塊錢、三塊錢、五塊錢，一上市全都變成十塊、二十塊了，看得我眼睛都花了。當(dāng)時(shí)在二級(jí)市場(chǎng)，從我們的投資規(guī)?？床]賺到錢，一級(jí)、一級(jí)半市場(chǎng)的認(rèn)購(gòu)我們賺到了錢。比賺錢更重要的是，我們對(duì)資本市場(chǎng)有了切身的體驗(yàn)。 記者：什么時(shí)候想到要做具體的產(chǎn)業(yè)？ 唐萬(wàn)新：其實(shí)德隆一直很關(guān)注實(shí)業(yè)，一直想找到一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的收入來(lái)源。如果我們只是想做個(gè)土財(cái)主，1993年以前就已經(jīng)有幾個(gè)億了，但我們不想這樣，沒多大意義，還是得踏踏實(shí)實(shí)地做點(diǎn)實(shí)事。1994年我們就在新疆成立了農(nóng)牧業(yè)公司，從事農(nóng)牧業(yè)開發(fā)，并且做到了一定規(guī)模。但那還只是一個(gè)“做企業(yè)”的概念。真正下定決心大規(guī)模地介入實(shí)業(yè)，應(yīng)該說(shuō)是在1997年，我們?cè)诒本╅_了一個(gè)會(huì)，會(huì)上確定要由投資于項(xiàng)目向投資于行業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，我們的決策是有基礎(chǔ)的。1995年，我就帶了一幫人去加拿大考察，考察他們的金融業(yè)、農(nóng)業(yè)、工業(yè)，摸人家的底子，并在那里試著收購(gòu)了一個(gè)生產(chǎn)車燈的小公司。 記者：德隆這個(gè)名字有什么含義？ 唐萬(wàn)新：就是“以德興隆”。 記者：什么時(shí)候開始用的這個(gè)名字？ 唐萬(wàn)新：1992年，當(dāng)時(shí)在新疆成立了德隆實(shí)業(yè)公司和德隆房地產(chǎn)公司；1994年成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)公司；1995年，成立新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司；1998年改制，叫新疆德隆(集團(tuán))有限責(zé)任公司；去年1月，在浦東注冊(cè)成立了德隆國(guó)際投資控股有限公司；6月份，改名為德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司。 又能籌集到錢，又有很大的市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)家可以說(shuō)掉在了“蜜罐”里。不進(jìn)行一場(chǎng)大手筆的整合，簡(jiǎn)直對(duì)不起這個(gè)時(shí)代 記者：戰(zhàn)略投資的“戰(zhàn)略”怎么體現(xiàn)？ 唐萬(wàn)新：任何一個(gè)成功的企業(yè)，必然在資本、現(xiàn)金流、管理平臺(tái)、人力基礎(chǔ)上擁有全面的競(jìng)爭(zhēng)能力，戰(zhàn)略是貫穿其中的核心。德隆的戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是借助中國(guó)資本市場(chǎng)的力量，對(duì)沒有形成壟斷的——在全球市場(chǎng)沒有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)重組。在這樣一個(gè)理念下，我們把德隆的核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為“整合能力”。 記者：這個(gè)起點(diǎn)似乎很高，上來(lái)就瞄準(zhǔn)一個(gè)行業(yè)。為什么不從投資辦一家企業(yè)做起？或者說(shuō)，是什么樣的動(dòng)機(jī)促成了德隆的這種投資理念，是不是有點(diǎn)好高騖遠(yuǎn)？ 唐萬(wàn)新：應(yīng)該說(shuō)，這是基于我們對(duì)中國(guó)國(guó)情的深入分析。