99%的人誤解：1、BLM中的“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”的關系；2、認為BLM/BEM就是戰(zhàn)略解碼的全部！

一、BLM業(yè)務領先模型中的“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”的關系

事實上，BLM框架的核心內容（即戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩大部分）不是IBM公司發(fā)明的，而來源于戰(zhàn)略管理領域和組織行為學領域中兩個著名的模型：斯氏業(yè)務設計模型、納德勒-塔什曼組織一致性模型和動態(tài)能力理論。IBM公司通過中間橋梁搭建，能夠將戰(zhàn)略和執(zhí)行整合成為一個完整的框架，并且在企業(yè)內推動執(zhí)行，IBM的偉大正源于此。

BLM是一套戰(zhàn)略管理和領導力發(fā)展工具，也是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，如圖所示。BLM模型以雙差分析（業(yè)績差距與機會差距）為起點和輸入，以領導力為根本，以價值觀為基礎，主體內容為戰(zhàn)略設計的四個模塊（市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計）和執(zhí)行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化），共11個模塊。BLM模型幫助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行設計的過程中，進行系統(tǒng)思考，務實分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。

BLM業(yè)務領先模型的框架

在和企業(yè)管理者交流過程中，謝寧老師發(fā)現(xiàn)很多管理者有一個誤區(qū)：認為BLM的執(zhí)行部分是對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的執(zhí)行。其實，這樣的理解是完全錯誤的。戰(zhàn)略執(zhí)行階段是在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼階段之后的（讀者可以查閱本書第二章第三節(jié) 開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE的整體介紹）。BLM模型中的執(zhí)行部分是要求對戰(zhàn)略設計方案/業(yè)務設計制定出科學的執(zhí)行方案。BLM模型認為執(zhí)行方案的設計需要從關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化四個方面進行系統(tǒng)思考，并將其納入到戰(zhàn)略規(guī)劃中，這樣才能形成完整的戰(zhàn)略規(guī)劃內容。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是由老板一個人制定的，沒有經過系統(tǒng)性的思考和組織層面的研討，更沒有解碼輸出戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案。在戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略落地的過程中，存在非常大的執(zhí)行衰減，因此，戰(zhàn)略目標的可達成性可想而知。

華為公司自2009年開始，以3000萬美元正式引入BLM，其應用深度和廣度超過了IBM，并且不斷發(fā)揚光大BLM的內涵和外延。

二、“三次戰(zhàn)略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰(zhàn)略解碼的全部

從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的核心秘訣是“一分規(guī)劃、九分執(zhí)行”。不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中。但是，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在匯報完成后，當做文件放在抽屜，員工該干什么還是依舊干什么，戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有在年度業(yè)務計劃BP中落地。因為BP各環(huán)節(jié)沒有相互支撐，機會、目標、策略、預算、人力、KPI/PBC之間不是一盤棋，槍聲一響，戰(zhàn)略作廢一半，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號挑戰(zhàn)。

在業(yè)務領先模型BLM中，要找到為支撐戰(zhàn)略目標及新的業(yè)務設計需要采取哪些關鍵任務。但是，在實踐中，從業(yè)務設計到關鍵任務與依賴關系，中間還缺少富有邏輯和可操作的方法論。因此，對大部分企業(yè)來說，僅僅導入和應用BLM業(yè)務領先模型的十一個模塊（分別是差距分析、戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才、正式組織、領導力和價值觀）是遠遠不夠的。

謝寧老師認為，在戰(zhàn)略管理體系中，存在至少三次戰(zhàn)略解碼，如圖所示。

• 第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃SP階段的戰(zhàn)略解碼，即通過雙差分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點及業(yè)務設計，業(yè)務管理團隊研討和梳理出關鍵任務，進而將其落實到正式組織、人才和文化與氛圍中。周期為未來三到五年。

• 第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃SP解碼為年度經營計劃BP（主要方法論是BEM業(yè)務執(zhí)行力模型）。在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門的協(xié)調溝通，結合SP的戰(zhàn)略安排，落實來年的資金預算和人力布署，同時對具體的重大市場機會詳細的分析并推動落實，保證行動和策略的一致性。

• 第三次戰(zhàn)略解碼是部門層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績效計劃制定。這是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼內容向其所屬的下級組織和基層崗位進行解碼和制定相應PBC的過程。

三次戰(zhàn)略解碼的框架示意圖

在這里，謝寧老師認為戰(zhàn)略解碼不是戰(zhàn)略規(guī)劃，也不是戰(zhàn)略執(zhí)行，不僅僅是戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡，戰(zhàn)略解碼是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵橋梁。

謝寧老師從實踐角度明確戰(zhàn)略解碼的含義：通過可視化的方式，將企業(yè)未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為下屬部門及全體員工（含總經理、副總、各層級級部門負責人及基層員工）可理解、可執(zhí)行的行為的過程，并且清晰定義績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調一致。同時，幫助執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到與自身價值關系的過程。

只有這樣，未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃才可以真正落地。因此，戰(zhàn)略解碼是持續(xù)激發(fā)組織活力，做到所有成員“力出一孔”的目標管理。

戰(zhàn)略解碼需要按照一定的框架來保證戰(zhàn)略規(guī)劃在整個公司的層層解碼中達成共識和可執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼的關鍵過程及主要輸出內容，如圖所示。

• 公司層面的戰(zhàn)略澄清。主要輸出內容有確定公司使命、愿景、目標（1~3/5年）；明確戰(zhàn)略方向及其運營定義、輸出公司戰(zhàn)略澄清圖（戰(zhàn)略地圖）；公司平衡計分卡KPI設計；輸出公司年度重點工作。

• 一級部門層面的戰(zhàn)略解碼。主要輸出內容有確定部門使命、愿景、定位；對公司戰(zhàn)略進行學習與理解，輸出戰(zhàn)略學習匯報；輸出述職報告與PBC（含組織KPI設計、重點工作等）；制定部門年度WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等。

• 二級部門層面的戰(zhàn)略解碼。主要輸出內容有確定部門定位；對公司和上級戰(zhàn)略進行學習與理解，輸出解碼學習匯報；輸出年度述職報告與季度PBC；制定部門WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等。

• 基層員工的績效計劃PBC制定。主要輸出內容有部門到基層員工PBC分解；基層員工PBC制定。

戰(zhàn)略解碼的關鍵過程及主要輸出內容