曾經(jīng)，華為有位副總裁叫李玉琢，由于身體和家庭原因，向公司提了三次辭職。這三次辭職申請，任正非都沒有批準(zhǔn)，甚至為了留住李玉琢，還對他說：“你可以離婚?！?/span>

　　后來，李玉琢向媒體公開這件事。媒體報道這件事時，標(biāo)題就寫著“可以離婚，但不能離職！”

　　記者并沒有將整件事情的前因后果，完整的報道出來。而是抓住任正非的一句話，片面的放大這件事。

　　實際上，任正非并非勸員工離婚，而是說：如果你的老婆不能理解你的話，這樣的老婆還要來干什么？

　　但這句氣話經(jīng)過媒體的炒作，在網(wǎng)上引起一場軒然大波。

　　從這件事中，我們可以得出什么道理呢？

　　首先，李玉琢作為公司高管，不認(rèn)同公司的價值觀，不認(rèn)同公司的奮斗者文化，也不認(rèn)同公司的加班文化。這樣的副總裁，是必須要離職的。

　　作為公司老板，一定要記得，公司的文化一定是獨裁性的。只有認(rèn)同和不認(rèn)同，認(rèn)同就留下，不認(rèn)同就堅決離開。

　　公司的文化沒有好與壞，只有適不適合公司。

　　華為非常強(qiáng)調(diào)奮斗者文化，而這位副總裁在公司四年多，始終不認(rèn)同這樣一個文化，最后提出辭職。

　　從管理上講，如果是在價值觀上不認(rèn)同，是可以一票否決制的。所以任正非后來也同意了這位員工的辭職。

　　為什么華為的業(yè)績能夠做到每年暴漲？華為的員工都那么敬業(yè)？

　　有人說是因為高工資，有人說是因為考核機(jī)制。作為成長型企業(yè)，我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)華為一些有用的管理方法和策略？

　　一、學(xué)習(xí)華為以奮斗者為本的文化

　　華為把員工分成普通勞動者、奮斗者、以及卓有成效的奮斗者。

　　之所以要做這樣的劃分，是因為任正非認(rèn)為，一家公司需要有源源不斷的動力。

　　而這個動力，必須像軍隊一樣，把先進(jìn)的黨組織建立在連隊之上。同樣，把這樣一個管理思想和策略，也用到企業(yè)管理中來。

　　如果你公司有20%~30%的員工，成為公司的奮斗者，而每一個奮斗者會帶動五個員工。那么，公司的動力就決然不同。

　　我們在給成長型公司做輔導(dǎo)，引入以奮斗者為本的三級合伙人《阿米巴+合伙人》的模式，也非常強(qiáng)調(diào)奮斗者組織的建設(shè)。

　　員工要申請加入公司的奮斗者組織，進(jìn)入之前還要進(jìn)行答辯。

　　二、設(shè)置奮斗者獎金

　　在公司的利益機(jī)制上，要設(shè)置奮斗者獎金。

　　員工愿意為公司奮斗，積極為公司付出，公司就絕對不能虧待這樣的員工。

　　所以在華為，員工成為公司的奮斗者，經(jīng)常會犧牲奉獻(xiàn)，加班付出。但公司的利益機(jī)制，會給出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出員工付出的勞動的薪酬。

　　因此，同行是挖不走華為的員工的。甚至像西門子這樣的公司，想挖華為的員工，也挖不走。

　　因為華為背后有奮斗者這種充滿凝聚力的文化，員工對這樣的文化高度認(rèn)同。也因為任正非的管理原則是，以利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶。

　　三、定盤分股法

　　成長型公司也可以通過定盤分股法來激勵員工。

　　所謂定盤分股法，舉例子：

　　比如在你公司拿出10%左右的分紅股份，作為一個股盤。

　　然后算出這個股盤的利潤，比如10%的股盤，對應(yīng)的利潤是100萬。

　　接下來，你把它分成份數(shù)，乘以四倍，也就是100萬乘以四倍，等于400萬。

　　第三步是，把400萬中的每一萬作為一份股，等于有400份。

　　將這400份股分給各級員工。比如說，基層奮斗者可以分五份，主管可以分十份，經(jīng)理可以分20份，總監(jiān)可以分50份。

　　通過這樣的方式，把400份股分解出去。

　　各級奮斗者也可以做一個估值，比如一份是1萬元的話，員工可以投資進(jìn)來。

　　公司的高管領(lǐng)導(dǎo)還可以這樣去設(shè)計，對考核A類的員工，可以通過買送的方式。也就是說，你買一份，另外再送一份，有極大的優(yōu)惠，讓員工投資公司的虛擬股份，拿到定額分紅。

　　這種虛擬股份的分配，有一個非常大的好處，就是十個點的分紅股份是可以擴(kuò)大的。

　　比如說，你現(xiàn)在的分紅是100萬，未來業(yè)績增長了，分紅就變成200萬。200萬再乘以四，公司的股份就變成800萬份。

　　這800萬股再來分配給員工，就可以持續(xù)分享給更多的員工。更多員工又可以繼續(xù)參與到這樣一個虛擬分紅中來，這就是保護(hù)奮斗者的利益。

　　四、考核奮斗者精神

　　公司在考核員工的時候，除了要考核業(yè)績貢獻(xiàn)，還要考核文化貢獻(xiàn)，特別是奮斗者精神。

　　一個員工的奮斗者精神，就是他的價值觀，就是他的奮斗進(jìn)取，就是他的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，這些都是要列入考核的。

　　如果員工在文化貢獻(xiàn)的考核維度中不過關(guān)，接下來在奮斗者的分紅上，在未來加股上，就會失去明年的加股機(jī)會。

　　這就是業(yè)績考核和文化考核雙軌制，用來配合公司虛擬股份的發(fā)行。

　　五、交錢就交心

　　所有虛擬股份的發(fā)行，都要像華為一樣，實行五年制。

　　華為現(xiàn)在發(fā)行的股份是以五年為一個單位的，五年之后，這些股份由公司統(tǒng)一回購。

　　也就是說，員工第一年發(fā)行的股份，有效期為五年。員工持續(xù)奮斗，第二年又可以獲得新股。而第一年發(fā)行的股份的有效期，就只有四年了。第二年發(fā)行的股份的有效期，依舊是五年。

　　像這樣周而復(fù)始的滾動，只有越努力，員工的股份才會越來越多。如果不努力、不奮斗，員工的股份在五年后，就逐漸退出了。

　　這是華為非常好的虛擬股份的發(fā)行機(jī)制，對成長型公司來說，是可以使用的。

　　成長型公司需要學(xué)習(xí)華為的管理模式，特別是要學(xué)習(xí)這種以奮斗者為本的文化，學(xué)習(xí)這種奮斗者組織，學(xué)習(xí)這種系統(tǒng)激勵機(jī)制。

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