人力資源管理其實沒有那么高大上，說白了基于公司的戰(zhàn)略目標，用盡各種高效的手段來滿足員工的需求，激勵員工做出優(yōu)異的業(yè)績，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。所以，我們的薪酬戰(zhàn)略，要服務公司戰(zhàn)略。要服務公司戰(zhàn)略，薪酬就要隨著人才需求的變化而變化。公司為什么要做薪酬管理？因為員工工作的第一需求就是賺到錢。所以，對于工資，當然是越高越好。如果公司不做薪酬管理，最終可能出現(xiàn)薪酬對外沒有競爭力，對內沒有公平性，那就會導致員工產(chǎn)生抵觸情緒。當新設備能夠賺到更多錢的時候，傻子才不想著去干。如果公司的員工都想著去操作舊設備，那才是你應該要擔心的問題。所以，你公司現(xiàn)在出現(xiàn)的問題是正常的。要解決問題，就要知道問題出現(xiàn)的原因。你公司今年企業(yè)引進新的設備和技術，結果導致新舊設備產(chǎn)能發(fā)生偏差：原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人能領到120-135元的計件工資；新設備自動化程度比較高，僅需一人操作，按...

人力資源管理其實沒有那么高大上，說白了基于公司的戰(zhàn)略目標，用盡各種高效的手段來滿足員工的需求，激勵員工做出優(yōu)異的業(yè)績，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。所以，我們的薪酬戰(zhàn)略，要服務公司戰(zhàn)略。要服務公司戰(zhàn)略，薪酬就要隨著人才需求的變化而變化。

公司為什么要做薪酬管理？因為員工工作的第一需求就是賺到錢。所以，對于工資，當然是越高越好。如果公司不做薪酬管理，最終可能出現(xiàn)薪酬對外沒有競爭力，對內沒有公平性，那就會導致員工產(chǎn)生抵觸情緒。

當新設備能夠賺到更多錢的時候，傻子才不想著去干。如果公司的員工都想著去操作舊設備，那才是你應該要擔心的問題。所以，你公司現(xiàn)在出現(xiàn)的問題是正常的。

要解決問題，就要知道問題出現(xiàn)的原因。你公司今年企業(yè)引進新的設備和技術，結果導致新舊設備產(chǎn)能發(fā)生偏差：原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人能領到120-135元的計件工資；新設備自動化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領到230-240元。

大家都知道，企業(yè)按照一個人產(chǎn)出來來計算計件工資，這是正確的邏輯。但是，前提是這些產(chǎn)出是完全基于員工個人的能力。而實際情況是，員工的產(chǎn)出多是基于新設備的能力，而不是員工的個人能力。那些使用舊設備的員工當然有意見。

任正非曾說過：物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。

我提倡提倡高績效高工資。

因為薪酬的本質，是傳遞企業(yè)的價值觀。

薪酬的激勵作用體現(xiàn)在：你用薪酬向員工傳遞了什么價值觀。

那什么樣的薪酬策略，才能向員工傳遞正向的企業(yè)價值觀，從而能夠體現(xiàn)薪酬的激勵作用呢？我覺得，最重要的標準，就是對內公平，對外在行業(yè)內具有一定的競爭力。

因此，要解決薪酬不均引發(fā)的內部不公的問題，最重要的是要做到讓你的薪酬具有具有激勵性。

畢竟，新設備的產(chǎn)出較多，而且只需要一個人操作，這對公司來說，肯定希望新設備發(fā)揮更大的作用。而如果新設備計件工資拿得不多，那自然也不會有人去操作新設備，因為它需要學習，還只能一個人操作。

因此，接下來，建議公司可以做好以下三件事：

• 評價新設備和舊設備所需任職資格的差異

員工之所以覺得不滿，主要是因為他們對新設備所需要的任職資格不了解。比如，一個文科生，去做文員，工資5000，但一個理科生，去做程序員，工資10000。為什么有這么大的差異？除了產(chǎn)出，還有這兩者的任職資格要求不一樣。當文科生了解了程序員的任職資格之后，他就會服氣：原來我做不了。活該別人拿高工資。

這個任職資格做出來之后，一定要公布出去，讓所有人都了解。

• 建立人才流動機制

既然新設備的工資比舊設備的工資高，那公司就要做人才篩選，只有具備高任職資格等級的人，才能去操作新設備。而那些不具備條件的，則只能操作舊設備。

讓舊設備的人能夠有機會去操作新設備，這樣不僅能達到激勵的作用，也能形成良性循環(huán)，讓人才流動起來。

• 重新評估舊設備和新設備的工資差距

在我看來，舊設備每人能領到120-135元的計件工資，而新設備每天能領到230-240元，相差1倍多。這么大的差距，對舊設備的員工的積極性打擊確實大。

因此，公司需要重新評估舊設備和新設備的工資差距，看看這么大的差距是否合理。

新設備的工資可以比舊設備的高，但是最好不要高太多。新書《人力資源從新手到高手》已于4月上市，可以關注我，進入主頁了解。

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薪酬分配極易出現(xiàn)各種問題，在薪酬上，既患寡又患不均。尤其是在薪酬達到某種總量的平衡后，更易患不均。不均的原因很多元，有案例中這類的因為新的設備使用，也有因為新的領導、新的市場環(huán)境或定位，但無論是因為什么，一旦企業(yè)里有的人薪酬提升了而其他人沒有，那問題就來了，沒被提升工資的人一定會心理不平衡。如何解決這個問題？其實我們要追本溯源，要從薪酬分配的原則來看。在薪酬分配上，我們要充分考慮到三個要素。既考慮職務與崗位的因素，考慮能力的因素，考慮實際貢獻的因素。只有充分考慮到這三個因素，才能夠讓薪酬基本的服眾?？紤]到崗位的高低以及不同崗位之間的不同，是我們最好理解的，職務高的，收入高一些，職務低的，收入低一點，這也是基本無可辯駁的。但除此之外，我們還要考慮到不同的崗位橫向的對比，比如做市場營銷的員工，和做生產(chǎn)的員工，薪酬會是在同一個評價體系里面嗎？顯然不太可能，...

薪酬分配極易出現(xiàn)各種問題，在薪酬上，既患寡又患不均。尤其是在薪酬達到某種總量的平衡后，更易患不均。

不均的原因很多元，有案例中這類的因為新的設備使用，也有因為新的領導、新的市場環(huán)境或定位，但無論是因為什么，一旦企業(yè)里有的人薪酬提升了而其他人沒有，那問題就來了，沒被提升工資的人一定會心理不平衡。

 如何解決這個問題？其實我們要追本溯源，要從薪酬分配的原則來看。在薪酬分配上，我們要充分考慮到三個要素。既考慮職務與崗位的因素，考慮能力的因素，考慮實際貢獻的因素。只有充分考慮到  這三個因素，才能夠讓薪酬基本的服眾。

考慮到崗位的高低以及不同崗位之間的不同，是我們最好理解的，職務高的，收入高一些，職務低的，收入低一點，這也是基本無可辯駁的。但除此之外，我們還要考慮到不同的崗位橫向的對比，比如做市場營銷的員工，和做生產(chǎn)的員工，薪酬會是在同一個評價體系里面嗎？顯然不太可能，如果在同樣的薪酬體系中，顯然對誰都不公平。所以，考慮不同的崗位的特質，進行綜合的平衡，是很多企業(yè)的選擇。

但在案例中，涉及的是同樣的崗位，那同樣的崗位怎樣考慮?還需要考慮能力，無論是工作的經(jīng)驗、更好的學歷，還是綜合的素質或者日常更好的表現(xiàn)與績效，都是衡量能力的標準。但要注意的是，能力的高于低，是很難量化的。往往很多企業(yè)只有在給員工做起薪的時候看能力。比如有些企業(yè)，博士的起薪是一個檔次，研究生是一個檔次，本科生是一個檔次，其中，按照不同高校的優(yōu)劣，再進行細化的設置。這也是一種看能力——雖然學歷不代表能力，但作為一種相對可衡量的標準，相對來說成為一些企業(yè)的選擇。此外，工作的年限，所取得的職稱或者證書，所獲得的榮譽或者比賽的獎勵，也都是相對的考慮的因素。