中國(guó)正處在一個(gè)特定的歷史時(shí)期： 第一，市場(chǎng)巨大，食品業(yè)1萬(wàn)億、旅游業(yè)6000億、食用油730億、醬油醋95億……哪個(gè)市場(chǎng)不是大得驚人？哪個(gè)市場(chǎng)不應(yīng)該產(chǎn)生五百?gòu)?qiáng)？更關(guān)鍵的是它具有成長(zhǎng)性，市場(chǎng)在不斷地高度膨脹。在這樣的情況下，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又相對(duì)很弱：旅游公司上萬(wàn)，食品企業(yè)上萬(wàn)，種子公司2700個(gè)，生產(chǎn)醬油醋的中小廠家有1200個(gè)，每個(gè)企業(yè)都沒有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。 第二，中國(guó)企業(yè)家有世界各國(guó)企業(yè)家所不具備的優(yōu)越環(huán)境和條件。在全球任何一個(gè)資本市場(chǎng)里，企業(yè)家想融到資金都是一個(gè)艱辛的過(guò)程，只有中國(guó)上市公司的老總例外，不管你是個(gè)什么樣的企業(yè)家——知名的、不知名的，都能在市場(chǎng)上融到資金。中國(guó)的資本市場(chǎng)正處在黃金時(shí)段，這個(gè)階段很多國(guó)家和地區(qū)都經(jīng)歷過(guò)，像六七十年代的臺(tái)灣、香港，現(xiàn)在是咱們這里。一般來(lái)講這個(gè)階段也就20年，中國(guó)已經(jīng)過(guò)去了10年，還有10年。 對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，你能籌集到錢，又有很大的市場(chǎng)，對(duì)手還不強(qiáng)，這不是非常好的機(jī)會(huì)是什么？可以說(shuō)是掉在“蜜罐”里了。有了這兩條，如果我們?cè)俨贿M(jìn)行一場(chǎng)大手筆的整合，簡(jiǎn)直對(duì)不起這個(gè)時(shí)代！ 從民族工業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，也需要這種整合。翻開世界任何一個(gè)行業(yè)的目錄，第一名幾乎百分之百是外國(guó)人，中國(guó)缺少“領(lǐng)頭羊”。我們就要加入WTO了，如果不加快整合，形成行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，只能被人家吃掉。 記者：你所說(shuō)的整合，主要就是通過(guò)并購(gòu)？ 唐萬(wàn)新：并購(gòu)只是技術(shù)手段，并購(gòu)本身很簡(jiǎn)單，整合卻需要很復(fù)雜的過(guò)程。我看過(guò)一份國(guó)際機(jī)構(gòu)的報(bào)告，1999年并購(gòu)以后整合成功和失敗的比率是50%對(duì)50%，2000年整合的失敗率高達(dá)80%。特別是我們中國(guó)的企業(yè)家習(xí)慣于互相惡性爭(zhēng)斗，搞得誰(shuí)都沒有競(jìng)爭(zhēng)力。老祖宗有句話——和氣生財(cái)，就是說(shuō)要善于合作，必須按照這樣的觀念去重組市場(chǎng)，大家聯(lián)合起來(lái)把市場(chǎng)做得很大。否則，將來(lái)出現(xiàn)1100個(gè)市場(chǎng)，1200個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，你怎么競(jìng)爭(zhēng)？市場(chǎng)放在那兒，誰(shuí)都拿不到，大家一起死。 但整合是最費(fèi)勁的。你想想看，中國(guó)有各式各樣的企業(yè)，有破產(chǎn)的、有盈利的，有私營(yíng)的、有合資的……要把這些企業(yè)搞好必須把整合抓好。收一個(gè)上市公司花點(diǎn)錢可能很容易，但是要整合好并不容易。不能覺得上市公司有實(shí)力就到處亂買企業(yè)，買來(lái)整合不好的話，花多少錢賠多少錢。 記者：德隆幾個(gè)大的整合案例——新疆屯河、沈陽(yáng)合金、湘火炬，都算是比較成功的吧？ 