經(jīng)常有人會問我，什么樣的激勵手段最有效呢？

    這個問題不容易回答，因?yàn)樵诓煌沫h(huán)境中、不同的條件下，針對不同的人，方法都有所不同。但是，有一點(diǎn)是肯定的，我在多年的人力資源工作中感受到，員工對物質(zhì)激勵最敏感，更直白地說，即是員工對薪酬最敏感，不論企業(yè)中什么層次的員工，都對這個問題表現(xiàn)出極大的關(guān)注。

    獎金無疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關(guān)注的焦點(diǎn)。但是，我發(fā)現(xiàn)書店里人力資源管理圖書雖多，卻很少有詳細(xì)講述獎金設(shè)計的。所以，我一直有一個想法，專門講一講如何設(shè)計獎金。

    如何設(shè)計獎金的問題，并不是現(xiàn)代才出現(xiàn)的，幾千年前，古人就遇到了許多此類的麻煩。小時候廣播電臺的評書常常會講，某某將軍軍令嚴(yán)明、賞罰分明，所以經(jīng)常打勝仗。那個時候?qū)κ裁词琴p罰分明沒有概念。但是在企業(yè)工作多年后，就感覺賞罰分明是如此的重要，又難以真正做好。雖然表面上看起來簡單，實(shí)際操作中卻會遇到很多問題。比如：怎么樣才能公平？用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價？是按照個體的標(biāo)準(zhǔn)還是整體的標(biāo)準(zhǔn)？按照事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)還是感覺標(biāo)準(zhǔn)？這些問題不解決好，賞罰分明只能是一句口號罷了。

    很多企業(yè)也面臨著類似的問題，到底如何設(shè)計獎金制度，才能有效地激勵員工、提高效率，做到公平、公正，同時又能控制好激勵的成本，這些問題不解決好，企業(yè)的獎金制度往往起不到應(yīng)有的激勵作用。

    劉邦贏在善于發(fā)紅包

    在討論如何發(fā)獎金之前，我們先來討論一下要不要發(fā)獎金。對這個問題的討論自古有之。司馬遷在《史記·高祖本記》中記錄了一段故事。劉邦登基后，曾經(jīng)與手下大臣有過這樣一段對話：

    劉邦說：“各位將軍不要隱瞞我，都要說出實(shí)情。我劉邦之所以擁有天下，原因在哪里？”

    高起、王陵是劉邦手下的忠臣。他們看劉邦這樣說，于是回答道：“皇上您很傲慢，而且喜歡侮辱別人，項羽卻很寬厚而且愛護(hù)別人。但是您有一點(diǎn)比項羽強(qiáng)，您派人去攻打城市，如果攻打下來了就把這個地方賞賜給他，這是懂得與天下人共利益。而項羽卻不這樣，誰立了功勞就加以迫害，有賢能的人就懷疑他，作戰(zhàn)勝利不給勝利者授功，攻取土地卻不給別人利益，這就是項羽失去天下的原因。”

    從這段君臣之間的對話可以看出劉邦是個很會發(fā)“紅包”的人，反觀劉邦的對手項羽，在這個問題上做得就非常差了，“戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否能夠“戰(zhàn)勝而予人功，得地而予人利”是劉邦成功的關(guān)鍵之一。

    劉邦當(dāng)時對兩個手下的回答有點(diǎn)不以為然，就回答他們說：“你們只知其一，不知其二。說運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，供應(yīng)糧餉，保障糧道不斷，我不如蕭何；統(tǒng)帥百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。這三個人都是人中的豪杰，我能夠任用他們，這才是我取得天下的原因。”劉邦的意思是他之所以取得天下，不完全是高起、王陵所說的理由，關(guān)鍵是他能任用能人。至于怎么任用這些人的劉邦沒有說。但是對于這三個人，劉邦最后對于他們的封賞是毫不吝嗇的。蕭何被封為酇侯，封地也大大多于群臣。張良被封為萬戶侯，張良不要，后來封為留侯，韓信被封為楚王。

    這樣看來，發(fā)獎金的確很重要，企業(yè)也是如此，通過“紅包”這樣的物質(zhì)激勵來調(diào)動員工的積極性是非常重要的。

    凡是發(fā)展較快的企業(yè)，激勵做得都很好

    我曾經(jīng)和廣州一家油漆公司的老總交流，老總說了這么一句話：“凡是那些發(fā)展比較快的企業(yè)，激勵做得都很好。”這里說的激勵可不只是精神激勵。物質(zhì)激勵雖然不能代表一切，但卻是一個很重要的基礎(chǔ)。只有精神激勵而無法落實(shí)到物質(zhì)激勵上，精神激勵的作用也有限。

    他給我講了這樣一個案例，他們公司是做油漆的，具有非常特殊的商業(yè)模式叫“工程承包制”（注：很多賣油漆的公司只是提供油漆這個產(chǎn)品，而這個公司是除了提供油漆產(chǎn)品以外，還承包別人的施工，就是既使用自己的產(chǎn)品，還給別人做施工）。油漆這種產(chǎn)品講求三分技術(shù)、七分施工，產(chǎn)品的技術(shù)含量可能只起三分作用，工程的好壞很大程度上取決于施工質(zhì)量，所以施工對于他們是非常關(guān)鍵的。

    施工過程中需要很多公司的研發(fā)人員和技術(shù)人員到現(xiàn)場去指導(dǎo)。公司的客戶一般的都是制造業(yè)企業(yè)，油漆主要是涂裝在車間的地表，施工現(xiàn)場都在工廠里。而需要刷地坪漆的工廠一般都是剛建成的，或者還沒有投入使用，施工現(xiàn)場的條件都比較艱苦。他們當(dāng)然知道工程技術(shù)人員對施工質(zhì)量的重要性，所以每次都是靠行政命令強(qiáng)迫工程技術(shù)人員到施工現(xiàn)場去，但是工程技術(shù)人員往往都不愿意去現(xiàn)場，因?yàn)楹芏喙S需要晝夜趕工，經(jīng)常會吃、住都在現(xiàn)場，靠行政命令雖然可以強(qiáng)迫工程人員在現(xiàn)場工作，但是大家都心不在焉，施工質(zhì)量沒有保障。
   
    后來公司為了激勵工程技術(shù)人員，把技術(shù)人員的獎金與所輔導(dǎo)的施工面積掛鉤，施工面積越大，獎金越多。這個規(guī)則一定下來，大家都搶著去現(xiàn)場而不愿留在公司里了，極大地調(diào)動了員工的積極性。