但如果只考慮能力，也有問題，因為企業(yè)并不是慈善機構，只要你能力高，就給你高收入，相對的，企業(yè)是看你給企業(yè)創(chuàng)造的價值和做出的貢獻，來綜合考慮對應的薪酬。可以這么理解，能力是潛在的貢獻，往往更高的能力，意味著更多的可能貢獻，而實實在在的貢獻，則是企業(yè)最終衡量的薪酬的標準。但貢獻如何考慮，則需要進行更加細致的分析和了解。比如市場營銷，那就是賣出多少產(chǎn)品，或者拿到多少項目。比如產(chǎn)業(yè)工人，那就要看具體的完成工作的件數(shù)和質量。

所以，當我們遇到案例中這類的問題的時候，那就先看貢獻，首先需要我們確定的是，工作的貢獻，一定是件數(shù)嗎？或者說，更多的件數(shù)一定是貢獻更大嗎？不是的，是因為設備的原因。所以，更好的辦法，不是直接簡單粗暴的幾件，而是設置完成的平均數(shù)，比如新機器每天平均完成多少，舊機器每天平均完成多少，高過的獎勵，低于的要找原因。這樣，新舊機器都在同一起跑線上了。此外，加強培訓，讓大家的能力統(tǒng)一提升，設置技術等級，更熟練的技術工人，基礎工資就高一些，也有資格使用新機器。不熟練的新同事，則可以通過培訓進行資格認證。這樣，大家都會覺得公平，也會幫助企業(yè)把技術人才留住。

一言以蔽之，看職務崗位，看個人能力，看實際貢獻。全部平衡完，再從隊伍建設和梯隊建設的角度，去進行綜合設計，這樣，員工隊伍才能夠穩(wěn)定。

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生產(chǎn)設備升級，導致內部資源分配不均，從而引發(fā)薪酬不公平的討論舊生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人每天能拿120-135的計件工資，新生產(chǎn)線一人操作一臺機器，按原薪酬方案每天能領到230-240元。這種天上掉餡餅的好事，誰不想去？事實上，車間所有員工都想操作新設備，畢竟這可是翻倍的計件工資。新進的員工，更是擠破頭想進新生產(chǎn)線，畢竟進去了，就是一步登天。這種薪酬差異合理嗎？幾乎所有的人都認為有問題，不是因為薪酬差異大，而是這種差異和員工努力無關。按慣性邏輯，既然這種差異不合理，HR必然要把這種差異抹平。最直接的方式就是通過調整新生產(chǎn)線的計件單價，讓新舊生產(chǎn)線的差異消失，確保內部的公平性。至于提高舊生產(chǎn)線的單價，真沒HR敢這么想。事實上，我們可以預料，員工肯定有很多意見：明明能力不如我，憑什么去新生產(chǎn)線，拿這么高的工資，但話不能這么說，傳到HR耳朵里的，就成了：同樣是生產(chǎn)車間，為...

生產(chǎn)設備升級，導致內部資源分配不均，從而引發(fā)薪酬不公平的討論……

舊生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人每天能拿120-135的計件工資，新生產(chǎn)線一人操作一臺機器，按原薪酬方案每天能領到230-240元。這種天上掉餡餅的好事，誰不想去？

事實上，車間所有員工都想操作新設備，畢竟這可是翻倍的計件工資。新進的員工，更是擠破頭想進新生產(chǎn)線，畢竟進去了，就是一步登天。

這種薪酬差異合理嗎？幾乎所有的人都認為有問題，不是因為薪酬差異大，而是這種差異和員工努力無關。

按慣性邏輯，既然這種差異不合理，HR必然要把這種差異抹平。最直接的方式就是通過調整新生產(chǎn)線的計件單價，讓新舊生產(chǎn)線的差異消失，確保內部的公平性。至于提高舊生產(chǎn)線的單價，真沒HR敢這么想。

事實上，我們可以預料，員工肯定有很多意見：明明能力不如我，憑什么去新生產(chǎn)線，拿這么高的工資，但話不能這么說，傳到HR耳朵里的，就成了：同樣是生產(chǎn)車間，為什么計件單價差異這么大？

員工反對的聲音，表面上是質疑薪酬的不公平，其實本質上是想要更高的計件單價。如果HR想當然地弱化新生產(chǎn)線的計件單價，會不會引發(fā)更大的離職潮？

新生產(chǎn)線給了老員工希望，而HR親手扼殺了這種盼頭。既然看不到一點可能性，為什么不換個地方？

記得有次總裁問人資部，你們認為薪酬最重要的意義是什么？有人說是公平，理由也很充分，不公平員工肯定有意見?？偛脫u搖頭，薪酬最重要的價值是激勵。

現(xiàn)在想來總裁是對的，錢肯定要花到刀刃上，如果我們?yōu)榱怂^的薪酬內部公平，把新生產(chǎn)線的計件單價進行調整，打擊的僅僅是新生產(chǎn)線的員工？在我看來，對舊生產(chǎn)線的員工影響更大。

為了公平犧牲激勵是否值得？

既然新舊生產(chǎn)線的計件單價沒什么區(qū)別，我為什么要去參加新設備的技術培訓？薪酬跟隨戰(zhàn)略，我們把新舊生產(chǎn)線的薪酬調整到同樣水準，有沒有促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)？很顯然，并沒有讓人效最大化。

從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展趨勢分析，或許將有更多的生產(chǎn)線進行優(yōu)化，生產(chǎn)效率也很有可能再次提升，這時候薪酬該如何與時俱進？

從資源分配角度看，優(yōu)質資源總是稀缺的，有限的。從戰(zhàn)略規(guī)劃看，生產(chǎn)線的優(yōu)化將會是一個長期行為。這時候薪酬設計如果過于被動，沒有預見性地結合戰(zhàn)略，就會出現(xiàn)頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象。

我們可以換一個思路，新舊車間計件薪酬的差異，是不是天然的激勵因素？我們連大餅都不用畫，激勵都是實實在在可以看到的。什么人可以去新車間，是不是可以與kpi有直接的結合，對舊車間是不是最直接的激勵？

新舊車間因為計件單價沒有差異，最直接的影響就是沒人愿意參加技術培訓了。如果我們保留新舊車間的計件差異，培訓就是去新車間的必要條件，除了激勵，還可以做人員儲備。

有時候，資源分配不均衡，是挑戰(zhàn)，更是機遇。我們發(fā)現(xiàn)，面對新老車間計件單價的差異，HR要做的，只是如何篩選更優(yōu)秀的人進入新車間。這樣看來，差異可能成為攪動所有車間員工的那條鯰魚。

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平時不管理，數(shù)據(jù)缺乏，導致管理不公今天的案例說的是生產(chǎn)線員工定額單價的問題，實際是體現(xiàn)出公司管理缺乏細節(jié)，或者說缺少數(shù)據(jù)管理，在這個大數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng) 時代，如果你們公司還停留在拍腦袋，臨時做決策的情景下，你們公司也會和案例公司一樣，出現(xiàn)好的崗位、工資高的崗位，每個人都想去試試，如果你不提供給員工，員工會心生怨氣，甚至爆發(fā)離職浪潮。關于勞動定額問題，某些地方規(guī)定，必須是生產(chǎn)線同類職工達到70%-90%在標準工作時間內都能完成的定額才算合理、合法的定額，如果是因為你們更換新設備，導致定額標準出現(xiàn)嚴重差異，這個就屬于不合理情形了。因此本期案例中的矛盾就是來源于此，但是客觀現(xiàn)實是企業(yè)必須更換新設備提升生產(chǎn)效率，那么新設備更換之后，由哪些人去操作，就是本期話題中的另一個管理問題，即如何選拔人才的問題，或者說人選如何挑選的問題？既然談到如何選拔人選的問題，我們正好...

