作者：王華北

關(guān)于投資并購(gòu)哲學(xué)

1、針對(duì)由于非市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的歷史原因造成的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者多且無(wú)序，德隆的投資哲學(xué)為：在合適的時(shí)機(jī)，控股行業(yè)中最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，向企業(yè)輸出戰(zhàn)略，管理及激勵(lì)，輔之德隆強(qiáng)大的財(cái)務(wù)技能和戰(zhàn)略實(shí)施能力，整合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)份額到相對(duì)壟斷。在高增長(zhǎng)趨緩之前退出。

2、針對(duì)中國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，德隆的投資哲學(xué)為：在一般私募基金價(jià)值提升手段，如裁員，關(guān)廠，部分出售等以外，德隆可以進(jìn)行另外兩種具有優(yōu)勢(shì)的整合，即快速實(shí)施合適的中國(guó)轉(zhuǎn)移以降低成本，及快速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

3、針對(duì)金融企業(yè)的效益低下，競(jìng)爭(zhēng)力弱，及將要發(fā)生的市場(chǎng)化及混業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩大機(jī)遇，德隆的投資哲學(xué)為：先發(fā)制人，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，相對(duì)壟斷金融資源；注入先進(jìn)的綜合金融服務(wù)理念，通過(guò)資源整合和管理提升，提高被兼并企業(yè)的價(jià)值；進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，形成行業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)金融控股，提高“一站式”綜合金融服務(wù)。

關(guān)于戰(zhàn)略并購(gòu)

1、戰(zhàn)略并購(gòu)，首先要明白這個(gè)市場(chǎng)在哪里，有多大的市場(chǎng)。中國(guó)的投資銀行業(yè)務(wù)最大的市場(chǎng)一定不是股票承銷(xiāo)，他以1999年為例，當(dāng)年全球并購(gòu)達(dá)到1萬(wàn)5千億美元的并購(gòu)之最，全球的產(chǎn)業(yè)集中度已經(jīng)那么高了，為什么還有如此大的并購(gòu)產(chǎn)品產(chǎn)生，這就是機(jī)會(huì)。唐萬(wàn)新認(rèn)為戰(zhàn)略并購(gòu)不僅市場(chǎng)大，收益高，而且充滿了挑戰(zhàn)，技術(shù)含量極高，對(duì)企業(yè)、對(duì)產(chǎn)業(yè)，對(duì)國(guó)家都會(huì)帶來(lái)很多好處。

2、要明白已經(jīng)發(fā)生和出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略并購(gòu)的核心是通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)促進(jìn)行業(yè)整合，中國(guó)有的行業(yè)已經(jīng)有了強(qiáng)勢(shì)的整合主體。戰(zhàn)略并購(gòu)已經(jīng)如火如荼，但有些行業(yè)正處于未整合階段，戰(zhàn)略并購(gòu)的時(shí)機(jī)還不成熟。

3、要看在戰(zhàn)略并購(gòu)中，有哪些投資銀行在參與，投資銀行在戰(zhàn)略并購(gòu)中擔(dān)任了什么樣的角色，占據(jù)了什么樣的地位，發(fā)揮什么樣的作用，得到了什么樣的利益。

4、要分析投資銀行參與度低的原因，中國(guó)的戰(zhàn)略并購(gòu)不活躍有多種因素。企業(yè)不懂得利用戰(zhàn)略并購(gòu)手段來(lái)擴(kuò)張。企業(yè)也不認(rèn)可投資銀行在戰(zhàn)略并購(gòu)中的作用，投資銀行對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)的研究，準(zhǔn)備也不夠；證券市場(chǎng)上市公司的股權(quán)處于分置狀態(tài)，不能用換股的方式進(jìn)行交易，大量的并購(gòu)要?jiǎng)佑矛F(xiàn)金，而中國(guó)的金融機(jī)構(gòu)又無(wú)法提供并購(gòu)融資。

5、并購(gòu)交易涉及到許多利益主體，并購(gòu)的利益主體是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。我們往往重視大的利益主體而忽略了小的利益主體，經(jīng)常是大的利益關(guān)系解決了，在小的利益關(guān)系上翻了船。主體的利益、客體的利益、主相關(guān)利益和次相關(guān)利益、投資銀行的利益、管理團(tuán)隊(duì)的利益，都要面面俱到。

6、要區(qū)分惡意收購(gòu)和善意收購(gòu)。善意收購(gòu)中雖然善意，但收購(gòu)的本身所帶來(lái)的利益調(diào)整就有不善意的成分，敵意收購(gòu)*是股東與股東的事情，不應(yīng)當(dāng)傷及企業(yè)本身，將敵意收購(gòu)向善意轉(zhuǎn)化才可能成功。在中國(guó)，產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)換和企業(yè)改制階段，戰(zhàn)略并購(gòu)還必須與管理者持股結(jié)合起來(lái)。