    發(fā)獎金需要注意哪些問題

    也許有管理者會說，這些大道理我們都明白，激勵員工不僅要精神激勵，還要物質(zhì)激勵，要發(fā)獎金。之所以會約束自己“不要發(fā)獎金”，是因?yàn)楠劷鸩缓貌僮?，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵作用，反而會打擊員工的積極性。

    這種隱憂我們在做咨詢項目的過程中經(jīng)常會碰到。那么，在發(fā)獎金的過程中需要注意哪些問題呢？

    從表面上看，這個故事非常符合中國人的邏輯，而且有一個皆大歡喜的結(jié)局，但請你仔細(xì)想想，這兩個君子的行為會不會導(dǎo)致了某些人不勞而獲呢？“君子國”是傳說中的地方，現(xiàn)實(shí)中是否存在“君子國”呢？

    我們曾經(jīng)給一家銷售女性內(nèi)衣的連鎖機(jī)構(gòu)做咨詢。這類商業(yè)企業(yè)，管理機(jī)構(gòu)每天都要獲得銷售信息，以便總部根據(jù)每個店鋪的銷售信息進(jìn)行采購、貨品調(diào)配等的決策。但該企業(yè)的信息化管理滯后，為了獲得每個店鋪的銷售信息，老板給每一個店設(shè)置一個統(tǒng)計人員，負(fù)責(zé)統(tǒng)計每天的銷售數(shù)據(jù)然后匯總到公司總部。店里面的統(tǒng)計員是固定的，沒有加班工資。由于收入相對較低，這部分員工的流失率一直比較高。

    公司新上任的人力資源經(jīng)理希望解決這個問題，于是建議公司給這部分人設(shè)置一部分加班工資，老板也同意了。加班工資的政策一出臺，就發(fā)現(xiàn)剛開始一個月有4~5個人加班工資拿得比較多，第二個月有二三十人拿加班工資，第三個月基本所有人都拿了加班工資，為什么會這樣呢？

    是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的波動而導(dǎo)致大家加班工資拿多了嗎？研究后發(fā)現(xiàn)，加班會有兩種情況：一種是工作很多做不完，需要加班；第二種是效率低，做得慢可能也會加班。

    第一個月有4到5個人拿加班工資，這里面肯定有人是因?yàn)楣ぷ鞫?，也肯定會有一兩個人因?yàn)樾实湍眉影喙べY。這樣效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，覺得自己吃虧了，所以也慢慢做，拿加班工資的人就越來越多了?，F(xiàn)實(shí)生活中沒有100％的“君子”，一旦發(fā)生君子行為導(dǎo)致另外一些“乞丐”不勞而獲，那么，“君子”有時候就會變成“乞丐”。
   
    每次做咨詢項目，我們總會約談很多員工，經(jīng)常會聽到員工抱怨公司的報酬機(jī)制不合理，抱怨自己的收入和貢獻(xiàn)不相匹配。從這個角度講，一個好的獎金機(jī)制可以讓員工的個人價值得以體現(xiàn)，進(jìn)而促使公司內(nèi)產(chǎn)生良性競爭。企業(yè)的員工普遍有這樣一個認(rèn)知，“不患寡而患不公”。對于獎金來說，“不患寡而患不公”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。而一個好的獎金機(jī)制必然是一種相對公平、公正的分配機(jī)制，這種分配機(jī)制會形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無法實(shí)現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么，整體效率不但不會提高，反而會降低，上面連鎖機(jī)構(gòu)的案例正好說明了這樣的一個問題。不公平的制度必然會導(dǎo)致人的惰性的產(chǎn)生，如果有人不勞而獲的話就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設(shè)計獎金的一個重要原則。

    說到公平，就不能不提到另外一個問題——“標(biāo)準(zhǔn)”問題。因?yàn)槿绻?，就一定要有一個“標(biāo)準(zhǔn)”，按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，才有可能公平。連鎖機(jī)構(gòu)的員工普遍都拿加班費(fèi)了，是因?yàn)樾矢叩膯T工覺得不公平。那么，連鎖機(jī)構(gòu)“加班費(fèi)”的多少是由標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價的，這個“標(biāo)準(zhǔn)”就是“加班的小時數(shù)”。這個標(biāo)準(zhǔn)表面上是清晰的，但實(shí)際上卻存在問題，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，這個標(biāo)準(zhǔn)沒有考慮效率的高低，所以就會產(chǎn)生案例中所說的問題。

    由此看來，企業(yè)要想做好激勵，必須要注意兩個問題：公平與標(biāo)準(zhǔn)。所謂公平問題就是發(fā)獎金的時候需要公平客觀地對待每個員工，使得真正優(yōu)秀的員工能夠得到獎賞，做得不好的員工沒有獎賞甚至受到懲罰。如果做不到公平，只會適得其反，傷害員工的積極性。而要想做到公平，就必須有一個好的評價標(biāo)準(zhǔn)。要公平地發(fā)獎金，就一定要有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，明確的標(biāo)準(zhǔn)是公平地發(fā)獎金的必要保障。沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，必然不會公平；有了標(biāo)準(zhǔn)，如果操作得不好也不會公平。

    小結(jié)

    討論如何發(fā)獎金，首先需要考慮的就是標(biāo)準(zhǔn)問題，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)獎金。如果沒有一個適合的標(biāo)準(zhǔn)，獎金是無論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵的作用，甚至可能起到負(fù)面的作用。所以，非常有必要討論一下標(biāo)準(zhǔn)的問題，標(biāo)準(zhǔn)會涉及很多方面的因素，看起來簡單，要做好卻有相當(dāng)?shù)碾y度。

    標(biāo)準(zhǔn)如何制定

    劉邦“獵人與獵狗”的標(biāo)準(zhǔn)西漢5年，劉邦殺死了項羽，平定天下，按功勞進(jìn)行封賞。很多大臣都在爭奪功勞，以至于過了一年多了封賞都沒有確定下來。

    劉邦認(rèn)為蕭何功勞最大，所以給他封了酇侯。很多官員都不滿意，有的官員說：“我們大大小小經(jīng)過了幾百幾十次戰(zhàn)斗，攻城掠地，功勞大小各有區(qū)別。而蕭何只是舞文弄墨，口頭議論，沒有參加過戰(zhàn)斗，功勞卻反而在我們之上，這是為什么？”劉邦回答說：“大家知道打獵嗎？知道獵狗嗎？打獵的時候，追殺兔子的是獵狗，而發(fā)現(xiàn)野獸蹤跡，指出野獸所在地方的卻是人。如今，諸位只能捕獲兔子而已，功勞如同獵狗。至于蕭何，發(fā)現(xiàn)野獸蹤跡，指示所在，功勞如同獵人。”群臣一聽劉邦這樣說，也就不再說什么了。
   
