核心提示

這家公司不要大客戶，不做大集團，甚至把公司“瓜分”成一塊塊小的創(chuàng)業(yè)矩陣，其中有何玄妙？其掌門人，要讓自己的思維活力永遠保持在25歲，他究竟是如何想的又是如何做的？“利他就是利己”這句話背后的商業(yè)哲學，在這里又怎樣充分實踐？

文：中外管理 朱冬 責任編輯：辛國奇

來源：中外管理出品《“中國造隱形冠軍”的9個傳奇》

作為隱形冠軍獲獎企業(yè)，義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平與雙童吸管的名字幾乎是分不開的。外界對他的描述大都是：“吸管大王”“二十多年只專注一根吸管,將工匠精神發(fā)揮得淋漓盡致”“ 把每根只賺幾毫錢的吸管做到了幾億產(chǎn)值,成為全球最大的吸管生產(chǎn)企業(yè)”……

但今年54歲的樓仲平，更喜歡稱自己是一個不斷學習的“年輕人”，他玩抖音、拍視頻，微博有40多萬粉絲……定位自己于“不做資本家，做實業(yè)家”的樓仲平，每周都要出去講幾次課，堅持學習讀書，學杜拉克（也譯作德魯克）管理，越來越像一位學者，一位思考型的企業(yè)家。雖扛著隱形冠軍企業(yè)的榮譽，卻深感如履薄冰，時常在思索隱形冠軍企業(yè)的天花板，并尋求突破。

細細想來，14歲就從“雞毛換糖”的賣貨郎干起，后又在租來的兩間民房用一臺半自動設備起步,在辛苦一年所得利潤還不及廠房租金的時候也未曾放棄；每根吸管平均售價8厘錢，每根只賺幾毫錢，卻做成幾億產(chǎn)值，公司成為入選MBA的經(jīng)典案例。

被樓仲平稱為“外人看不懂”的雙童吸管成長故事，精彩又有味道。

奪冠的“基因”：能吃苦、不服輸

和很多低調(diào)的隱冠企業(yè)一把手相比，作為由《中外管理》發(fā)起評選的首屆“中國造隱形冠軍”獲獎企業(yè)老板的樓仲平，卻是一個愛分享，樂于接受新鮮事物，也并不抗拒和媒體打交道的人。這種分享型的性格，或許和他早期“雞毛換糖”的賣貨郎經(jīng)歷有關。

興許地域差異，大部分人不懂得什么是“雞毛換糖”。明末清初年間，浙江義烏人就開始走街串巷，以紅糖、草紙等低廉物品換取雞毛等廢品以獲取微利。用“雞毛換糖”換取蠅頭小利，這也是義烏人最早的經(jīng)商啟蒙?！半u毛換糖”精神激勵著義烏幾代人，也推動著義烏成為世界聞名的小商品城。

1979年，14歲的樓仲平輟學，小小年紀就隨父親來到江西做起雞毛換糖的行當?！半u毛換糖”的地區(qū)主要是偏遠山區(qū)，道路崎嶇，路途艱險，三兄弟加上父親，4個人挑著“貨郎擔”每天翻越百里路去營生。

由于挑“貨郎擔”只在春節(jié)進行，平常沒得挑。所有的挑貨郎們通常是臘月二十左右出走，元宵前回到家鄉(xiāng)。這期間每天挑一百多斤的貨物，走幾十公里山路，晚上十點鐘回到住處，腳上都是磨爛的血泡，要是遇上下雨天就會渾身濕透。

“但是我沒感覺到痛苦，因為家里沒飯吃，這樣總比餓肚子好，對吧？”從極端貧窮當中走過來的樓仲平，造就了后來做事不怕苦、不怕難的性格。

1990年，義烏已成為我國最大的小商品專業(yè)批發(fā)市場。1991年，義烏市場的成交額突破了10億元。同年，樓仲平回到了義烏，結(jié)束了他的貨郎生涯，在義烏第三代小商品市場——望江樓市場租了半個攤位，賣當時剛流行的日用品：塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管等，開啟了小商品的銷售之路。那時候為了掙五毛錢，他可以騎6公里的三輪車去送貨。

半年下來，樓仲平就做到了百貨行業(yè)700多個攤位中的No.1，最好的時候，一月能掙一萬多塊錢。

1993年年底，恰逢一個做吸管的老板想把手上做吸管的機器賣掉轉(zhuǎn)做其他生意。這觸發(fā)了樓仲平的興趣，他問自己：“為什么我不可以生產(chǎn)吸管呢？”——于是樓仲平?jīng)Q定放棄原來的日用百貨批發(fā)生意，去生產(chǎn)原來在攤位經(jīng)銷的塑料吸管，成為了義烏“貿(mào)工聯(lián)動”的第一批企業(yè)。

雙童的“生態(tài)化經(jīng)營”：講究人與自然的融合，追求極低的排放

現(xiàn)在回看這個改變命運的決定，樓仲平說：“很多人問我，為何選擇吸管？其實根本不由你選擇，那個時候我很普通，沒文化，很草根。做企業(yè)之前，干了20多個行當也沒干好，對我實際上是一個教訓。我明白，其實不需要做太多東西，因為做的東西太多，精力根本就接不上。你最終能做好的一件事，往往是跌跌撞撞、選來選去之后最終的一個歸宿?！?/p>