7、戰(zhàn)略并購(gòu)要整合在前，交易在后。德隆的戰(zhàn)略并購(gòu)成功率之所以高，是德隆先進(jìn)行并購(gòu)后的整合安排，溝通要到達(dá)班組。如果溝通不到位，沒(méi)有詳細(xì)的、必須能夠執(zhí)行的整合方案，就不能上德隆的董事會(huì)；整合方案通不過(guò)，并購(gòu)方案的討論資格都沒(méi)有。

關(guān)于行業(yè)研究

唐萬(wàn)新對(duì)分析師的要求是：分析一個(gè)行業(yè)，就分析到死為止；研究一個(gè)行業(yè)，就要研究到死為止。研究這個(gè)行業(yè)，不僅要成為這個(gè)行業(yè)的專家，還要從宏觀角度、金融的角度去分析這個(gè)行業(yè)的現(xiàn)狀、未來(lái)、發(fā)展趨勢(shì)，去指導(dǎo)金融專家開(kāi)展金融服務(wù)。研究一個(gè)企業(yè)要研究到比這個(gè)企業(yè)的所有人都更了解這個(gè)企業(yè)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的內(nèi)部人員，不論是股東、董事、高級(jí)管理人員，還是工程技術(shù)人員、一般員工，你只能在你的職能范圍內(nèi)更多地認(rèn)識(shí)企業(yè)，而且，你的角色是“只緣身在此山中”。你會(huì)有“不識(shí)廬山真面目”的感覺(jué)。另外，你是企業(yè)的參與者，不是進(jìn)行研究的旁觀者。

關(guān)于整合能力

1、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向型模式，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)資本運(yùn)作進(jìn)入或整合一個(gè)產(chǎn)業(yè)，提高行業(yè)的集中度，最后通過(guò)產(chǎn)業(yè)重組來(lái)實(shí)現(xiàn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。風(fēng)險(xiǎn)在于競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，購(gòu)并之后的整合風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。需要的核心能力為：融資能力，價(jià)值創(chuàng)造能力，產(chǎn)業(yè)兼并和整合能力，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮菊w的價(jià)值管理能力。

2、資本運(yùn)作導(dǎo)向型模式是以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為工具，以資本運(yùn)作為重點(diǎn)形式。此模式的風(fēng)險(xiǎn)在于利率風(fēng)險(xiǎn).股市風(fēng)險(xiǎn).目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和投資變現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。需要的核心能力為：價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制能力，資本運(yùn)作的能力，投資組合的管理能力，靈活策略能力以及極強(qiáng)的變現(xiàn)能力。

3、德隆整合能力主要為：1-管理模式，選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實(shí)施管理；2-借助資本市場(chǎng)，對(duì)資本市場(chǎng)的深刻理解，投資一個(gè)產(chǎn)業(yè)必須結(jié)合公共的經(jīng)營(yíng)者；3-核心競(jìng)爭(zhēng)力要在全球范圍內(nèi)評(píng)估；4-體系管理，對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)通盤(pán)考慮，投資方向，戰(zhàn)略必須由德隆規(guī)劃和監(jiān)控。

4、對(duì)非上市企業(yè)的投資策略為：1-風(fēng)險(xiǎn)投資型，為戰(zhàn)略投資單位尋求和培育新增長(zhǎng)點(diǎn)，為德隆長(zhǎng)期發(fā)展做準(zhǔn)備；2-中試基地型，本身可能培育成上市公司；3-財(cái)務(wù)型，多為一些生命周期較短的產(chǎn)業(yè)，德隆所需的部分現(xiàn)金流由這里產(chǎn)生，如易融資或暴利流行業(yè)；4-退出型，從那些沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)中退出。

5、德隆戰(zhàn)略管理三件事：1-為企業(yè)制定3-5年的發(fā)展規(guī)劃；2-制定企業(yè)發(fā)展的年度計(jì)劃；3-為企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。要求戰(zhàn)略管理單位，每月制定一個(gè)戰(zhàn)略報(bào)告，預(yù)算報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)告。每個(gè)子公司總裁需按時(shí)到總部來(lái)確認(rèn)業(yè)績(jī)。出現(xiàn)5%的誤差，總部幫助找原因，做偏差分析。出現(xiàn)20%的偏差，總部就強(qiáng)行接管。

（注：以上內(nèi)容來(lái)自于王世渝先生《曾經(jīng)德隆》、及韋桂華先生《一個(gè)人的企業(yè)：探尋顛覆德隆的標(biāo)桿意義》兩書(shū)，為作者讀書(shū)筆記。）