平時不管理，數(shù)據(jù)缺乏，導致管理不公

今天的案例說的是生產(chǎn)線員工定額單價的問題，實際是體現(xiàn)出公司管理缺乏細節(jié)，或者說缺少數(shù)據(jù)管理，在這個大數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng) 時代，如果你們公司還停留在拍腦袋，臨時做決策的情景下，你們公司也會和案例公司一樣，出現(xiàn)好的崗位、工資高的崗位，每個人都想去試試，如果你不提供給員工，員工會心生怨氣，甚至爆發(fā)離職浪潮。

關于勞動定額問題，某些地方規(guī)定，必須是生產(chǎn)線同類職工達到70%-90%在標準工作時間內都能完成的定額才算合理、合法的定額，如果是因為你們更換新設備，導致定額標準出現(xiàn)嚴重差異，這個就屬于不合理情形了。因此本期案例中的矛盾就是來源于此，但是客觀現(xiàn)實是企業(yè)必須更換新設備提升生產(chǎn)效率，那么新設備更換之后，由哪些人去操作，就是本期話題中的另一個管理問題，即如何選拔人才的問題，或者說人選如何挑選的問題？

既然談到如何選拔人選的問題，我們正好可以和昨天的案例結合起來去分析，昨天和大家分析的是培訓的話題，題目是《培訓可以與績效考核、薪酬掛鉤》。在昨天文章里面，筆者和大家提出了如下工作建議：

首先，培訓工作要確保“學有所用”。企業(yè)培訓重點不是匡助員工把握常規(guī)的基礎性文化知識，而是解決員工在工作中顯現(xiàn)出的能力不足、水平不夠等實際題目。

其次，培訓工作要確保“學有所樂”。企業(yè)須把培訓工作始終置于“培訓對象都是成年人，其中中年以上為數(shù)不少”的大背景之下，深入研究、精細掌握、有效利用成年人的學習心理特點和成才普遍規(guī)律。

第三，培訓工作要確?！皩W有所獲”。培訓之后，員工的能力進步了、業(yè)績晉升了，當然可喜可賀，但企業(yè)不應止步于此，而須盡早開辟一條與培訓結果緊密掛鉤的榮譽頒發(fā)、薪酬增加、職位提升的“向上通道”，使任何崗位上的員工都有通過培訓獲益的機會和途徑。

總之，培訓工作要想做得好，就必須與制度、績效、薪酬全面掛鉤，甚至和晉升緊密掛鉤，如果不參加公司培訓的人，在晉升上可以將速度放緩，將愿意參加培訓的人，重點提拔，重點使用。

為何在這里插播一段昨天的培訓內容呢？實際上這個也和人員選拔有關系，平時大家不是不愿意參加培訓嗎？有的人工作不是懶散嗎？經(jīng)常請假嗎？那么到關鍵時候，你增加新設備，挑選新人員去操作的時候，就用到這些數(shù)據(jù)了，既然要選拔，肯定要將愿意參加培訓的人，重點提拔，重點使用。

這就是筆者在這里和大家插播這一段的原因，看似簡單的一個工作，實際上背后隱藏著巨大的管理問題，如果你沒有大數(shù)據(jù)時代的管理理念，那么到關鍵時刻，出現(xiàn)案例中的情形會出現(xiàn)更多。要想解決這個問題，還是得從根源上解決問題，HR可以與車間主任商議一個人員選拔機制，就比如你要參加全市運動會的，你必須先要參加縣級運動會的選拔，通過名次了，你才可以參加市級比賽。

有了這個思路，我們就可以將原來生產(chǎn)設備的操作工來一個技能大賽，技能大賽可以根據(jù)學歷、工作年限、歷史工作業(yè)績、產(chǎn)品質量合格率、操作速度，通過設定這些指標，搞一個競賽，最后得到競賽名次的，比如排名前6名的，進入到?jīng)Q賽或者直接入選新設備操作員。這樣子操作之后，沒有得到名次的人就不會覺得有多少可惜，畢竟大家覺得技不如人，只好如此。

總之，在員工面前看似爭奪新設備，想要獲得更高工資，這個僅僅是表面現(xiàn)象，而問題的實質是平時人力資源管理比較松散，或者說人員管理大數(shù)據(jù)缺失的表現(xiàn)。要想解決案例中的根本問題，我們必須建立有效的大數(shù)據(jù)，在使用時，根據(jù)大數(shù)據(jù)進行考評選手，已獲得員工的支持。其實員工的管理出現(xiàn)大數(shù)據(jù)的缺失，說白了，還是績效管理工作跟不上造成的，歡迎大家關注《詳拆績效考核之【關鍵事件法】》（點擊查閱）。

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薪酬的公平性來源于付出的價值與貢獻的認識管理是為公平，而公平在于貢獻（關于人工與資本的貢獻如何計算在第三大點）　　這段時間一起在說到人心人性的問題。前兩天在經(jīng)常抱怨工資低的員工卻不離開，HR怎么辦的話題中，在《傳播負能量，可能是其無奈的關注與不知》一文中我就強調：做管理其本質管理的就是人性與人心。管理的目的其實就是追求一種相對的公平?！　∽尭冻雠c收獲基本公平，讓投入與產(chǎn)出基本相符。這樣才能讓人覺得自己的勞動與所得基本算是相符。才能讓員工可以相對長久的在你的企業(yè)貢獻下去?！　〉芏鄷r候很多人卻并不能認識到什么是勞動，什么是投入，什么是能力，什么是價值，什么才是自己的勞動成果。　　而在本話題中顯然就有這樣的認識偏差。不僅是自己清楚，甚至HR也不知道。因此，才出現(xiàn)這樣的優(yōu)質崗位資源的爭搶?！　∫?、現(xiàn)在的人與以前的人誰更聰明？誰更有智慧？能力有時不以產(chǎn)量相關　　...

薪酬的公平性來源于付出的價值與貢獻的認識

——管理是為公平，而公平在于貢獻

（關于人工與資本的貢獻如何計算在第三大點）

　　這段時間一起在說到人心人性的問題。前兩天在“經(jīng)常抱怨工資低的員工卻不離開，HR怎么辦”的話題中，在《傳播負能量，可能是其無奈的關注與不知》 一文中我就強調：做管理其本質管理的就是人性與人心。管理的目的其實就是追求一種相對的公平。

　　讓付出與收獲基本公平，讓投入與產(chǎn)出基本相符。這樣才能讓人覺得自己的勞動與所得基本算是相符。才能讓員工可以相對長久的在你的企業(yè)貢獻下去。

　　但很多時候很多人卻并不能認識到什么是勞動，什么是投入，什么是能力，什么是價值，什么才是自己的勞動成果。

　　而在本話題中顯然就有這樣的認識偏差。不僅是自己清楚，甚至HR也不知道。因此，才出現(xiàn)這樣的優(yōu)質崗位資源的爭搶。

　　一、現(xiàn)在的人與以前的人誰更聰明？誰更有智慧？——能力有時不以產(chǎn)量相關

　　曾經(jīng)有人問我是現(xiàn)在的娃娃們聰明還是以前我們小的時候更聰明？

我說不好回答。

　　我們小時候沒有玩具，都是自己削來自己編。刀槍劍戢機槍手榴彈都可以編出來。而現(xiàn)在的娃娃呢？也喜歡這些，就連在老家的娃娃大都是靠買的。再不玩吹叫叫子打仗，吹碗豆懸空了。