此后，樓仲平鐵了心回歸到一根吸管的生意上?！拔乙恢卑参孔约海杭热贿x擇這個行業(yè)，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨了。如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！”

后來，樓仲平在回憶這段人生的時候，也感慨：人一輩子有無限的可能，一切基于你的思路轉(zhuǎn)變。而這種能吃苦不服輸?shù)膭蓬^，也為后來企業(yè)成為隱形冠軍企業(yè)埋下伏筆。

蠅頭微利出奇跡

選擇專門做吸管生意后，樓仲平才發(fā)現(xiàn)這個行當確實比較難做。這也應了那句話：最簡單的也是最困難的。

而所謂的“難做”，并非生產(chǎn)吸管本身，而是市場的不規(guī)范。起初，沒有人看得上這利潤微乎其微的小吸管，可謂是門檻低、技術(shù)低、起點低、利潤低，幾乎是上百萬個義烏小商品當中最難做，也最不值得去做的產(chǎn)品。但隨著樓仲平的工廠迅速發(fā)展，很多義烏商人也開始跟風辦廠，一時間當?shù)氐奈軓S數(shù)量暴增十幾倍。

不過正當大家盲目更風的時候，專心盯著吸管這門生意的樓仲平卻發(fā)現(xiàn)，當?shù)夭还苣募夜S生產(chǎn)的吸管包裝上，都不約而同地印上一男一女兩個兒童頭像，消費者只是在乎吸管的功能，也并不會在意吸管的商標和logo。很多生產(chǎn)吸管的老板們，也并沒有品牌意識和觀念。

這是個機會！

經(jīng)過一番查詢，這一男一女兩個兒童頭像的包裝和logo，竟然沒有人注冊過。樓仲平立刻花了2000元錢把這個商標注冊下來。

1995年8月，算得上是雙童吸管真正拿到“身份”的日子。至此，雙童踏踏實實地進入了高速發(fā)展期。

時間到了1997年，金融危機的強大沖擊波，雙童吸管也無力幸免。

吸管的原材料價格從每噸4500塊漲到近萬元。很多吸管生產(chǎn)廠家，在巨大的成本壓力下，開始在每包吸管的品質(zhì)和數(shù)量上“動手腳”，偷工減料以次充好，或者虛標吸管個數(shù)。

此時，小時候那種咬牙挑貨不服輸、吃得苦中苦的勁頭，又影響著樓仲平。他不但不降低質(zhì)量，還堅持用好原料，在包裝上明確標明數(shù)量，而且每包吸管數(shù)量只多不少。

慢慢地，雙童在質(zhì)量上和對手就形成了差異，拉開了距離。金融危機過后，很多競爭對手倒了一大批，而雙童的腳跟站得更穩(wěn)了。

就這樣，雖然只是一根小小的吸管，但必須保障品質(zhì)和質(zhì)量，維護品牌信譽，成為樓仲平做生意鋼鐵般的原則。

到2002年，雙童公司成立僅七八年，樓仲平就將雙童吸管做到了全球第一（這一紀錄保持至今）。這一年，沃爾瑪、Dollar Tree（美國零售巨頭）也奔著雙童吸管的知名度而來，成了雙童吸管的客戶。

但是好景不長，這幾位美國大客戶對價格的控制，導致本來就處于微薄利潤的雙童吸管，更“無利可圖”。放棄？畢竟是知名大客戶?？墒侨绻^續(xù)合作，徒有光鮮的出口業(yè)績，雙童吸管毫無還價之力，利潤被擠壓到所剩無幾。怎么辦？

“如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢?大客戶他說了算，小客戶我們能商量?！?003年，居安思危的樓仲平提出一個理論——小客戶原則，這套理論后來被當做MBA教材案例。

“小客戶原則”這一差異化戰(zhàn)略，避免了日后雙童陷入和競爭對手同質(zhì)化的血拼中。專注，幫助雙童把吸管這門小生意，越做越大。今天看，雙童的行業(yè)成績也足以證明，這步棋走對了。

退出了利潤微薄的美國市場。樓仲平更加堅定了“小客戶原則”，他擴編銷售隊伍，找到了當時還是“小客戶”的阿里巴巴，在上面設立了誠信通攤位。

現(xiàn)如今，雙童有統(tǒng)計的客戶數(shù)量已達2萬多家，內(nèi)銷和外銷各占一半，徹底掌握了品牌在客戶中的選擇自主權(quán)。

2003年，樓仲平把目光轉(zhuǎn)向“近鄰”日本市場，通過多層努力，終于聯(lián)系到一個客戶來工廠考察。結(jié)果，對方卻在去完洗手間后掉頭就走了，連車間都沒去看。翻譯轉(zhuǎn)達說：“你們（廁所）那么臟，人家就不看（車間）了?！?/p>