唐萬(wàn)新：現(xiàn)在還不是高興的時(shí)候，還沒有完全成功。我哪天不是吃盒飯過(guò)日子，哪敢吹牛皮？以前誰(shuí)也沒干過(guò)這樣的工作，我們也在摸索著干。這可不是好玩的，光說(shuō)文化差異吧，有說(shuō)東北話的、有說(shuō)西北話的，有說(shuō)中國(guó)話的、有說(shuō)美國(guó)話的，差異有多大！但這一步走過(guò)去以后隊(duì)伍就帶出來(lái)了，就可以甩開膀子干了。 記者：德隆有沒有整合失敗的經(jīng)歷？ 唐萬(wàn)新：有，但是不多。我們至今整合的案例不下100個(gè)，失敗的也就四五個(gè)。 記者：這么高的成功率有什么秘訣嗎？ 唐萬(wàn)新：要想實(shí)現(xiàn)整合的偉大夢(mèng)想，你必須得具備一些東西，這當(dāng)中最重要的是模式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實(shí)施管理。比如經(jīng)營(yíng)醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠，他肯定有他成功的原因。你要投資某個(gè)行業(yè)，必須收購(gòu)這個(gè)行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，有這個(gè)模式就夠了。如果你整合的是第三流的企業(yè)，整合起來(lái)肯定費(fèi)勁，幾乎等于找死。要經(jīng)營(yíng)醬油醋，一定要對(duì)比100個(gè)醬油醋廠，看看到底誰(shuí)最好，誰(shuí)的毛利率最高。 第二條就是要借助資本市場(chǎng)。沒有任何一個(gè)投資者能獨(dú)力投資得起一個(gè)行業(yè)，必須結(jié)合公共的經(jīng)營(yíng)者。這一條人們往往不理解，有人說(shuō)德隆是操縱股票的。實(shí)際上，如果我們要操縱股票市場(chǎng)，就把所有資金都放進(jìn)一個(gè)上市公司好了。但從整合產(chǎn)業(yè)的角度看，一個(gè)上市公司基本上是不夠用的，每?jī)赡耆谝淮钨Y，黃花菜都涼了。德隆目前收了3家上市公司，我們覺得比較合適。 第三條，也是德隆比較注重的一條，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)?，F(xiàn)在是全球經(jīng)濟(jì)一體化，沒有絕對(duì)的壟斷，只有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力要在全球的范圍內(nèi)評(píng)估，要和全球的對(duì)手比較。競(jìng)爭(zhēng)力不能只看一時(shí)，要看終極，一定要保持可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于這一點(diǎn)，德隆是很清醒的，要把核心問(wèn)題搞明白——你為什么活著？為什么還有口飯吃？我們把這個(gè)問(wèn)題當(dāng)作最大的問(wèn)題。 最后一條就是整個(gè)德隆體系怎么管理。德隆為什么叫戰(zhàn)略投資？我們是大股東，與所控股的上市公司在法律意義上的關(guān)系是微妙的，但我們又是股東中的決策人，是董事會(huì)的絕大多數(shù)，這樣就得對(duì)決策負(fù)責(zé)，而不必對(duì)具體操作負(fù)責(zé)——操作可以讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)去做，比如收購(gòu)了匯源就讓匯源人來(lái)做。德隆作為一個(gè)大股東，投資肯定是有原因的，至少我要研究可行性報(bào)告。不僅如此，還要對(duì)一個(gè)行業(yè)通盤考慮，投資的大方向、發(fā)展戰(zhàn)略由德隆來(lái)規(guī)劃和監(jiān)控。在這個(gè)層面上我們要堅(jiān)決控制，否則決不投資。這就是我們的戰(zhàn)略管理體制，也就是把大股東的決策和具體的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái)。 