　　一句話，動手能力似乎要差些了？但他們在游戲上的天份卻比我們要好得多。打個通關輕而易舉。

　　有人說，發(fā)明難使用易。所以前人更智慧后人更聰明。前人有智慧是生活所逼，后人聰明是懂得借力。

　　因此，我們說：

　　一個人的價值，看的應該是貢獻，而不是智慧，更不是聰明。

　　因為倉頡發(fā)明了文字，所以我們說他智慧聰明貢獻大所以，我們記得他。

　　因為魯班發(fā)明了很多工具，讓我們代代方便所以，他的存在很有價值。

　　因為神農(nóng)嘗百草給我們找到了治病的路，所以他值得我們紀念。

　　而現(xiàn)在的我們呢？不知道貢獻大小，但更多的是運用開發(fā)古人的智慧成果卻是毫無異議。

　　所以，現(xiàn)在的社會很美好，不是我們的貢獻大，而是我們運用古人的智慧成果用得好。

　　這是古人的貢獻，也是我們自己的聰明。畢竟運用也是要講技能的。所以有時能在原有基礎上進行開發(fā)運用也是能力，也是可以申請專利的。

　　這也是為什么專利有發(fā)明專利，還有實用新型專利的原因。只有我們將古人的智慧找到了新的用途，也是可以算成績的。這就是實用新型的概念——找到新的用途。

　　換句話說，如果我們只是沿用前人的成果，那就與聰明與能力無關，更談不上什么成果與貢獻。

　　二、設備更新?lián)Q代后的產(chǎn)能提升是人學習的功勞？還是資本的貢獻？

　　這些在淘汰落后產(chǎn)能，降污減排提能的工作上，國家的要求很高，而鼓勵政策也很多。但其中無法避免的一點就是新的高產(chǎn)能設備，往往都不便宜。

　　曾經(jīng)公司的屠場鍋爐從煤到氣再改電。就是這個道理。

　　但與話題中說的不一樣的是。以前的煤鍋爐需要專人去燒，還需要獲得專業(yè)的資格證。因此對于燒鍋爐的工人，是需要給予較高的工資的。因為環(huán)境高熱不說，還需要一定的技術以監(jiān)測燃燒與水溫氣壓等。

　　可改成了自動的電鍋爐了呢？也需要人。只是需要的是一個人稍微兼管著開電關電觀察一下水溫是否正常就可以了。這樣的工作崗位可以等同于取消了。所以付出的人工成本減少太多。

　　同樣是燒鍋爐，為什么企業(yè)付出的人工成本就不一樣了呢？

　　不是都供應熱水、蒸汽嗎？這其實就是資本帶來機器智能化的作用。這樣的產(chǎn)能提升，其實往往與人的關系不大，有關系的是資本，是機器。

　　而有了這樣的高能設備，對于人工與個人能力要求自然會降低。所以很多時候，往往人是活得越來越蠢，身體越來越差，幸福越來越少——因為越來越依靠智能與設備。

　　不說遠了，就說現(xiàn)在，你與老婆還有以前那樣親密嗎？有的一起走在路上都不牽手，因為兩只手里握的都是手機，已經(jīng)沒有另一只手的空間。這也是為什么有人說，智能與網(wǎng)絡讓親情淡漠的原因。而有專家呼喊發(fā)展要控速的原因之一：就是怕有一天當智能可以自我推衍進化，那人到底該幫什么？

　　當然，這樣的杞人憂天，不是我們應該考慮的。那是后世的問題。車到山前必有路，人總是最能適應的一個種族，總會有其他可以做的事的。

　　所以，不要覺得你學會了操作電鍋爐就有多大的技能在身。這樣的技能其實是人都可學。并不是你討價還價的資本。

　　一個人最重要的資本，還是個人的素質、潛能與預期貢獻。而最重要的是后者。

　　因此，面對資本帶來的便利，我們一定要明白其成果雖然目前價值相對客戶可能還是一樣的（事實是隨著產(chǎn)能提升，其價值會不斷降低，并最終白菜價）。但事實上，其因產(chǎn)能帶來的價值提升更多的是資本的價值提升，而不是讓員工操作的價值提升。

　　三、不同條件的生產(chǎn)條件下的同樣產(chǎn)品該如何對操作人的貢獻進行衡量？

　　這一點其實很少人去思考。其實就是貢獻率，這個有點麻煩。

　　我們要看人的貢獻率有多少？然后才基本能確定其績薪是否匹配。

　　但一般我們都沒有過于在意貢獻比，而更多的是根據(jù)市場的情況進行崗位價值的排序，結合能力與貢獻評定來確定一個員工的崗位與薪酬是否匹配。

　　那么，如果我們要認真的進行一下崗位對企業(yè)盈收的貢獻該怎樣進行呢？

這涉及到貢獻率。

　　說到貢獻率，一般情況都是指資本貢獻率。而對于人的貢獻率，往往都會由資本來進行轉化計算。

　?。薄⑹裁词琴Y本貢獻率呢？

　　資本貢獻率是資本分析經(jīng)濟效益的一個指標。它是指有效或有用的成果數(shù)量價值與資源消耗及占用量價值之比。即產(chǎn)出量與投入量之比，或所得量與所消耗量之比。

　　計算公式：

　　貢獻率（%）=貢獻量（產(chǎn)出量，所得量）/投入量（消耗量，占用量）×100%。

如：我在此項上投入100萬元，最后凈收入120萬元。那么資本的貢獻是多少呢？20萬元。資本的貢獻率=20÷100×100%=20%。

　?。?、如何區(qū)分新增資本提升的貢獻率呢？

　　一般情況，我們增加資本的投入在設備設施上（暫時不考慮人工能力的變化）。即：機器的更新?lián)Q代增加了資本。在原有資產(chǎn)原值上，我們投入了資本，增加了多少的資產(chǎn)原值。然后提升了多少貢獻率。如果沒有提升表明對增加投入的決策是失誤的。

　　新增資本的貢獻率=（新增總資本貢獻率—原總資本貢獻率）÷新增總資本貢獻率×100%

　?。场⒛敲次覀冊倏匆幌氯斯へ暙I率是怎樣的呢？

　　人工貢獻率，我們其實一般用人工成本貢獻率來代替。而如果沒有資產(chǎn)設備的投入，只有人工投入。那么就等于了資本貢獻率。而如果有人工有資產(chǎn)，就需要看人工在資本中的占比情況。其占比多少，其貢獻率就直接在資本貢獻率分攤就成。

　　即：如果人工成本在總資本（總成本）中占50%，那么其資本貢獻率中就應占據(jù)一半。如資本貢獻率是20%，人工貢獻占一半就是10%，而其他物類資本占10%。

　　事實上人工貢獻很不好衡量，恰恰要在資本發(fā)生變化的時候，才最能體現(xiàn)人工貢獻的變化。

　　即：

　　當資本發(fā)生了變化，人工成本沒有變化。我們就可以通過總資本的貢獻率來探查人工成本貢獻率的降低情況。

　　如：還是上述原資產(chǎn)類資本與人工貢獻總計20%各占10%。即1元成本貢獻利潤2角錢，其中物類與人工各1角，各占貢獻率的50%。

　　但當資產(chǎn)類資本增加，人工成本不變，但總資本貢獻率卻增加為25%。即表明某項資產(chǎn)資本的增加提升了資本的貢獻率5%。即1元成本變?yōu)樨暙I利潤0.25元多提升了利潤5分錢。那么人工貢獻在其中的貢獻還是1角。其在整體的貢獻率中就只有（1角÷2.5角）×100%=40%。

　　因此，表明在設備更新導致的產(chǎn)能提升中，人工的貢獻率其實是一定在下降的。

　　那么，這個崗位存在的價值在企業(yè)整個管理體系中，其實是在降低的。

　　所以，你還認為新設備新技術的新產(chǎn)線的崗位其計件價格還應該一樣嗎？

　　這不是人的作用，是設備的作用。

　　那么在新舊產(chǎn)能線上的工作，同樣的產(chǎn)品到底該如何設定計件，才能形成一種相對的公平呢？

　　這其實在我們的薪酬管理中有說得很明白：

　　不同的工作環(huán)境，不同的工作條件，不同的技能要求與潛質要求，其薪酬待遇當然是不同的。對人的要求越高，其人對工作崗位本身的價值越大。反之越低。而不應該只是依據(jù)崗位產(chǎn)量來定。因為影響產(chǎn)量的因素不一定是人。