幾番溝通解釋，雙童最后還是與日本客戶簽訂一批訂單。但沒想到，首次和日本客戶的合作，卻還是遭遇了一場“折戟沉沙”。

六個集裝箱運到日本，客人投訴抽檢時發(fā)現(xiàn)了一根頭發(fā)，為此采購商要求全檢。但全檢的費用卻比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了17000美金的銷毀費。緊接著，樓仲平將還未出港的兩個集裝箱從寧波港運回雙童，當著所有員工的面，一把火燒掉了幾百箱。

想起當年海爾張瑞敏為革故鼎新砸冰箱，樓仲平為了痛下決心抓質(zhì)量，也火燒了自家品牌的吸管。也正是這份決心和態(tài)度，讓世界看到了雙童對品質(zhì)的拳拳之心。此后的十多年，雙童出口日本的訂單，再未收到過任何質(zhì)量投訴。

面對“禁塑令”，樓仲平棋高一著的是，早已做好了“升維打擊”的準備

比別人多走一步，哪怕半步

隱形冠軍企業(yè)之所以能成為冠軍，往往就是因為比其他人往前走了一步，哪怕只是一小步。

當市場逐步走向規(guī)范化，雙童吸管也在國內(nèi)外市場上趟出點兒名堂了。樓仲平并沒有躺在功勞簿上，而是先人一步開始琢磨創(chuàng)新和科研。

不過，一支小小的吸管，能有什么花樣可言？

“為什么一根吸管只能賣這個價？為什么吸管一定是塑料的？為什么吸管一定要一次性的？為什么吸管只能用來喝飲料？”這是樓仲平經(jīng)常思考的“哲學”問題。

于是，雙童不斷在功能上和外觀上對吸管進行改革，讓吸管不僅僅只是廉價的吸管，還可以是一件藝術(shù)品和奢侈品。

圍繞小客戶原則，以女性和兒童為突破口，雙童逐漸研發(fā)了情侶吸管、變色吸管、風車吸管、音樂吸管，以及幫助小孩服藥的“哈哈吸管”。此時，吸管已經(jīng)成為快樂和情感的載體。

比如，一支“愛心吸管”適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結(jié)構(gòu)中，竟然裝有水流止回閥和過濾裝置，僅水流止回閥就有4項自主知識產(chǎn)權(quán)。

從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，不斷進行創(chuàng)新設計和發(fā)明，并申請了專利。樓仲平帶領“雙童”先后花了十年時間，從行業(yè)標準到國家標準，再到ISO國際標準，幾乎包攬了吸管行業(yè)的所有話語權(quán)和規(guī)則定制權(quán)，徹底打破了西方國家對產(chǎn)品規(guī)則制定權(quán)的壟斷，并且擁有全球塑料吸管行業(yè)2/3的專利，成為行業(yè)內(nèi)絕對的領導品牌。

從標準方面而言，2006年，雙童完成了中國吸管行業(yè)的行業(yè)標準；2008年，雙童獨家制定中國《聚丙烯飲用吸管》國家標準。從2008年開始，雙童代表中國吸管企業(yè)主持吸管國際標準的起草制訂。2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。

樓仲平對此深有感觸：“在一個行業(yè)中提升自己存在感最好的方法，就是參與標準的制定。'新’是對以往事物的放棄，而對新的事物的追求，就是人們所常說的喜新厭舊。而不斷創(chuàng)新就是滿足這種喜新厭舊的應變法則?！?/p>

可以說，樓仲平跳出了傳統(tǒng)制造業(yè)的思維模式，他通過堅持和創(chuàng)新改變了企業(yè)的認知，影響了雙童吸管在后續(xù)發(fā)展過程中的定位：始終堅守在“一根吸管”上，并通過專注不輟、精進創(chuàng)新、用心經(jīng)營形成了獨具特色的“雙童思維”，使雙童吸管逐漸擺脫了薄利多銷的粗放經(jīng)營，逐步形成了精細化管理、生態(tài)環(huán)保、與員工共成長的可持續(xù)發(fā)展道路，從而徹底改變了世人對吸管行業(yè)低、小、散、弱的傳統(tǒng)認知。

如今，每當有朋友去拜訪、參觀雙童吸管，樓仲平都會帶他們?nèi)ルp童的吸管博物館，那里不僅詳細介紹了吸管的發(fā)展歷史，還陳列著雙童研制的各種各樣的吸管：動物造型的卡通吸管、內(nèi)嵌風輪會不停旋轉(zhuǎn)的風車吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管、小鳥吸管、party吸管、鋼制吸管、可降解吸管......在吸管博物館里，五彩繽紛、琳瑯滿目的吸管樣品，讓人眼花繚亂。如果不是親眼所見，很難想象一根吸管也可以玩出這么多花樣。

“我們發(fā)現(xiàn)一根吸管也有很多值得深挖的賣點，從文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等，如何做到被受眾認同，繼而實現(xiàn)口碑傳播，一直是雙童致力在做的事情?！睒侵倨秸f。

能“救命”的遠見

（本文還有8.4千字，詳見中外管理出品的《“中國造隱形冠軍”的9個傳奇》）