    封完了土地，群臣開始排座位的次序了，于是有人建議：“平陽侯曹參身負(fù)70多處傷，攻城奪地，功勞最大，應(yīng)該排在第一。”高祖已經(jīng)力排眾議，多封了蕭何土地，沒有別的理由反對群臣，但他還是想把蕭何排在第一。這時，關(guān)內(nèi)侯了解劉邦的心思，于是說：“大家的建議都不對，曹參雖然有攻城掠地的功勞，但那只是一時的事情?；噬虾晚椨鸫蛄?年的仗，經(jīng)常損兵折將。每當(dāng)這個時候，蕭何總能從后方給皇上補(bǔ)充兵員，軍隊沒有了糧食的時候，他經(jīng)常把糧食運(yùn)到軍中。這是千秋萬代的功勞，不能把一時的功勞凌駕于千秋萬代的功勞之上。所以，蕭何第一，曹參應(yīng)該排在第二。”

    標(biāo)準(zhǔn)是事前制定還是事后制定

    從劉邦君臣的對話中我們可以看到，劉邦不是簡單地按照攻城掠地的多少來評價蕭何功勞的大小，當(dāng)群臣都用“攻城掠地的多少”來進(jìn)行評價時，劉邦使用“功人”還是“功狗”的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價。在群臣排座次的時候，關(guān)內(nèi)侯也不是簡單地按照攻城掠地的標(biāo)準(zhǔn)來評價，而是用“千秋萬代的功勞和一時的功勞”來進(jìn)行評價的。由于標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，導(dǎo)致評估出來的結(jié)果截然不同，這就會產(chǎn)生不公平的感覺。群臣懾于劉邦的地位不敢有二話，但是，在企業(yè)分配獎金的過程中，這個問題是不可回避的——按什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，從而給員工發(fā)獎金。

    1.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是統(tǒng)一的，是上下一致認(rèn)可的

    《史記》中沒有說劉邦有沒有事先設(shè)定好標(biāo)準(zhǔn)，從最后君臣的對話來看，這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是事前沒有設(shè)定的，也就是劉邦起兵的時候是沒有設(shè)定這個標(biāo)準(zhǔn)的。評價標(biāo)準(zhǔn)如果是事后再制定，那么，其存在就基本沒有意義。就像兩個人進(jìn)行打靶比賽一樣，肯定是先有一個標(biāo)靶，然后射擊，看是否射中了目標(biāo)，最后給出成績。如果改變次序，先射擊，然后再設(shè)定標(biāo)靶，那么，就會變成裁判想要誰獲勝他就可以獲勝了。所以，標(biāo)準(zhǔn)一定要事先設(shè)定好，事后設(shè)定一點(diǎn)意義都沒有。而“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”事先肯定沒有確定，事后卻按照這個標(biāo)準(zhǔn)來評估，然后封地排座次，群臣不服氣也就情有可原了。

    很多企業(yè)做發(fā)獎金前評估的時候，事先是沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)的。只是用一張簡單的表格，給員工打一個分?jǐn)?shù)，然后按照這個分?jǐn)?shù)直接給員工發(fā)獎金。

    員工自評領(lǐng)導(dǎo)評價工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力總成績以上就是常見的一張評價員工的表格，這個表格就是每到年底或者月底，員工自我打分，然后領(lǐng)導(dǎo)打分，最后評價出成績。以我從業(yè)這幾年的經(jīng)驗(yàn)來看，按照這種方法評估出來的成績發(fā)獎金必然會導(dǎo)致不公平，從而影響企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。員工有意見是正常的，沒有意見才不正常。這樣的評價表格肯定是事先就制定好的，但什么叫工作態(tài)度好，什么叫差，什么叫做業(yè)績好，什么叫做業(yè)績差，統(tǒng)統(tǒng)沒有標(biāo)準(zhǔn)。這樣的評估，有標(biāo)準(zhǔn)等同于沒有標(biāo)準(zhǔn)，事先模糊的標(biāo)準(zhǔn)就等于是事后再找一個標(biāo)準(zhǔn)來評價。就好像劉邦自己愿意給蕭何排第一，“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”只不過是找出來的一個借口罷了。企業(yè)如此發(fā)獎金，員工一定會問為什么是這個結(jié)果。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)是很難回答這個問題的，即使給員工解釋清楚為什么這樣評價之后，員工還會緊跟著問，為什么事先不說清楚，評估的時候才說。

    所以，要發(fā)好獎金，需要事先制定好標(biāo)準(zhǔn)。這就引發(fā)了另外一個問題，這個標(biāo)準(zhǔn)要不要清晰呢？

    標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是明確的還是模糊的

    標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是清晰的還是模糊的呢？對這個問題，多數(shù)人會不假思索地回答：“肯定要清晰了，否則怎么給員工解釋得清楚呢？”其實(shí)，清晰還是模糊各有各的好處和壞處，是一個兩難問題，我們在以后的章節(jié)還會詳細(xì)講解這個問題。當(dāng)我們遇到兩難問題的時候都會采取綜合的辦法，既清晰又模糊。那如何既清晰又模糊呢？就是把標(biāo)準(zhǔn)分為兩種類型，一類的標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的，這一類標(biāo)準(zhǔn)是針對被評估者的主要工作做得如何而設(shè)立的；一類標(biāo)準(zhǔn)是比較模糊的，這一類標(biāo)準(zhǔn)是針對被評估者的基礎(chǔ)工作而設(shè)定的，其中的道理下文再解釋。

    從劉邦的故事中可以看出，“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”這兩個標(biāo)準(zhǔn)是評價群臣主要工作的，那么，這兩個標(biāo)準(zhǔn)本身應(yīng)該是非常清晰的，但是，劉邦沒有明確這兩個概念。在說到“功人還是功狗”的時候，劉邦舉例說了蕭何運(yùn)籌帷幄，指引了方向，而群臣都受到了這個方向的指引。如果從這個角度來看，張良和蕭何有得一拼，而且，到底指引到什么樣的程度才是好呢？劉邦沒有說明白。所以，這個含糊的標(biāo)準(zhǔn)是很難說服別人的，群臣不服氣也在情理之中了。

    這樣看來，企業(yè)在發(fā)獎金的過程中不但要事先制定標(biāo)準(zhǔn)，而且有些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點(diǎn)。