　　因此，在本話題中，如果要想公平計件，自然需要刨開設備提升的產(chǎn)能率來計件。

　　可以是不管數(shù)量降低單價，也可以是管數(shù)量但要核算新設備對產(chǎn)能的提升率。

　　可以是單價不變，但要減去設備產(chǎn)能提升帶來的產(chǎn)品貢獻。如：設備原因導致相同時間多產(chǎn)出100臺，這100臺就成了計件開始的基數(shù)，要100臺外的才算員工計件。

　　可以是單價變，但數(shù)量不變。如原產(chǎn)能100臺，計件單價10元；提升產(chǎn)能的設計標準100臺，應產(chǎn)量200臺。那么其計件單價自然要降價為5元。因為這是資本的貢獻。

　　所以，將這些帳算清楚給不同產(chǎn)線崗位的員工。自然可以達到相對公平。

　　小結：

　　對于薪酬管理中的公平，往往人們看中的是貢獻的大小。所以會有“他不曉得做了些啥子，工資那么高？”的牢騷。只是因為他們對其貢獻的清晰。

　　要想員工牢騷公平少，做好貢獻評價少不了。

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　　本案案情是：A公司今年引進新設備和技術，舊生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人每天計件工資120-135元，新設備只需一人操作，按原薪酬方案每天有230-240元，新員工進來分到舊產(chǎn)線很容易直接離職，但新設備要培訓一段時間才能上崗，直接將新產(chǎn)線工資降為舊產(chǎn)線一樣也不合適。樓主問咋辦？　　針對員工計件工資，憑多年工作經(jīng)驗，一看便知本案的操作非常錯誤，出現(xiàn)如題一樣的問題都算輕的了。所以，建議如下：1、不能簡單的找一邊靠　　樓主說直接將新產(chǎn)線員工的工資降低為舊產(chǎn)線員工一樣也不合適，這樣搞，肯定也會引起新產(chǎn)線員工的不滿，拿了高薪，有哪個愿意降下來嘛?！　⊥瑯?，我認為，也不能將舊產(chǎn)線員工的工資升到與新產(chǎn)線員工一樣的水平，這樣做，舊產(chǎn)線員工肯定異常開心，新產(chǎn)線員工雖然不會很高興，但也不會提出什么意見，畢竟他們的工資沒有降，但是然而可是，公司為此增加的工資成本，老板會同意嗎，公司的...

　　本案案情是：A公司今年引進新設備和技術，舊生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人每天計件工資120-135元，新設備只需一人操作，按原薪酬方案每天有230-240元，新員工進來分到舊產(chǎn)線很容易直接離職，但新設備要培訓一段時間才能上崗，直接將新產(chǎn)線工資降為舊產(chǎn)線一樣也不合適。樓主問咋辦？

　　針對員工計件工資，憑多年工作經(jīng)驗，一看便知本案的操作非常錯誤，出現(xiàn)如題一樣的問題都算輕的了。所以，建議如下：

1、不能簡單的找一邊靠

　　樓主說“直接將新產(chǎn)線員工的工資降低為舊產(chǎn)線員工一樣也不合適”，這樣搞，肯定也會引起新產(chǎn)線員工的不滿，拿了高薪，有哪個愿意降下來嘛。

　　同樣，我認為，也不能將“舊產(chǎn)線員工的工資升到與新產(chǎn)線員工一樣的水平”，這樣做，舊產(chǎn)線員工肯定異常開心，新產(chǎn)線員工雖然不會很高興，但也不會提出什么意見，畢竟他們的工資沒有降，但是然而可是，公司為此增加的工資成本，老板會同意嗎，公司的利潤承受得了嗎？

　　所以，這種簡單尋求一邊靠的做法，雖然簡單，管理人員不用動過多的腦筋，便如翹翹板一樣不平衡的狀態(tài)，怎么可能讓員工隊伍穩(wěn)定，員工不穩(wěn)定，公司的經(jīng)營和管理自然難以正常進行。

2、認真核算比較幾番

　　舊產(chǎn)線員工每天120-135元每人，每天就按22天算，員工月工資3000元不到，加上一定的加班，估計也不會超過4000元；新產(chǎn)線員工每天230-240元每人，月工資近5300元，如果加班，6000元就可能了。

　　前些年工資水平怎么樣？員工對老工資水平滿意度如何？公司產(chǎn)品利潤情況如何？同行或周圍企業(yè)類似崗位員工工資怎樣？公司在其他福利、環(huán)境、管理等方面吸引員工的地方有啥優(yōu)勢？

　　把員工的工資、社保、獎金、年終獎、平時福利等綜合核算一下，讓HR與財務反復核算清楚，以上幾個問題找數(shù)據(jù)、領導、重要員工了解情況，力爭找到一個公司既能承受、員工平均工資又略有提升的范圍，同時又能夠穩(wěn)住員工。

　　當然，這個范圍和核算過程，需要向上級和公司領導匯報，讓他們了解這些情況，以便指導下一步穩(wěn)定員工的政策。

3、提出兩個解決方案

　　新舊產(chǎn)線已然形成，員工區(qū)別性工資既成事實，再去追究確定新產(chǎn)線工資時的失誤或責任，意義不大，只能說明當初的管理或預見性不足。對此，我提出以下兩個不同的解決方案：

1）朝中間走。

　　簡單說就是“降高升低”即把新產(chǎn)線工資降一些、舊產(chǎn)線工資升一些，達到基本一致的平衡狀態(tài)。比如：經(jīng)過核算、比較，員工日工資拿到180元，公司既能承受、也能穩(wěn)住和吸引員工。這當然是經(jīng)過調查、討論的，甚至是找過新舊產(chǎn)線多名員工了解過的。

　　這個方法非常簡單，就是在“單件產(chǎn)品的工價上做文章”，就是同樣的產(chǎn)品在新舊產(chǎn)線上區(qū)別對待，因為新產(chǎn)線設備好、技術新，產(chǎn)能更強，而不是因為員工技能水平提升帶來的，是公司投入增加帶來的，所以，工價上理應在舊產(chǎn)線基礎上要低些，這對員工來說，也解釋說明得過去，員工也能夠信服。

2）新舊產(chǎn)線輪換

　　工價不變，新舊產(chǎn)線的員工輪換上班，要么按周、半月、全月等不同周期來輪換，這需要看新舊產(chǎn)線的員工數(shù)量來決定。

　　總之，這樣“大輪換或叫大循環(huán)”下來，如果按全年來看，對所有員工來說也還算是相對公平的，不過，會增加培訓學習的時間和難度，也為新舊產(chǎn)線的管理帶來新的問題。但只要輪過兩次，所有員工都掌握住新設備新技術了，后面的事情就好辦。

　　比較兩種辦法，第二種我認為略好一些，員工接受起來更容易，也不會調整工價，尊重了現(xiàn)在的新舊產(chǎn)線，哪個員工都難以提出不同意見來。第一種做法，新產(chǎn)線員工肯定會有意見，而且調低了工資后，容易在工作上消極對待。

4、淘汰舊產(chǎn)線

　　設備、技術更新是必然的，否則，公司產(chǎn)能上不去，綜合成本就難以降低，產(chǎn)品質量穩(wěn)定性就差，市場競爭力就不強。

　　以上提出的兩個解決辦法，我認為都是暫時的過渡，長期來看，都有局限性，也會影響公司的發(fā)展壯大和持續(xù)提升競爭力。

　　所以，在目前新產(chǎn)線使用過程中，要積極尋找和解決問題，充分與設備、技術提供商協(xié)調，盡快將設備的最大產(chǎn)能實現(xiàn)并穩(wěn)定住產(chǎn)品質量。

　　這樣，在積累使用、操作新設備新技術經(jīng)驗教訓并穩(wěn)定生產(chǎn)出高質量產(chǎn)品基礎上，在積累一定資金、利潤之后，公司就可以考慮將舊產(chǎn)線陸續(xù)淘汰，上馬新設備新技術，這樣，就可以相對穩(wěn)定員工工資和員工隊伍。