我們把德隆的文化確定為俱樂部式的，在這里官不像官民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導(dǎo)人 記者：你經(jīng)常提到最優(yōu)秀的企業(yè)和最優(yōu)秀的企業(yè)家，通過(guò)和你身邊一些人的接觸，我們發(fā)現(xiàn)他們的確都很優(yōu)秀。那么，這些企業(yè)、企業(yè)家為什么愿意和德隆合作，甚至俯首聽命？ 唐萬(wàn)新：這就是我說(shuō)的理念問(wèn)題。你比如說(shuō)MAT的王煒，他是臺(tái)灣人，在美國(guó)、中國(guó)做汽車剎車系統(tǒng)，做得很大。如果他自己繼續(xù)做下去，也能做到50億美元，但是可能再也不能往前走了。我們這么說(shuō)是有根據(jù)的，因?yàn)樗歉愎I(yè)的，他沒有戰(zhàn)略投資者那種戰(zhàn)略性的思維方式。我們打算收購(gòu)美國(guó)的毛瑞，以前MAT也買過(guò)美國(guó)的品牌，但它沒法和毛瑞比。再比如我們正在操作的，收購(gòu)國(guó)內(nèi)一家機(jī)電類的上市公司，它在國(guó)內(nèi)做得也很不錯(cuò)，但是國(guó)際市場(chǎng)怎么也進(jìn)不去，結(jié)果，我們打個(gè)電話人家(外國(guó)經(jīng)銷商)就來(lái)了，對(duì)他們來(lái)講就像天方夜譚一樣。要知道，在歐洲市場(chǎng)我們吃了五年的苦，才有了今天。 德隆是國(guó)際化的。國(guó)際上的東西實(shí)際很簡(jiǎn)單，比方說(shuō)計(jì)算一個(gè)東西——企業(yè)價(jià)值，多數(shù)中國(guó)企業(yè)計(jì)算出來(lái)的和我們計(jì)算出來(lái)的就有差距。中國(guó)人習(xí)慣凈資產(chǎn)的概念，國(guó)際上更注意的是市場(chǎng)的成長(zhǎng)性、與同行業(yè)成長(zhǎng)率的比較，這就是差距。所以，他們很希望在中國(guó)有家公司能和他們的國(guó)際慣例對(duì)接起來(lái)。來(lái)中國(guó)一考察，發(fā)現(xiàn)我們就是國(guó)際化的，我們算的賬和他們算的賬是一樣的，我們的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣和他們的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣是一樣的。 記者：還是回到剛才那個(gè)話題，很多優(yōu)秀的企業(yè)家原來(lái)都是獨(dú)當(dāng)一面，到你這里來(lái)就沒有失落感？ 唐萬(wàn)新：我們?cè)趹?zhàn)略目標(biāo)上是一致的，這是最根本的因素。同時(shí)，德隆進(jìn)行整合的一個(gè)重要原則是謙和，學(xué)會(huì)尊重別人，尊重任何一個(gè)企業(yè)家，尊重任何文化。有些企業(yè)總想把自己的意識(shí)強(qiáng)加給別人，那不行。到我們這里就輕松了，我們拿他們跟朋友一樣。我們把德隆的文化確定為一個(gè)俱樂部式的，在這里官不像官，民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導(dǎo)人。這幾個(gè)會(huì)議室都是用于討論的地方，你只要把你的意見講透，好東西立刻就可以貫徹。德隆在國(guó)內(nèi)還盡量做到了不開除干部，我可以免你的職，但還讓你去干適合你的事情。每個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)，你主要把責(zé)任分清楚就行了。 說(shuō)到底是德隆的文化在起作用。前段時(shí)間我在香港聽說(shuō)大通和JP摩根合并了，我不敢相信，怎么可能呢？別人給我講個(gè)笑話說(shuō)，大通每天都在整合，他們有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)外說(shuō)是兩家合并了，其實(shí)是大通那種文化融合了摩根。真的是這樣。