    在企業(yè)建立“標(biāo)準(zhǔn)”的時候，對于各個部門、員工的主要工作的評價標(biāo)準(zhǔn)要非常清晰。在我見到的企業(yè)里面，很多業(yè)務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)相對比較清晰，但是對于職能部門來說，標(biāo)準(zhǔn)就非常模糊了。

    KPI內(nèi)容指標(biāo)名稱權(quán)重

    (100%)KPI指標(biāo)說明（子項目）自我

    評分上級

    評分考核小

    組評分權(quán)重

    (100%)季度工作評價40工作目標(biāo)完成情況15日常工作及來賓接待15工作改進(jìn)建議及工作計劃，

    重點(diǎn)10
    （續(xù)表）

    KPI內(nèi)容指標(biāo)名稱權(quán)重

    (100%)KPI指標(biāo)說明（子項目）自我

    評分上級

    評分考核小

    組評分權(quán)重

    (100%)文件處理20內(nèi)外文件處理的質(zhì)量、時效20公司后勤管理20后勤服務(wù)的效率、質(zhì)量20內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)20內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)的效率、效果20這張考核表表面上看起來是有標(biāo)準(zhǔn)的，但是仔細(xì)思考，會發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)是非常模糊的，什么叫后勤服務(wù)質(zhì)量、實(shí)效？操作起來的結(jié)果還是憑印象打分。這和劉邦的“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”基本沒有區(qū)別。所以，在確定標(biāo)準(zhǔn)的時候，對于有些標(biāo)準(zhǔn)要非常明確，這樣評估起來才有可能體現(xiàn)公平。

    標(biāo)準(zhǔn)要有好的操作性

    上面說到有些標(biāo)準(zhǔn)需要非常明確，這樣就引發(fā)了另外一個問題——明確到什么程度？也許有人會說標(biāo)準(zhǔn)肯定是要越明確越好，能明確到什么程度就到什么程度。這樣說雖然在理，但是無限地明確下去就帶來了一個成本的問題。如果為了評估而導(dǎo)致過高的成本就會得不償失。封疆掠土當(dāng)然是大事情，需要仔細(xì)評估，但是對于企業(yè)來說，需要找到一個既明確又有可操作性的標(biāo)準(zhǔn)來評估，然后再按照這個標(biāo)準(zhǔn)激勵才更有效果。

    朋友們經(jīng)常會進(jìn)行頭腦風(fēng)暴探討一些有意思的問題。曾經(jīng)在一次聚會上有人提了這樣一個問題：“晚上請客戶吃飯，用什么標(biāo)準(zhǔn)可以比較準(zhǔn)確地評價出客戶吃飽了沒有？”問題一提出，大家你一言我一語地討論起來。有人提出：“你直接問他，是否吃飽了不就可以了嗎？”直接問當(dāng)然可以，而且很簡單，容易操作。但是如果客戶是中國人，問這個問題等于白問，因?yàn)榭蛻?9%可能會回答：“吃飽了。”因?yàn)橹袊丝蜌狻＿@個標(biāo)準(zhǔn)顯然不好。于是又有人提出：“看看他吃了多少飯菜，再看看他的體形就知道了。”于是又有人在此君的基礎(chǔ)上提出：“對，看看他攝入了多少卡路里的能量，再測量他的血糖。”大家哈哈大笑，這樣評價當(dāng)然科學(xué)，但是根本沒有可操作性，難道為了吃飯還要去驗(yàn)血嗎？最后一個做辦公室主任的老兄提出：“看他十分鐘內(nèi)伸筷子的頻率如何？”這個標(biāo)準(zhǔn)的可操作性就比較恰當(dāng)，而且比較容易通過簡單的觀測得到。

    玩笑歸玩笑，道理卻是普遍適用的，選擇標(biāo)準(zhǔn)時需要明確，同時也要考慮操作性的問題，否則標(biāo)準(zhǔn)操作不了，一切都是白搭。

    小結(jié)

    前面提到了有些標(biāo)準(zhǔn)需要明確，有些標(biāo)準(zhǔn)則不需要明確，也許有人會感到費(fèi)解，為什么會這樣？我們先來看看李廣的故事。

    為什么李廣難封

    唐初文人王勃在《滕王閣序》里說：“嗟乎，時運(yùn)不濟(jì)，命運(yùn)多舛，馮唐易老，李廣難封。

    這里面提到了兩個人馮唐和李廣，他們都是西漢初期的人物。提到李廣，他可是個大大有名的人物?？v觀李廣的生平，雖然有很多英勇的事跡，但是到死為止都沒有被封侯。而李廣的堂弟李蔡，當(dāng)年和李廣一起侍奉漢文帝，到漢武帝的時候，做到了代國的國相。后來又和衛(wèi)青一起攻打匈奴，最后被封為樂安侯。李廣的部下很多也封了侯。他們的名聲和才干都不如李廣。那么李廣為什么沒有被封呢？
   
    大部分人認(rèn)為李廣之所以沒有得到重用，是皇帝不知人善任，喜歡用自己親近的人，比如衛(wèi)青、霍去病等。但除去這些因素外，我們仔細(xì)分析一下李廣的事跡，不難得出以下結(jié)論：在戰(zhàn)場上沖鋒陷陣，不避刀劍，身先士卒，大概沒有人敢和他比肩，是個有點(diǎn)像李逵似的人物，但其在深陷絕境時表現(xiàn)出的機(jī)智和膽略又遠(yuǎn)高出李逵，可以和張飛一比。李廣缺的是運(yùn)籌帷幄、決勝千里的大智慧，否則我們就無法解釋為什么在與匈奴交戰(zhàn)七十余次后，他竟然掙不到可以封侯的殺敵之?dāng)?shù)。原來封侯與否取決于一個關(guān)鍵的條件——“斬殺敵人的數(shù)量”，李蔡及李廣的部下都是達(dá)到了斬殺敵人的數(shù)量后才被封侯的。

    封侯拜相是有條件、是有標(biāo)準(zhǔn)的?？磥砝顝V難封是因?yàn)樗麤]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，李廣為什么沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或者李廣為什么沒有充分地理解標(biāo)準(zhǔn)呢？

    已經(jīng)很努力了，但是結(jié)果依然不好

    從李廣的故事我們可以看到，李廣是個非常英勇的人，一生幾十次和匈奴作戰(zhàn)。同時，他也是個非常清廉的人，根據(jù)《史記》記載，說他得到封賞就分給他的部下，飲食與士兵在一起，當(dāng)官40多年，家中沒有多余的財物。但他就偏偏沒有達(dá)到“斬殺敵人首級的數(shù)量”這個標(biāo)準(zhǔn)，或者達(dá)到了，又因?yàn)樽约旱倪^失抵消了功勞。作戰(zhàn)英勇和為官清廉，都可以說是行為態(tài)度好，而斬殺敵人的數(shù)量是個結(jié)果。這就為我們提出了一個問題，行為好、態(tài)度好，結(jié)果不好，到底要不要獎勵？這樣的問題在企業(yè)中也是經(jīng)常碰到的。