5、學習培訓期處理

　　樓主說“新設備需要培訓學習一段才能正常上崗”，那么，員工在學習培訓期的待遇或工資怎么處理，哪怕是一周或十天，總是要講清楚說明白的。

　　我認為，這個期間，員工的工資可以略比舊產(chǎn)線低的水平來發(fā)放（比如：115元每人每天），只要提前告知，這也是能夠讓員工接受的。

　　另外，教導培訓員工的老師們，不管是領導還是老員工，也應當要給予一定補貼，我認為，起碼也應當按照新產(chǎn)線的標準進行，否則，怎么有積極性。

6、說一個后話：新計件工資咋整

　　新設備新技術新產(chǎn)線新產(chǎn)品等要上馬，對操作的員工計件工資該如何整，以下幾個問題是要弄清楚的：

1）不能照舊

　　既然是“新”，怎么能夠按照舊的標準（主要指工價）來計算呢，員工當然喜歡，公司肯定是多付出了成本也，產(chǎn)能技術，是設備技術帶來的，又不是員工技能提升帶來的。

2）設置過渡期

　　根據(jù)新設備新技術等提供商的經(jīng)驗、建議來看，一般情況下，需要幾個月，產(chǎn)能、員工操作、產(chǎn)品質量才能穩(wěn)定下來，那么，這幾個月就是過渡期。

　　這期間，員工的工資是由公司宏觀確定的，可以不是計件制，可以是月薪制，比如：假如過渡期為三個月，第一個月可以是舊產(chǎn)線的工資水平、第二個月略高、第三個更高，第四個月則可以按新產(chǎn)線標準發(fā)工資了。這是假設目前新產(chǎn)線員工工資水平是合理的情況下。

　　這個過渡期，既是員工工資水平的確定期，也是新設備新技術的積累、總結期，也是單件工價不斷核算平衡期。這正如新員工試用、新法律法規(guī)試行、重大政策出臺前的吹風會一樣的道理。

3）工價確定要謹慎

　　按照常理，新設備新技術采用后，產(chǎn)能提升，單價工價必然下降，也就不能按照舊的水平計算了。但是，如何降、降多少，不同產(chǎn)品降幅度也有區(qū)別。

　　個人認為，可以反推，也就是，按照員工月工資到底比原來可以提升多少，然后結合新產(chǎn)線產(chǎn)能情況來比較，在同樣出勤或付出大致相當勞動后，員計算出來的員工月工資略比原來水平有提升，工就是滿意的。

　　也就是說，不宜降得過多。同樣，產(chǎn)能和工價相對穩(wěn)定后，今后各年給員工在工價上的提升也應當是謹慎而不是幅度過大的，這需要結合公司利潤、周邊企業(yè)的工資水平來決定。

　　一般而言，工價是每年要進行檢討和調整的，如遇新產(chǎn)品、新技術、新工藝、新技能等，也是需要進行及時調整的，這需要進行產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍的持續(xù)跟蹤和真實信息的暗地采集，以獲得準確第一手信息，這樣出臺的工價才是真實體現(xiàn)員工水平、產(chǎn)線狀況的，對生產(chǎn)、人員和經(jīng)營管理才有更好的指導意義。

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企業(yè)是盈利性組織，盈利性組織的本質是控制投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)型企業(yè)的主要投入是什么？廠房、設備、人工、研發(fā)等等。生產(chǎn)型企業(yè)的主要產(chǎn)出什么？產(chǎn)品。企業(yè)將產(chǎn)品賣掉產(chǎn)生價值，公司的利潤就產(chǎn)生了。財務公式固定公式是利潤=投入-支出。在這個案例中。公司增加的投入是什么？設備。公司投入資金增加設備成本，那么收益必然是公司的，跟員工有什么關系？員工付出額外勞動了嗎？沒有。那為什么要獲得額外的報酬呢？勞動者的定義不就是通過勞動來換取報酬嗎？在案例中，人工成本增加了嗎？有。換了新設備，公司投入的培訓，直接和間接成本即是公司增加新設備的其他投入。我們問5個問題。員工的工作難度增加了嗎？強度增加了嗎？環(huán)境變化了嗎？危險性增加了嗎？技能要求增加了嗎？倘若有，那么員工的工資是應該根據(jù)實際情況增加。倘若沒有，員工的工資不應該增加。在案例中，員工（包括新員工）操作舊設備不需要培訓，操...

企業(yè)是盈利性組織，盈利性組織的本質是控制投入產(chǎn)出比。

生產(chǎn)型企業(yè)的主要投入是什么？

廠房、設備、人工、研發(fā)等等。

生產(chǎn)型企業(yè)的主要產(chǎn)出什么？

產(chǎn)品。

企業(yè)將產(chǎn)品賣掉產(chǎn)生價值，公司的利潤就產(chǎn)生了。

財務公式固定公式是利潤=投入-支出。

在這個案例中。公司增加的投入是什么？

設備。

公司投入資金增加設備成本，那么收益必然是公司的，跟員工有什么關系？員工付出額外勞動了嗎？沒有。那為什么要獲得額外的報酬呢？勞動者的定義不就是通過勞動來換取報酬嗎？

在案例中，人工成本增加了嗎？有。

換了新設備，公司投入的培訓，直接和間接成本即是公司增加新設備的其他投入。

我們問5個問題。員工的工作難度增加了嗎？強度增加了嗎？環(huán)境變化了嗎？危險性增加了嗎？技能要求增加了嗎？

倘若有，那么員工的工資是應該根據(jù)實際情況增加。倘若沒有，員工的工資不應該增加。

在案例中，員工（包括新員工）操作舊設備不需要培訓，操作新設備需要培訓。這說明員工的技能增加了。其他四個問題在案例中沒有答案。那么既然員工的技能增加了，那么根據(jù)技能的增加程度，可以適量增加工資。（員工技能增加意味著績效增加）比如我們評估員工的技能增加了10%，那么同樣的時間內，可以給員工相應地增加10%的工資。因此操作新設備的員工工資可以增加，但是不能按照原來的薪酬制度。勞動者增加了多少勞動，就多獲取對等的報酬。遵循這個原理，我們可以參照單位時間內（比如8小時）舊設備的平均出件，和新設備的平均出件，來反推新設備單件公司應該付出的報酬。

算一下。

假定舊設備是2元1件。8小時平均能生產(chǎn)130件。2個人操作。

每個工人8小時的工資=130*2/2=130元。

新設備。

假定8小時平均生產(chǎn)235件。員工的（因技能增加）付出的勞動增加10%。那么公司付出的報酬應該是130*（100% 10%）=143元。操作新設備單件計件的價格是143/235≈0.61元。

新設備單件單價問題解決了。還有一個問題需要解決。

作為工人來說，時間不變的情況下，多付出一些勞動，換取超額報酬，他們大概率是愿意的。這就是為什么大廠996，還有很多人趨之若鶩的原因。人一輩子的時間就這么多，大家都是出來賺錢的，超額勞動換取超額報酬，在大廠還是合算的。

因此，大部分工人大概率還是會選擇新設備。

怎么辦？

可以從三個地方入手做文章。

第一，新設備需要培訓一段時間。好的。兩個建議。

1.想辦法操作成外訓，讓設備方提供。簽訂培訓協(xié)議。需要服務X年，離職交違約金。

2.培訓期間請事假。自愿。

假定員工每個月收入多10%，培訓時間為1個月，那么他10個月可以收回成本。自愿報名。自己斟酌。具體標準根據(jù)報名或者預計報名情況自行調整。通過這種方式，可以篩選出一批愿意與公司長期發(fā)展的員工，那些不知道自己干多久的，不穩(wěn)定的員工，也不會選擇此方案。選了的，短時間內不會離職，可以略微降低一下離職率。