所以我們把整合能力當(dāng)作是最重要的，是德隆的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 中國(guó)最有優(yōu)勢(shì)、最有機(jī)會(huì)的還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一方面我們具有生產(chǎn)能力，一方面它面向全球市場(chǎng) 記者：德隆收購(gòu)和整合的企業(yè)好像大都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？ 唐萬(wàn)新：我們的投資理念當(dāng)中有一條叫作“創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值”，這是在1995年到北美考察以后理出的頭緒。對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，最有優(yōu)勢(shì)、最有機(jī)會(huì)的可能還是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在制造業(yè)。從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律看，制造業(yè)的第一棒是歐美，第二棒轉(zhuǎn)移到日本，第三棒到了東南亞，現(xiàn)在又轉(zhuǎn)向中國(guó)。制造業(yè)應(yīng)該在中國(guó)落地生根，因?yàn)槲覀兊膭趧?dòng)力便宜，而且經(jīng)過(guò)“七五”、“八五”、“九五”的技術(shù)改造，我們已經(jīng)有了較高的技術(shù)水平。一方面我們具有生產(chǎn)能力，一方面它面向的是全球市場(chǎng)，這是難得的機(jī)遇。 德隆投資的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)都屬于這種情況。我可以重點(diǎn)講講機(jī)電行業(yè)。機(jī)電的市場(chǎng)有多大呢？我指的是家用機(jī)電，全球500億美元。在這個(gè)市場(chǎng)中德隆應(yīng)該擁有絕對(duì)的市場(chǎng)，我對(duì)此信心很足，我們要做到100億美元是三五年就能實(shí)現(xiàn)的事情。這個(gè)市場(chǎng)在日本人手上沒有抓??；后來(lái)轉(zhuǎn)到韓國(guó)以及香港、臺(tái)灣地區(qū)，他們又沒有抓??；現(xiàn)在轉(zhuǎn)到中國(guó)來(lái)了，我們?cè)僮ゲ蛔?，可能又到非洲或者別的哪個(gè)國(guó)家去了。所以，這一回不是“雁過(guò)拔毛”的問(wèn)題，而是一定要把它抓住。 機(jī)電是我們中國(guó)出口的第一大類產(chǎn)業(yè)，占全部出口的一半以上。而且全球的這個(gè)行業(yè)都在往中國(guó)集中采購(gòu)，這說(shuō)明中國(guó)機(jī)電是有競(jìng)爭(zhēng)力的，要不然人家干嘛要到你這里來(lái)？問(wèn)題是咱們沒有品牌，沒有終極市場(chǎng)，軸承全部讓人家拿去了，齒輪也全部讓人家拿去了，再發(fā)展下去就沒有東西在中國(guó)了。在這個(gè)問(wèn)題上我的想法很簡(jiǎn)單，中國(guó)要靠資本運(yùn)作來(lái)發(fā)展終極市場(chǎng)。什么叫終極市場(chǎng)呢？就是帶品牌的銷售收入。比如毛瑞是8億美元的銷售收入，就把它的銷售管道、售后服務(wù)體系全部拿過(guò)來(lái)，這個(gè)8億就代表著品牌，也就是市場(chǎng)。一定要把這個(gè)品牌拿回來(lái)。不就是一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)加上一個(gè)鐵殼子嗎，有什么造不了的？但是我們的產(chǎn)品便宜呀，又便宜又好的東西國(guó)際市場(chǎng)上怎么能不要呢？所以我的想法是這500億當(dāng)中我們至少能做到25%吧，100多億一定要做到。 為此我們進(jìn)行了系統(tǒng)的投資：第一部分，通過(guò)合金收購(gòu)了中國(guó)的家用工具行業(yè)，其中兩個(gè)最著名的企業(yè)是星特浩和太湖集團(tuán)?，F(xiàn)在家用工具業(yè)的制造和出口，我們占據(jù)了全國(guó)的一半以上。