    比如，一個銷售人員非常認(rèn)真主動地做工作日志，打電話向顧客問候，積極開拓市場，他的行為和態(tài)度非常好。而實(shí)現(xiàn)的銷售收入對于他來說是一個結(jié)果。他雖然積極主動了，但是銷售收入并不好，而他的另外一個同事工作態(tài)度不夠端正，但其銷售收入?yún)s很好。這樣的情況我們在企業(yè)里不止一次地見到。問題隨之而來：我們到底是按照行為發(fā)獎金，還是按照結(jié)果發(fā)獎金？如果按照行為發(fā)，那個銷售收入不好但態(tài)度很好的員工就應(yīng)該受到獎勵，這樣好像也不對，因?yàn)樗麤]有給公司帶來收益呀；如果是按照結(jié)果來發(fā)，就應(yīng)該獎勵態(tài)度不好而實(shí)現(xiàn)銷售收入的員工，但是這樣做好像也有問題。

    2006年，我們曾經(jīng)給福建一家企業(yè)做咨詢。一到企業(yè)，維修部經(jīng)理就問了一個類似的問題。維修部門有2個員工，一個技術(shù)水平很高，遇到問題手到病除，但做事情講價錢，非常不配合；而另外一個技術(shù)水平不高，遇到問題經(jīng)常解決不了，但是很敬業(yè)，很努力。他問我到底該獎勵誰，提拔誰？

    看來，要解決發(fā)獎金的標(biāo)準(zhǔn)問題，就要回答“到底是按照行為發(fā)獎金，還是按照結(jié)果發(fā)獎金”這個問題。

    各有各的道理

    到底要按照哪個指標(biāo)發(fā)獎金呢？這個問題一直是有爭議的。按照行為發(fā)獎金的支持者認(rèn)為：被考核者自身是可以控制自己行為的，發(fā)獎金本身是為了激勵和提高，考核指標(biāo)當(dāng)然要當(dāng)事人自己100％可控。

    比如說銷售額，這個指標(biāo)會受到很多因素的影響，如：國家政策、產(chǎn)品交貨周期、定價、產(chǎn)品質(zhì)量等等。對于銷售人員來說，銷售額本身不可控，所以需要按照行為來發(fā)獎金，獎勵那些工作積極主動的人。
   
    按照結(jié)果來發(fā)獎金的支持者認(rèn)為：好的行為不一定有好的結(jié)果。行為態(tài)度本身就是為了產(chǎn)生一個良好的結(jié)果。如果沒有好的結(jié)果，這個好的行為態(tài)度往往是沒有意義的。經(jīng)常有這樣的情況，非常積極主動地做了一件壞事，從行為上講是很好的，但是結(jié)果卻不好，也就是存在問題了。當(dāng)他積極主動做了一件壞事的時候，如果我們按照行為發(fā)，那我們就要獎勵他，如果我們按照結(jié)果發(fā)，我們就應(yīng)該懲罰他。我個人認(rèn)為，應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向發(fā)獎金。

    這兩種看法似乎都有道理，那么到底應(yīng)該按照行為還是按照結(jié)果來發(fā)獎金呢？我們先來看看按照行為或者按照結(jié)果來發(fā)獎金的優(yōu)缺點(diǎn)。

    小結(jié)

    我們在前面講過劉邦給功臣分封的故事，劉邦只給蕭何等自己的親信分封土地，剩下的臣子日夜?fàn)幑?，甚至還有人無奈地商量著謀反，幸虧張良給劉邦出了主意，分封了劉邦最不喜歡的一個人，這件事情才算平息下來。之前，我們從公平的角度講述了這個問題，說是因?yàn)閯罘址獠还綄?dǎo)致問題的產(chǎn)生。但如果我們仔細(xì)閱讀這段故事會發(fā)現(xiàn)還存在一個問題。因?yàn)閺埩紝钫f過一句話，“按照蕭何等人的模式給所有人分封下去，全國的土地都不夠。”這就引出另一個問題——到底要獎勵誰，因?yàn)橘Y源是有限的，不可能把有限的資源投入到所有人身上去，發(fā)獎金的時候也會面臨同樣的問題，獎金本身就是有限的，而且發(fā)獎金本身會產(chǎn)生激勵成本，如何讓投入最少，產(chǎn)出最大呢？

    給業(yè)績好的人發(fā)還是給勤勤懇懇的人發(fā)

    在與企業(yè)管理人員交流時，經(jīng)常會有企業(yè)的經(jīng)理這樣問我：“我有幾個手下，有的業(yè)績很好，但是很難管理，甚至吊兒郎當(dāng)?shù)模宦犞笓]；有的做事情很認(rèn)真，領(lǐng)導(dǎo)安排的工作也盡心盡力，但是業(yè)績卻不好。這樣的情況我該怎么處理，尤其是發(fā)獎金的時候？”

    我們知道，業(yè)績好的人往往都會比較有性格，有個性，表現(xiàn)出來就是不好管理，有時候甚至格格不入。而勤勤懇懇的人由于太循規(guī)蹈矩，業(yè)績可能并不好。那么，到底該獎勵誰呢？

    其實(shí)這個問題我們在討論按照什么標(biāo)準(zhǔn)發(fā)獎金的時候已經(jīng)用大量的章節(jié)講解過了。結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)是不可控的，另外，外部因素對獎金有很大的影響。所以，業(yè)績有時候很難說，而行為標(biāo)準(zhǔn)卻是自我可以控制的，換句話說，人不能控制結(jié)果，但是可以控制自己。一個人勤勤懇懇，但是業(yè)績不一定好，這有時候是矛盾的。這個時候，往往就會把業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)綜合起來運(yùn)用。至于到底以哪個為重，在前面關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的章節(jié)中已經(jīng)論述了。所以，業(yè)績好的與勤勤懇懇的可能都要發(fā)獎金。

    也許會有人認(rèn)為，如果這樣的話，獎金就無法拉開差距了，這樣想本身就有問題。

    因?yàn)楠劷鹗前l(fā)給我們需要鼓勵的人和事情或者行為的，既然業(yè)績是我們要鼓勵的，好的行為也是我們要鼓勵的，那么，這兩個里面有任何一個我們都應(yīng)該獎勵。最好是業(yè)績好，行為又好，“業(yè)績好＋行為好”的人才能獲得最多的獎勵。
   