第二，新員工入職6個月后可以申請操作新設備的資格，這個可以作為福利的方式獎勵老員工。

第三，設定績效考核，操作新設備，少數(shù)低于最低標準的，淘汰去舊設備組，（會有離職風險，一般可控）。空出來的名額，由符合申請資格的（培訓合格，入職滿6個月，或者再加一個操作舊設備績優(yōu)的條件）可以按照申請的順序補充。

以上，就是處理方案。

企業(yè)是盈利性組織，盈利性組織存在的天性是盈利，要盈利控制的是投入產(chǎn)出比，而不是成本。我個人不喜歡一味給公司節(jié)約成本的管理層。摳員工工資，摳成本，有必要但是還要看結果。我喜歡的是敢于跟公司要資源，有思路，有行動方案，有控制投入產(chǎn)出比的方案，能將公司資源轉為更大價值的管理層。我說投入產(chǎn)出比，很多人懵懵懂懂的不理解，正好今天有一個活生生的案例拿來分析，我覺得挺好。

在企業(yè)日常經(jīng)營中，公司建立的每一個部門，做的每一件事情，都是有投入的，每個部門負責人都要問問自己，公司投在自己部門上的錢，你給公司帶來的什么回報？產(chǎn)生了什么價值，這價值要如何衡量，如何計算，如何用數(shù)字或其他方式呈現(xiàn)？一個說不清楚產(chǎn)出的負責人，在我看來，都是不合格的。在這個案例中，我已經(jīng)舉例說明了價值如何通過數(shù)字來呈現(xiàn)，這屬于非常簡單的案例，不知道大家理解沒有？可以留言討論。

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計件單價，豈能一定了之？文|張炳義01何為計件工資制？指依照工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量或者完成定額工時的數(shù)量來核定勞動報酬的一種工資形式。02何謂計件單價？指按照單位工資標準及單位勞動定額或單位工時定額來核算的單位產(chǎn)品制造單價。03何謂勞動定額？指單位時間內應當完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量。04何謂工時定額？指完成單位合格產(chǎn)品需要的標準工時。05計件工資制之計件單價核算方式有哪些？計件工資之計件單價核算方式有基于勞動定額的計件單價核算、基于工時定額的計件單價核算、基于產(chǎn)出物件的工時單價核算三種方式，具體如下：（1）基于勞動定額的計件單價核算：計件單價=產(chǎn)出物單位時間的工資標準/單位時間產(chǎn)出物的勞動定額或：計件單價=該崗位（工種）單位時間工資標準/單位時間產(chǎn)出物的勞動定額（2）基于工時定額的計件單價核算：計件單價=產(chǎn)出物的單位時間的工資標準X單位產(chǎn)出物的工時定額或：計件單價=...

計件單價，豈能“一定了之”？

文|張炳義

    01何為計件工資制？

    指依照工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量或者完成定額工時的數(shù)量來核定勞動報酬的一種工資形式。

    02何謂計件單價？

    指按照單位工資標準及單位勞動定額或單位工時定額來核算的單位產(chǎn)品制造單價。

    03何謂勞動定額？

    指單位時間內應當完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量。

    04何謂工時定額？

    指完成單位合格產(chǎn)品需要的標準工時。

    05計件工資制之計件單價核算方式有哪些？

    計件工資之計件單價核算方式有基于勞動定額的計件單價核算、基于工時定額的計件單價核算、基于產(chǎn)出物件的工時單價核算三種方式，具體如下：

     （1）基于勞動定額的計件單價核算：

    計件單價=產(chǎn)出物單位時間的工資標準 / 單位時間產(chǎn)出物的勞動定額

    或：計件單價=該崗位（工種）單位時間工資標準 / 單位時間產(chǎn)出物的勞動定額

     （2）基于工時定額的計件單價核算：

    計件單價=產(chǎn)出物的單位時間的工資標準 X 單位產(chǎn)出物的工時定額

    或：計件單價=該崗位（工種）單位時間工資標準 X 單位產(chǎn)出物的工時定額

     （3）基于產(chǎn)出物的工時單價核算：

    工時單價=產(chǎn)出物的小時工資標準 =該崗位（工種）月度工資標準 / 月度制度工時（或目標工時）

     由此可見，計件單價通常與產(chǎn)出物單位時間的工資標準、單位時間產(chǎn)出物的勞動定額、相應崗位的單位時間工資標準、單位產(chǎn)出物的工時定額等因素有關，也就是說，上述因素任何因素發(fā)生變化，計件單價就相應地發(fā)生變化。

    06題主話題信息提煉

    （1）舊生產(chǎn)線：兩人操作一臺機器，每人能領到120-135元的計件工資；

    （2）新生產(chǎn)線：新設備自動化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領到230-240元；

    07A公司計件方案執(zhí)行結果

    （1）新舊設備統(tǒng)一計件單價；

    （2）所有員工都想操作新設備，特別是新進員工；

    （3）分配舊產(chǎn)線，員工直接離職；

    （4）新設備需要培訓才能正常上崗。

    08計件方案分析

    從06-07來看，A公司新設備計件單價按照原來計件單價執(zhí)行，這個直接導致的結果就是：從事新設備操作的員工每天獲取的計件工資是舊生產(chǎn)線的2倍左右。也就是說，新生產(chǎn)線由于自動化程度的提高而使工人勞動生產(chǎn)效率得到大幅度提升，這說明新設備的使用已經(jīng)使原單位時間產(chǎn)出物勞動定額或單位產(chǎn)出物工時定額發(fā)生較大變化，或者說舊設備操作工及新設備操作工【由于新設備引進使用而產(chǎn)生】崗位發(fā)生了變化【如設備技術要求、工作難度…】，但A公司仍保持原單位產(chǎn)出物勞動定額或單位產(chǎn)出物工時定額不變計算計件工資，這顯然是不合理的。

    09如何辦？

    （1）加強新員工崗前培訓，特別是實訓，企業(yè)可以針對性建立生產(chǎn)新員工實訓方案【規(guī)定如生產(chǎn)新員工選拔、實訓場地、實訓講師選拔與激勵、學員激勵...】，促進新員工更快、更好的適應崗位；；

    （2）新員工（舊設備）培訓后上崗首月實行計時工資形式，第二個月開始計件模式；

    （3）新員工（新設備）培訓后上崗首月實行計時工資形式，第二個月開始試行計件模式【新設備試行計件單價，此處可參照舊設備員工計件實際給予保底工資】

    （4）基于新設備重新核定單位時間產(chǎn)出物勞動定額或單位產(chǎn)出物工時定額并核算新設備計件單價，原則上從員工上新設備第二個月開始試行新設備計件單價【隨著員工熟練程度的提高應逐步修正計件單價，如采用第二個月0.95、第三個月0.9系數(shù)對單價修正（具體綜合同比去年、今年工人收入情況等因素進行）…】

    10 何時調整計件單價？

    （1）新設備的使用；

    （2）生產(chǎn)工藝的重大調整；

    （3）國家有關工資政策法規(guī)的調整；

    （4）工資標準的調整；

    ...

    關于影響計件單價的因素，小伙伴們可以在評論區(qū)留言，大家一起學習探討。歡迎“點贊”或“關注”，大家一起學習與成長！

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薪酬的公平性管理一、案例診斷案例信息：今年企業(yè)引進新的設備和技術，結果導致新舊設備產(chǎn)能發(fā)生偏差：原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人能領到120-135元的計件工資；新設備自動化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領到230-240元。情景解析1：新設備引入，直接影響了分工結構的變化。對企業(yè)而言，技術變革、分工結構改變，無論是當下的局部組織結構改變（部門、崗位），還是未來的整體組織結構變化，都是系統(tǒng)的根本改變。情景解析2：舊設備：每人能領到120-135元的計件工資；新設備：每天能領到230-240元；采取方法：按原薪酬方案（推導法）；二、解決策略定薪的依據(jù)主要要素有三個：組織貢獻、市場水平、員工素質（勝任力）。2.1短期策略：技巧我們先假定推導法是正確的，這也僅僅解決組織貢獻（財務核算）的問題。這只是組織的需求，不是員工的需求。所以我們還需要解決員工的分配公平問題。主...