第二部分，我們通過(guò)湘火炬對(duì)汽車剎車盤和家用絲網(wǎng)進(jìn)行投資，剎車盤目前我們是全球第一位，絲網(wǎng)欄桿在美國(guó)市場(chǎng)排第三。第三部分，我們對(duì)家用的戶外機(jī)械進(jìn)行了投資，在美國(guó)割草機(jī)市場(chǎng)上我們已經(jīng)擁有40%的市場(chǎng)份額，數(shù)一數(shù)二。我們正在和全球三家最大的跨國(guó)公司進(jìn)行談判。如果談判成功，我相信中國(guó)人能在這次全球機(jī)電行業(yè)的轉(zhuǎn)移中得到終極市場(chǎng)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的訂單，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的美元、歐元，而是擁有100年的品牌，擁有零售網(wǎng)絡(luò)，擁有售后服務(wù)體系。 這是我們的第一個(gè)產(chǎn)業(yè)——機(jī)電，面向的是國(guó)際市場(chǎng)。 第二個(gè)產(chǎn)業(yè)是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，就是食品這一塊。我們也有個(gè)系統(tǒng)規(guī)劃，得一步步來(lái)：一是把番茄醬搞好，全部合并掉，成為全球第一大生產(chǎn)能力的制造商。然后再向果蔬飲料發(fā)展，新疆的瓜果蔬菜有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。我們只需要瞄準(zhǔn)中國(guó)這個(gè)領(lǐng)域最好的企業(yè)，收購(gòu)它——主要是收購(gòu)它們的規(guī)模和管理。我們已經(jīng)有了新疆屯河，最近屯河又收購(gòu)了匯源，下一步我們打算重組另外一家在國(guó)內(nèi)非常知名的食品企業(yè)。 第三個(gè)產(chǎn)業(yè)就是水泥。中國(guó)最大的水泥企業(yè)是安徽的海螺，1000多萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力，天山在和屯河重組以前排全國(guó)第三，重組后有希望發(fā)展成為老大。但水泥是個(gè)封閉的、區(qū)域性的市場(chǎng)。 通過(guò)這三個(gè)行業(yè)，我們做了三個(gè)概念，掌握了三個(gè)市場(chǎng)——國(guó)際市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)，基本上把德隆的整合能力和隊(duì)伍培養(yǎng)了起來(lái)。 記者：除了這幾個(gè)行業(yè)，德隆好像還投資了其他一些行業(yè)，比如金融業(yè)、娛樂業(yè)、農(nóng)業(yè)……？ 唐萬(wàn)新：德隆最主要的投資理念就是致力于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合。至于旅游業(yè)、農(nóng)業(yè)、娛樂業(yè)，是我們進(jìn)行的探索性業(yè)務(wù)，是為未來(lái)作準(zhǔn)備的，不屬于戰(zhàn)略性投資。金融領(lǐng)域的投資可以使我們的資本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)更完善，金融資產(chǎn)和實(shí)業(yè)資產(chǎn)有個(gè)平衡的比例，更符合國(guó)際投資人的要求，也為德隆今后上市做準(zhǔn)備。 記者：德隆上市有時(shí)間表嗎？ 唐萬(wàn)新：暫時(shí)還沒有。一來(lái)我們不缺錢，二來(lái)我們跟美林、摩根交流過(guò)，覺得我們的投資組合還需要再完善，但上市是早晚的事——在中國(guó)、在紐約、在很多地方。 資本市場(chǎng)永遠(yuǎn)只認(rèn)英雄不認(rèn)狗熊。在資本市場(chǎng)要樹立一種信心——我們有能力資本運(yùn)作，有能力把產(chǎn)業(yè)做好，有能力賺到錢 記者：能不能談?wù)劦侣】毓傻倪@幾家上市公司的股價(jià)？公眾對(duì)這個(gè)比較關(guān)心。 唐萬(wàn)新：也有很多人問(wèn)我：德隆是怎么把它控股的上市公司的股票點(diǎn)石成金的？