    至于怎么發(fā)的問題大家可以回頭看看前面的內(nèi)容。

    給精英發(fā)還是給所有人都發(fā)〖1〗智豬博弈引發(fā)的思考在經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個智豬博弈的故事。豬圈里有兩頭豬，一頭大，一頭小，豬圈的左邊有一個踏板，右邊是一個食槽，踩一下踏板食槽就會有一定數(shù)量的食物出來。大豬如果踩一下這個踏板，小豬就等在右邊食槽那兒吃。由于小豬吃得比較慢，大豬踩完踏板再跑過來吃，大豬也能吃到食物。如果讓小豬踩一下，大豬在右邊等著吃，大豬吃得快，等小豬跑過來的時候，大豬已經(jīng)把食物吃完了。這樣，小豬是不會踩那個板的，因?yàn)椴炔徊人汲圆坏?。而大豬踩都能吃到，不踩誰也吃不到。

    我們改一下，改成食槽里的食物流量加一倍，小豬踩一下食物也出來一倍，大豬踩一下食物也多出來一倍。這個時候誰會去踩踏板呢？大豬小豬都會去踩，因?yàn)闊o論誰踩，再跑過來時也都會吃得到。

    這個故事告訴我們，企業(yè)發(fā)獎金要考慮的是如何進(jìn)行有效的激勵，這一點(diǎn)毋庸置疑。如何有效激勵背后隱藏著一個問題——用什么樣的成本激勵。成本過高，雖然可能起到激勵員工的效果，但企業(yè)的負(fù)擔(dān)加重了。所以要想成本低、效果好，就不得不面對一個問題，是否所有的人都要發(fā)獎金呢？

    如果回答是的話，那么在總額一定的情況下，勢必會造成大家都分不了多少；如果回答不是的話，那么，到底該給誰不該給誰發(fā)呢？

    我曾經(jīng)在某企業(yè)聽到員工在企業(yè)發(fā)放了年終獎金后說了這樣一句話：“獎金才三百，只夠請大家吃一頓飯。”這句話充滿了牢騷。原來他們企業(yè)發(fā)放年終獎的時候，從高層到基層人人都有份，由于獎金總額受到了一定的限制，雖然高層與基層有所差別，但是分到每個人頭上并不多。不但基層員工有意見，中層干部也同樣對獎金的發(fā)放有意見。

    還有很多企業(yè)把獎金等同于福利，所謂福利就是人人有份，而獎金的目的應(yīng)該是獎勵那些真正做得好的人。當(dāng)獎金等同于福利之后，就會變成人人有份，或者是見者有份，這樣，不但起不到激勵的作用，還會導(dǎo)致成本增高。而且所有人都發(fā)，由于獎金總額有限，分到每個人手中的勢必會減少。獎金的數(shù)額太少，激勵作用肯定會打一定的折扣。

    前年，我去某地產(chǎn)公司做咨詢項目的時候，公司的老板給我講了他的獎金理念。公司的效益好壞只與最高領(lǐng)導(dǎo)人的決策及中層干部的執(zhí)行有比較大的關(guān)系，與基層員工的關(guān)系不是很大，所以，他們公司以往在獎金發(fā)放中，只給高層與中層發(fā)，基層員工沒有設(shè)計獎金。當(dāng)我去訪談他們基層員工的時候正好是年末，很多基層員工向我們反映，經(jīng)理人都去偷偷摸摸地分獎金了，干好干壞和基層員工沒有關(guān)系。

    從這件事來看，獎金只發(fā)給中高層管理人員，基層員工沒有，好像也存在問題。

    其實(shí)，這是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中我們不得不面對的一對矛盾。全員發(fā)獎金，分到每個人頭上的獎金數(shù)額必然少，因?yàn)榛鶎訂T工的數(shù)量比經(jīng)理層多很多，但是，全員都有獎金，肯定會讓基層員工覺得自己的工作努力與否與自己的收入密切相關(guān)。如果只給經(jīng)理發(fā)，經(jīng)理人數(shù)少，分配到每個人頭上的獎金的數(shù)額就會多很多，激勵的作用大大加強(qiáng)，但是對基層員工沒有激勵作用。

    如何解決

    那能不能都發(fā)呢？可以讓獎金在每個員工的薪酬總額中占比較大的比例。獎金在員工的薪酬總額中占比的問題我們下面會詳細(xì)討論。但即使獎金總額在員工收入中的比例可以調(diào)整，我們?nèi)匀粫媾R著這個問題，既然給精英發(fā)存在問題，給所有人發(fā)也存在問題，那么，我們就可以采用中國人最擅長的方法，綜合兩種方法，揚(yáng)長避短。

    戰(zhàn)國時代，宋國有一個養(yǎng)猴子的老人，他在家中的院子里養(yǎng)了許多猴子。日子一久，這個老人和猴子竟然能直接溝通了。老人每天早晚都分別給每只猴子4顆栗子。幾年之后，老人的經(jīng)濟(jì)越來越不寬裕，而猴子的數(shù)目卻越來越多，他就想把每天的栗子由8顆改為7顆，于是他就和猴子們商量說：“從今天開始，我每天早上給你們3顆粟子，晚上還是照常給你們4顆，不知道你們同不同意？”猴子們聽了，都認(rèn)為早上少了一個，于是一個個就開始吱吱大叫，還到處跳來跳去，好像非常不愿意似的。老人一看這個情形，連忙改口說：“那么我早上給你們4顆，晚上給你們3顆，這樣該可以了吧？”猴子們聽了，以為早上的栗子已經(jīng)由3個變成4個，跟以前一樣，就高興地在地上翻滾起來。

    故事很可笑，這就是成語朝三暮四的出處。同樣是7個栗子，朝三暮四和朝四暮三給猴子的感覺就是不一樣。這就引出了我們什么時候發(fā)獎金的問題，選擇不同的時機(jī)發(fā)獎金給人的心理感受完全是不同的。

    在我們探討了標(biāo)準(zhǔn)的問題、公平的問題、給誰發(fā)的問題、拿多少發(fā)獎金的問題后，我們需要一起來探討什么時候發(fā)獎金的問題。

    及時兌現(xiàn)