薪酬的公平性管理

一、案例診斷

案例信息：今年企業(yè)引進新的設備和技術，結果導致新舊設備產(chǎn)能發(fā)生偏差：原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人能領到120-135元的計件工資；新設備自動化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領到230-240元。

情景解析1：新設備引入，直接影響了分工結構的變化。對企業(yè)而言，技術變革、分工結構改變，無論是當下的局部組織結構改變（部門、崗位），還是未來的整體組織結構變化，都是系統(tǒng)的根本改變。

情景解析2：

舊設備：“每人能領到120-135元的計件工資”；

新設備：“每天能領到230-240元”；

采取方法：“按原薪酬方案”（推導法）；

二、解決策略

定薪的依據(jù)主要要素有三個：組織貢獻、市場水平、員工素質（勝任力）。

2.1短期策略：技巧

我們先假定“推導法”是正確的，這也僅僅解決組織貢獻（財務核算）的問題。這只是組織的需求，不是員工的需求。

所以我們還需要解決員工的“分配公平”問題。

主線思路思路為：競聘上崗、考核晉級。

（1）、公平主要體現(xiàn)在三個方面：

a、分配方面：自我公平：個人價值與職業(yè)發(fā)展；內部公平：崗位價值評估；外部公平：同工同酬。

b、過程公平：制度管理；

c、機會公平：工會參與、競聘上崗、公示制度、申訴機制。

（2）、實操中的注意事項：

（1）、機會公平：工會參與、競聘上崗、公示制度、申訴機制。

（2）、過程公平：嚴格按照培訓、競聘制度執(zhí)行，工會監(jiān)督、公開選拔。

（3）、內部公平：評估崗位價值，設計新崗位薪酬，與競聘流程一同公布。

（4）、外部公平：市場調研，保障同崗位的薪酬水平優(yōu)勢。

（5）、自我公平：“競聘上崗”本身就具備“個人價值與職業(yè)發(fā)展”的自我判斷。明確競聘要求，開放技能培訓機會即可。

2.2中期策略：規(guī)劃

（1）、案例建議

該案例屬于變革型（期）企業(yè)，設備的升級，促進了產(chǎn)能結構的變化，從而導致人才結構的變動。

整體建議為：操作系采取“高差距”，其他系統(tǒng)微調。（雖然本案尚未描述其他崗位的境況，但在實踐中，技術革新導致的人力結構變化，一般不僅僅是局部影響）

操作系的“高差距”策略題中已給出思路和方案：“原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺機器，每人能領到120-135元的計件工資；新設備自動化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領到230-240元?！?/span>

（2）、相關知識點

薪酬差別策略是內部公平性方面的主要實施策略，是薪酬七策之一。

a、高差距策略：內部競爭機制；同崗系的薪酬總額差距較大，多以浮動工資部分為主。典型崗位：銷售。

b、平均化策略：團隊協(xié)作機制；同崗系的薪酬總額差距不大，薪酬構成比例均勻。成熟、穩(wěn)定型企業(yè)居多。

c、適度差別策略：動態(tài)平衡機制。多表現(xiàn)為不同崗系差別較大，同崗系差別較小，組織各部有規(guī)律的梯度成長?？焖侔l(fā)展期或變革型（期）企業(yè)居多。

2.3長期策略：結構

在完成整體策略布局之后，基本能夠做到穩(wěn)定大局，之后便是處理員工情緒了（心態(tài)公平）。

在薪酬結構上，我們可以做出微調。例如：

（1）、新增或增長工齡工資；

（2）、若設備改革方向已定，可嘗試逐步將計件薪酬發(fā)放形式改為傳統(tǒng)薪酬發(fā)放?？梢杂嫾~作為考核基數(shù)，加入績效。好處在于：為績效分數(shù)決定晉升資格（資源分配）做準備。

知識補充：計件工資不是用工方式，而是薪酬發(fā)放的一種形式，本身具備考核屬性。是以定額、限額、超額來進行管理的一種方法。因此，本質上與傳統(tǒng)薪酬并不沖突。

（3）、增加技能工資額度。為完成全員參訓，實行改革，鼓勵技能革新。在實施培訓時，技能考核通過的員工，可領取對應的技能工資或獎金。（為未來的大范圍設備革新所需人才做準備）

（4）、薪酬結構優(yōu)化原則：要秉持崗位價值決定薪酬水平的原則。崗位價值一方面取決于對組織產(chǎn)生的貢獻，一方面取決于員工本身的素質。

三、補充說明（選讀）

短、中、長三策，是按照操作的難易程度給出的建議。治標，難治本，屬于緩藥。再給大家分享一劑，僅供大家參考：三策順序倒置，資源重配，階段性的實現(xiàn)根本變革。

1、簡單給大家擺一擺：

案例中，新崗位員工的薪酬定薪依據(jù)為“按原薪酬方案”（推導法）：按原生產(chǎn)力的產(chǎn)能價值，賦予新的勞動價格。

翻譯翻譯就是：按原額定計件數(shù)，將兩個人的工資換算成一個人的工資。

沒錯，這種處理方法是簡單的，但存在致命的隱性風險。

我們來簡單解釋一下：

商品的價格是由其價值決定的，我們簡單描述一下產(chǎn)品定價：

出廠價格=原材料成本 人工成本 材料損耗 單臺折算的水電氣的消耗 廠房、機器設備的折舊 利潤目標

我們都知道，隨著勞動工具的改變，人力資源正在逐漸從體力價值過渡到智力價值。這其中核心的差別便是“勝任力”，工人已不再是傳統(tǒng)的“螺絲釘”了，更不再是“機器的一部分”。因此，我們漸漸地難以再用傳統(tǒng)、簡單的方法來定義薪酬（工資）。

（1）、最起初的“組織效益=設備價值/工人工資”已漸漸不再適用制造業(yè)，特別是智能制造。

（2）、崗系清晰的定義，是薪酬策略的依據(jù)。

題中也提到了培訓，其背后的技能、能力、素質共同決定了該崗位現(xiàn)在和未來的定位。我們很清楚，計件最適用的崗位（崗系）是“操作系”中的基礎崗位，因本身帶有考核屬性而被廣泛應用。但隨著崗位價值的變化，和對綜合素質的要求，計件制，必將漸漸的難以滿足組織和人員的需求。

（3）、薪酬應由組織貢獻（財務核算）、市場水平（薪酬調研）、員工素質（勝任力）三方而定。若僅簡單的依據(jù)組織貢獻（財務核算）來訂立薪酬，一方面難以體現(xiàn)公平性，另一方面反而很有可能造成不必要的人工成本增加?！救繕酥唬盒省?/span>

思路：先有崗系，后有薪酬。

相關知識點：

薪酬的管理目標有三個：效率、公平、合法

效率主要體現(xiàn)在：績效管理的基礎支持性和薪酬成本控制兩個方面。

合法主要體現(xiàn)在：遵守《勞動法》、《勞動合同法》、《工資支付暫行規(guī)定》、《社會保險法》、《住房公積金管理條例》、《工傷保險條例》等相關法律規(guī)定。主要應用于薪酬制度制定與實施方面的法律指導性。

2、因地制宜，擇機而動

以崗系定薪系，即便是局部診斷微調，難度也不小。無論是涉及面、所需成本、資源等，都是需要慎重考量的條件。

因此，這類方法不太適合日常操作，需要因地制宜。

但無論是組織未來，還是人力資源的變化趨勢，都在指向更為本質、精準的組織管理和人才管理需求。可緩，但不可誤。擇機而動，順勢而為才是上策。

長期以來，人力資源需求的產(chǎn)生和技術的推動，都是源自于組織和“老板”的需求或要求，這也是人力資源從業(yè)者長期以來較為被動的根本原因之一。

許多時候，可怕的不是沒用，而是沒有。

以上僅供參考。

（本篇完）

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