相當(dāng)一部分人光看到了股價(jià)的問(wèn)題——屯河、火炬、合金，有的漲了兩三倍，有的漲了三四倍，但是他們沒有看到銷售收入翻了多少倍——十幾倍、二十幾倍！ 銷售收入是個(gè)很重要的概念，整合其實(shí)就是整合銷售收入，就是整合市場(chǎng)，全世界都明白這個(gè)道理。你能拿出銷售收入，并不那么簡(jiǎn)單。比如湘火炬，當(dāng)年只有幾千萬(wàn)，現(xiàn)在是20多億，這成長(zhǎng)了多少倍？再看合金，當(dāng)年才3000萬(wàn)銷售收入、1000萬(wàn)利潤(rùn)，與毛瑞的合作一旦生效，銷售收入就是100億，利潤(rùn)空間就有10億了。但這不是一天就能做成的。像發(fā)動(dòng)機(jī)，我們打算把美國(guó)的轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)，這大概得花兩年時(shí)間吧。所以整合的利潤(rùn)是漸漸看到的，不是當(dāng)年就能看到的，當(dāng)年看可能是虧的，因?yàn)樨?cái)務(wù)費(fèi)用升高了。做一個(gè)投資人一定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，拿到市場(chǎng)還怕賺不到錢嗎？ 記者：你這番話是不是想告訴股民們，德隆入主的這幾家上市公司，它們股價(jià)的成長(zhǎng)是與業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)相符合的？ 唐萬(wàn)新：不僅是符合的問(wèn)題，而且是被嚴(yán)重地低估了。買股票實(shí)際上買的是未來(lái)。比如合金，我覺得上到150元都可以。現(xiàn)在它的利潤(rùn)是2億多，假如整合完了就會(huì)是10億，每股就5塊錢了，按30倍的市盈率算就是150塊，要是50倍的市盈率就是250塊。 記者：前段時(shí)間關(guān)于股市的爭(zhēng)論，市盈率是個(gè)焦點(diǎn)話題…… 唐萬(wàn)新：對(duì)于資本市場(chǎng)，不謙虛地說(shuō)，我們有很多很深刻的認(rèn)識(shí)。就說(shuō)市盈率，整個(gè)中國(guó)股市的市盈率肯定是高的，這和我們的投資市場(chǎng)不成熟有關(guān)。像我剛才說(shuō)的，做產(chǎn)業(yè)必然要經(jīng)歷一段沒有利潤(rùn)的時(shí)期，每天都有高利潤(rùn)是不可能的。但是市場(chǎng)已經(jīng)拿到了，接下來(lái)就是利潤(rùn)如何整合出來(lái)的問(wèn)題。市盈率還有個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，要看企業(yè)是在什么樣的企業(yè)家手里。在有的企業(yè)家手里30倍也太高了，因?yàn)樗钠髽I(yè)年年都不發(fā)展，甚至下滑得很快；在有的企業(yè)家手里100倍也不高，像海爾這樣高成長(zhǎng)的上市公司顯然不能用30倍來(lái)衡量。 資本市場(chǎng)永遠(yuǎn)是只認(rèn)英雄不認(rèn)狗熊。德隆在資本市場(chǎng)就是要樹立一種信心——我們有能力資本運(yùn)作，有能力把產(chǎn)業(yè)做好，有能力賺到錢，這是德隆的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)我們講達(dá)到這個(gè)目標(biāo)需要五年，現(xiàn)在過(guò)了三年多了，還差一年多，關(guān)鍵是得拿回市場(chǎng)。 記者：德隆有沒有通過(guò)什么直接或間接的方式，影響過(guò)這幾支股票的股價(jià)？我們聽到，外界常常把你們叫作“超級(jí)主力”、“中國(guó)第一莊”。 唐萬(wàn)新：我們也研究過(guò)上市公司的股本結(jié)構(gòu)，確實(shí)發(fā)現(xiàn)合金、火炬的持倉(cāng)量相對(duì)集中，屯河表現(xiàn)不明顯，主要是機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期持有，另外新疆本地人持有較多。