    韓信、彭越為什么不如期而至《史記》中記載過這樣一個故事，劉邦和項羽交戰(zhàn)，后來項羽收兵退回，劉邦也想退兵。這時，張良、陳平向劉邦獻(xiàn)計，要劉邦乘項羽兵疲糧盡，索性就消滅他。劉邦采用了這個計策，于是發(fā)兵追趕項羽，到陽夏南面時讓部隊駐扎下來。按照事先的部署，齊王韓信、建成侯彭越應(yīng)該帶領(lǐng)自己的部屬按照約定日期會合，共同攻擊楚軍。但是，約定的時間到了，韓信、彭越卻遲遲沒有來會合，劉邦只好單獨(dú)和項羽作戰(zhàn)，結(jié)果劉邦被項羽打得大敗，倉皇逃回營壘，深挖壕塹固守。劉邦這個時候就問張良，韓信與彭越為什么沒有按照事先的約定來會合。張良告訴劉邦，是因?yàn)闆]有及時封賞這二位將軍，要想他們馬上來會合，必須先封賞他們。于是劉邦派使者封給韓信、彭越土地，這時韓信、彭越才來會合了。

    韓信與彭越為什么不按照規(guī)定的時間來呢？不難看出，是他們建功立業(yè)后沒有得到該得的封賞，正好借這個機(jī)會拿劉邦一把，給劉邦點(diǎn)壓力，以達(dá)到自己的目的。這個故事可以看作是君臣之間的權(quán)謀。雖然時間已經(jīng)過去了幾千年，這樣的故事依然會在企業(yè)里面發(fā)生，只不過表現(xiàn)形式不同罷了。

    及時兌現(xiàn)的必要性

    從韓信、彭越與劉邦的故事中我們看出，及時兌現(xiàn)獎勵是非常重要的。劉邦剛開始的時候沒有太關(guān)注這個問題，因?yàn)橛袕埩技皶r出主意彌補(bǔ)了過失，而絕大多數(shù)人就沒有劉邦那么幸運(yùn)。宋太宗在滅北漢之后不封賞三軍便揮軍攻遼，三軍了無斗志，這也是攻遼失敗的一個原因。

    在為企業(yè)做咨詢的過程中我們訪談了很多員工，他們有一個普遍想法，獎金要及時兌現(xiàn)。這里所說的及時是短周期的及時，是按照月、季度發(fā)放的獎金。越是基層的員工往往越期望獎金的周期短，而且要及時兌現(xiàn)。為什么員工需要及時兌現(xiàn)呢？主要擔(dān)心的是獎金發(fā)放的時候如果拖拖拉拉，不知道以后會發(fā)生什么變故。這個變故可能是公司政策的調(diào)整，公司財務(wù)狀況出現(xiàn)問題，自己的工作發(fā)生問題，離職、調(diào)離工作崗位等等，所以當(dāng)事人都期望能夠及時兌現(xiàn)。

    凡事都有兩個方面，及時兌現(xiàn)有這么多好處，那么，它有什么缺點(diǎn)呢？

    取得業(yè)績后發(fā)

    地主與長工的故事一個農(nóng)民依靠自己的勤奮努力積攢了不少錢，把錢全部用來買了土地。但是，土地多了，自己耕種不過來，于是想請長工來幫助耕種。但怎樣給長工發(fā)工錢呢？這是農(nóng)民雇傭長工之前必須考慮的一個重要問題。有人建議農(nóng)民按照年底的收成給長工發(fā)工錢，這個辦法聽起來不錯，收成好，就給長工多發(fā)工錢，收成不好，就少發(fā)工錢或者不發(fā)。于是農(nóng)民找長工溝通，長工當(dāng)然不愿意，長工有幾個方面的意見：第一，按照收成發(fā)工錢時間太長了，最少要等到收獲以后才知道收成是多少。按照當(dāng)?shù)氐臍夂颍荒暌簿褪且患?，這就意味著一直要等到秋收以后才能拿到工錢；第二，決定是否能夠獲得好的收成的因素太多，天氣、種子等等原因都會影響到收成。所以長工不同意秋收后發(fā)工錢，要求按照時間發(fā)，最簡單的算法就是一天多少銅板，實(shí)在不行按月結(jié)也可以。農(nóng)民聽了長工的意見也琢磨開了，如果按照長工的意見，平時就發(fā)工錢，肯定會存在問題，因?yàn)榧皶r兌現(xiàn)固然好，長工按時耕地施肥除草，但是遇到天災(zāi)人禍?zhǔn)粘煽赡懿缓谩＿@個時候工錢都發(fā)了，等到收成不好的時候想要扣回來是萬萬不可能的了。所以，按照長工的說法發(fā)工錢有問題，還是秋收后發(fā)放最合適。

    最后再論功行賞可行嗎

    項目類型的獎金發(fā)放

    屁股決定大腦——顧問公司的績效薪酬我有一個朋友曾經(jīng)在做ERP的公司里工作，公司的員工分成兩部分，一部分人叫實(shí)施工程師，一部分人叫銷售工程師。銷售工程師負(fù)責(zé)接項目，爭取這個項目，而實(shí)施工程師負(fù)責(zé)把項目實(shí)施下去。這個朋友告訴我，他們公司銷售工程師的目標(biāo)就是盡量把顧客的胃口吊得很高，而實(shí)施工程師的目標(biāo)是盡量把顧客的胃口降得很低。為什么會有這樣不同的想法呢？銷售工程師的目標(biāo)是接項目，實(shí)施工程師是做項目，接項目的肯定是把自己包裝得無所不能，這樣才能比較容易地接下項目來，可實(shí)施工程師為了實(shí)施下去把錢收到手，他的目標(biāo)是盡量降低顧客的胃口，這樣做好驗(yàn)收。結(jié)果會怎樣呢？前面的人說得天花亂墜，后面的人講這個也不行，那個也不行。這樣，就會使顧客滿意度降低。本來實(shí)施工程師和銷售工程師是一個團(tuán)隊，他們都要為同一個客戶提供服務(wù)，只是他們的利益不一致而已。因?yàn)轫椖拷酉聛砗螅蛻羰欠制诟犊畹?，只要銷售工程師把項目接下來，客戶付首期款的時候，銷售工程師就可以兌現(xiàn)大部分獎金，而實(shí)施工程師卻要等到項目結(jié)束后才能拿到大部分獎金。這樣一種方式就導(dǎo)致他們的利益不一致了。朋友說這叫“屁股決定大腦”——坐在什么位置就考慮什么事情。我給他建議，將銷售工程師獎金的大部分放在項目結(jié)束的最后和實(shí)施工程師一起發(fā)，就能在一定程度上緩解這個問題。

    企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數(shù)工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機(jī)制，就可能會導(dǎo)致個體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，而整體的目標(biāo)卻無法實(shí)現(xiàn)。例如，顧問公司是項目性質(zhì)的公司，企業(yè)的研發(fā)部門也是項目性質(zhì)的工作，另外，裝修公司、軟件公司等等也都是具有項目性質(zhì)的公司。下面，我們一起來探討項目性工作獎金發(fā)放需要注意的問題。

    項目金額可以作為發(fā)獎金的基礎(chǔ)嗎

    要討論項目性工作的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。很多公司在確定項目獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例來作為項目獎金的總體額度。比如：某軟件公司接到一個軟件項目為200萬，那么200萬的10％作為項目的總體獎金，也就是20萬。有些企業(yè)的研發(fā)部門拿項目預(yù)算的總體額度來確定獎金，比如，一個項目預(yù)算100萬，拿出10%作為獎金。這樣的方式好處是比較簡單，但是也存在很大的問題。

    有一個裝修公司遇到過這種情況，公司里有A和B兩個項目，A項目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項目經(jīng)驗(yàn)，容易做起來，而且這個顧客也不是特別較真。B項目是一個新接觸的顧客，是一個新型項目，項目金額又比較小，客戶比較嚴(yán)厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項目的獎金拿得比B項目的要多，這就會導(dǎo)致一個結(jié)果，大家都去搶A項目，因?yàn)樗痤~大又好做。這時，公司如果有C和D兩個項目經(jīng)理，C項目經(jīng)理很能干，D項目經(jīng)理的能力比C要差一點(diǎn)。公司領(lǐng)導(dǎo)肯定是要把A項目給D去做，把B項目給C去做，結(jié)果C項目經(jīng)理的獎金就會少了很多。

    項目獎金的總額確定以后，項目內(nèi)部成員的獎金應(yīng)該如何發(fā)放呢？是否也要給項目內(nèi)部成員進(jìn)行業(yè)績評估，按照評估的結(jié)果來發(fā)呢？

    針對這個問題，一般有兩種不同的做法。一種是分別設(shè)定項目內(nèi)各個成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放；另外一種是項目內(nèi)部成員不進(jìn)行評估，而是按照固定的比例進(jìn)行發(fā)放。

    這兩種做法很難說誰對誰錯，它們適用于不同的情況。但是，項目內(nèi)部成員設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放有一個前提，就是項目內(nèi)部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目內(nèi)部成員按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎金才可行。而當(dāng)項目內(nèi)部成員的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的時候，這種方式就不可行了。因?yàn)轫椖啃怨ぷ魍枰獌?nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果的基礎(chǔ)上，非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。一旦按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎金，在獎金總額一定的情況下，成員之間的互相競爭就在所難免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明確的情況下，按照固定比例發(fā)放就成為了一個比較好的辦法。

    但按照固定的比例發(fā)放，也許有人認(rèn)為這樣的方式可能帶來新的大鍋飯。當(dāng)然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產(chǎn)生不公平。比如，A、B、C三人同時參加一個項目，A是項目經(jīng)理，B、C是項目成員，A發(fā)放項目獎金總額的40%，B和C各自發(fā)放項目獎金的30%。假如C工作非常不積極，差錯也很多，這樣，A和B為了項目有更好的結(jié)果必須付出更多的努力，但是獎金的比例又是固定的。這時，A和B就吃虧了，產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項目經(jīng)理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經(jīng)理。在這樣的情況下，如果C的表現(xiàn)經(jīng)常很差，時間長了，自然就沒有任何一個項目愿意要C這樣的成員，C肯定會被淘汰，這就可以解決項目成員之間不公平的問題。

    也有人認(rèn)為按照固定比例發(fā)放，再加上自由組合的模式，雖然可以在一定程度上解決發(fā)獎金的問題，但同時帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，就是每個項目采取搭配的組合模式和老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。

    小結(jié)

    總之，項目性工作的獎金發(fā)放要綜合考慮幾個方面：項目的獎金總額怎么確定？項目整體的標(biāo)準(zhǔn)是什么？項目內(nèi)部成員之間到底要不要再設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價？但無論如何設(shè)計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內(nèi)部成員之間的利益關(guān)系，當(dāng)項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。

    計件工資的獎金發(fā)放

    計件工資的模式對于生產(chǎn)人員來說，很多企業(yè)采用的是計件工資的模式，計件工資其實(shí)也是一種特殊的獎金模式。

    計件工資有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，首先，會在一定程度上提高勞動生產(chǎn)率，拉開工人之間的收入差距，讓高技能水平的工人可以獲得更好的收入。另外，對于企業(yè)來說，計件工資可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，因?yàn)樵谏a(chǎn)任務(wù)不多的時候，企業(yè)的人力成本壓力也不大。凡事有優(yōu)點(diǎn)就會有缺點(diǎn)，前面講到獎金在收入中所占比例的時候也討論了這個問題，這里就不再贅述。
   
    計件工資制的類型和種類很多，包括：

    1.無限計件工資制

    指不論完成定額多少，均直接按統(tǒng)一的計件單價計算工資，超額不受限制。其計算公式為：實(shí)得計件工資=實(shí)際完成的合格產(chǎn)品數(shù)量×計件單價或?qū)嵉糜嫾べY=實(shí)際完成的定額工時×小時工資率。比如，某工廠在一個月內(nèi)共生產(chǎn)合格產(chǎn)品300件，每件產(chǎn)品規(guī)定的計件單價為3.50元，計算其實(shí)得計件工資。根據(jù)公式則為：實(shí)得計件工資=300×3.50=1050元。

    2.有限計件工資制

    指對實(shí)行計件工資的工人規(guī)定超額工資不得超過本人工資標(biāo)準(zhǔn)的一定比例或金額的限制。超過限額不再計酬，也可采用計件單價累退辦法。超額越高，計件單價越低。如超額10%以內(nèi)，每件1元，超額10%~15%，每件0.5元，超過15%以上，每件0.2元（也叫累退計件工資制）。實(shí)行這種形式，一般是由于管理水平低，定額不夠先進(jìn)，為防止超額過多而采取的一種限制辦法。其公式為：最高計件工資額=定額產(chǎn)量×計件超額最高限額百分比×計件單價或最高計件工資額=月工資標(biāo)準(zhǔn)×計件超額最高限額百分比。

    比如：某車間共有10名工人，月標(biāo)準(zhǔn)工資9000元，規(guī)定定額產(chǎn)量為3300小時，小時計件單價為2.73元，計件工資最高限額為標(biāo)準(zhǔn)工資的135%，計算最高計件工資額。

    最高計件工資額=3300×135%×2.73=12162元

    或=9000×135%=12150元

    3.累進(jìn)計件工資制