德隆確實(shí)在全國(guó)的機(jī)構(gòu)投資者中、在德隆的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有意識(shí)地把各個(gè)上市公司的戰(zhàn)略和投資理念進(jìn)行推廣，而這些機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期看好它們，我認(rèn)為也屬于正常的市場(chǎng)行為。德隆在二級(jí)市場(chǎng)上一分錢不參與，我們法人股的年收益率達(dá)到100%以上，已經(jīng)價(jià)值不小了。要查驗(yàn)這個(gè)事非常容易，用電腦就可以查出我們的每一筆錢，有沒有流進(jìn)股市，還可以查公司的現(xiàn)金流，任何時(shí)候我們都可以帶著資金報(bào)表接受檢查。 我對(duì)“中國(guó)第一莊”之類的說(shuō)法感到非常遺憾。這也從一個(gè)方面透視出中國(guó)的資本市場(chǎng)還很不成熟，不夠透明、不夠規(guī)范、市場(chǎng)化程度不夠高。證監(jiān)會(huì)正在努力推進(jìn)這些工作，方向是市場(chǎng)化，這非常好。我的總體感覺是現(xiàn)在的基金和專業(yè)投資機(jī)構(gòu)發(fā)育太慢，股評(píng)家系統(tǒng)質(zhì)量太差，達(dá)不到全球券商從行業(yè)的角度看上市公司成長(zhǎng)的水準(zhǔn)，只局限于上市公司的報(bào)表，成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 記者：懷疑德隆操縱股價(jià)的人真正擔(dān)心的，恐怕是股價(jià)漲到一定程度后你們會(huì)從中“套現(xiàn)”。德隆會(huì)不會(huì)從這幾家上市公司里退出？ 唐萬(wàn)新：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合是個(gè)艱難的過(guò)程，可能需要經(jīng)歷多年的重組、整合才能得到利潤(rùn)，假設(shè)德隆在未來(lái)5-10年內(nèi)所投資的行業(yè)獲得了成功，假如出售給新的投資者，我們也將按國(guó)際慣例退出。但是我必須再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，從拿到市場(chǎng)、進(jìn)行重組，到得到整合利潤(rùn)，這中間有個(gè)過(guò)程，投資者應(yīng)該理解個(gè)別公司出現(xiàn)暫時(shí)性的戰(zhàn)略利潤(rùn)下滑。市場(chǎng)能夠容忍亞馬遜200年不賺錢，我們的業(yè)績(jī)有階段性下滑也是很正常的。 記者：據(jù)我們所知，有些上市公司的大股東會(huì)把手中的股票質(zhì)押融資，德隆有沒有這么做？畢竟產(chǎn)業(yè)整合需要大量的資金。 唐萬(wàn)新：我們用于重組、整合的資金，的確主要來(lái)自資本市場(chǎng)，但我們完全是通過(guò)配股募集來(lái)的。我可以負(fù)責(zé)任地說(shuō)，德隆所有的法人股從來(lái)沒有被質(zhì)押過(guò)，一次都沒有，更沒有被質(zhì)押融資。對(duì)于資金和信用風(fēng)險(xiǎn)的防范，德隆10多年來(lái)一直沒有放松過(guò)，我們從沒有借錢延期不還的習(xí)慣。 記者：最后問(wèn)你一個(gè)總結(jié)性的問(wèn)題，假如把德隆的發(fā)展定義為一種模式，你覺得應(yīng)當(dāng)怎么概括它，用最簡(jiǎn)練的語(yǔ)言？ 唐萬(wàn)新：德隆有三個(gè)最核心的東西：一個(gè)是整合的能力，我們把這當(dāng)作自己的看家本領(lǐng)，也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二個(gè)是德隆的企業(yè)文化，我把它叫作“俱樂部式”的，而不是管束式的；再就是我們對(duì)資本市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)——非常深刻的認(rèn)識(shí)。 |
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