查理·芒格說過一句耐人尋味的話：“一個人只要掌握80到90個思維模型，就能夠解決90%的問題，而這些模型里面非常重要的只有幾個?！?/p>

然而，人生如此復雜，世事變化萬千，80到90個思維模型如何能解決90%的問題呢？其實，這是因為這些模型可以在不同領域進行遷移運用。

這就是查理·芒格這句話背后隱藏著的深意：想要順利解決90%的問題，你不僅需要掌握80到90個重要的思維模型，還得學會對它們進行遷移運用，而這就是接下來要講的遷移思考。

在查理·芒格所有的書和演講中，他雖然從未提到過“遷移思考”這個詞，但他自己正是這樣做的。他舉過一個例子，說化學中有一個原理，叫自催化反應（反應產(chǎn)物對反應速率有加快作用的反應稱為自催化反應）。比如，工業(yè)上的發(fā)酵過程就是典型的自催化反應過程。然后他說，在生活中我們也會碰到自催化現(xiàn)象。在這個過程中，反應速率不斷加快，但根據(jù)物理學法則，世界上沒有永動事物，所以，這種運動只能持續(xù)一段時間。當然，我們能從中受益匪淺。因為我們不僅完成了A任務，同時還完成了B任務和C任務。接著，他講述了這一化學現(xiàn)象在日常生活中得到借鑒的案例：

迪士尼就是這方面的一個完美典范……他們拍攝的電影是有電影版權的。就像制冷技術推動了可口可樂的銷售一樣，在有錄像帶以后，迪士尼不需要發(fā)明任何東西，只要把拍攝完成的電影拿出來，做成錄像帶就行。

在這個例子中，查理·芒格向我們展示了他從未提過卻運用自如的思維方式——遷移思考。他是怎樣做的呢？查理·芒格先是提到了化學中的自催化反應。簡單來說，它的本質(zhì)就是自身的產(chǎn)物可以讓自身發(fā)展進一步加速，這是非線性的。

然后，查理·芒格將它遷移到了商業(yè)領域——用這個化學現(xiàn)象來說明迪士尼的商業(yè)模式。迪士尼做的其實就是一件事——拍電影。電影是迪士尼的產(chǎn)物，這個產(chǎn)物除了能給迪士尼帶來一定的收入外，還能使迪士尼進一步發(fā)展壯大。比如，電影中的卡通形象衍生出了迪士尼樂園，以及各種禮品、衣服和玩具等，增加了迪士尼的收入；同時，這些衍生品也強化了迪士尼的品牌形象，增加了目標客戶對迪士尼的喜愛，這樣就會有更多人去買錄像帶（過去），或是愿意為迪士尼的電影付費（現(xiàn)在）。

從化學中的一個現(xiàn)象，想到了商業(yè)中的一種模式，進而將其解決方法遷移過去，這就是遷移思考。

除了查理·芒格，數(shù)學家G.波利亞也是遷移思考的高手。在《怎樣解題》這本書里，波利亞向我們介紹了一種非常重要的思維方式——如何用類比推理解數(shù)學題。他說，通過研究或回憶一個真正類似的題目是如何被解決的，也許就能在解答眼前的題目時借用一些重要的思路。而所謂真正類似的題目，說的正是那些本質(zhì)相似的題。

所以，解答眼前題目的方法是先找到通過抽象與眼前題目“表面不同、本質(zhì)相似”的題目，通過借用這個題目的解答方法，解決眼前之題。

現(xiàn)在，我們總結(jié)一下到底什么是遷移思考。

遷移思考就是先找到經(jīng)過抽象與當前問題“表面不同、本質(zhì)相似”的問題，通過借用這個問題的解決方法，來解決當前問題的思維方式。

那最適合遷移運用的是什么呢？當然是思維模型和底層邏輯，它們具有相當程度的普適性。

這就是本章將要討論的問題：如何通過對思維模型和底層邏輯的遷移運用，找到問題的解決辦法。

1
思維模型幫你更好地理解現(xiàn)實世界的人造框架

什么是思維模型？

在回答這個問題之前，我們先看看什么是“模型”。

查理·芒格給“模型”下過一個定義——任何能幫助你更好地理解現(xiàn)實世界的人造框架都是模型。

美國航空公司每年要接待幾百萬乘客，創(chuàng)造上千億美元的價值。而谷歌創(chuàng)造的價值相對較少，卻贏利更多。2012年，谷歌只創(chuàng)造了500億美元的價值，利潤率卻是當年航空業(yè)的100多倍。

為什么會這樣？

這個看似非常復雜的現(xiàn)象，經(jīng)濟學家只用兩個簡單模型就給出了解釋：一是完全競爭，二是壟斷。

完全競爭是一種不受任何阻礙和干擾的市場結(jié)構，指那些不存在足以影響價格的企業(yè)或消費者的市場。市場上存在大量的具有合理的經(jīng)濟行為的賣者和買者；產(chǎn)品是同質(zhì)的，可互相替代而無差別；賣者或買者對市場都不具有某種支配力或特權，產(chǎn)品價格由市場來定。

壟斷說的是壟斷公司擁有自己的市場，可以自行定價。因為沒有競爭，所以壟斷公司可以自由決定產(chǎn)量和價格，以實現(xiàn)利益的最大化。

美國航空公司所處的市場是完全競爭市場，而谷歌所處的市場是壟斷市場，所以，兩者之間的利潤率才會有那么大的差距。

這就是用“模型”（也就是查理·芒格所說的“人造框架”）將看起來紛繁復雜的事物簡單化、抽象化的方法。它是對信息的壓縮，是幫助人們理解事物、解決問題的最佳框架。

查理·芒格說：“思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗?！?/p>

可以說，思維模型就是我們大腦中用于做決策的工具箱。有時可能表現(xiàn)為一個用于分析的框架，比如SWOT分析模型；有時可能表現(xiàn)為一個簡單的理論，比如心理賬戶理論。用時髦的話說就是：思維模型就是安裝在我們頭腦之中的App。

在想確定假期行程時，我們打開手機，點一下上面的旅行類App，看看別人都去哪兒玩。在想預訂酒店時，我們打開手機，點一下上面的住宿類App，完成酒店預訂。

同理，在設定工作目標時，我們可以用SMART思維模型，以制訂一個清晰的、可執(zhí)行的計劃。當需要進行競爭分析及策略研究時，我們又會用SWOT分析模型，用它來幫我們進行分析，制訂策略。

手機上的App是那些能夠直接拿來使用的工具箱，而思維模型一旦扎根于我們的頭腦，也就成了我們可以直接拿來使用的工具箱。因此，我們頭腦中擁有的工具箱越多，我們就越能快速做出正確的決策和選擇。

那么，如何將思維模型遷移運用到工作、生活中呢？有三個關鍵步驟：第一步，將某一思維模型的本質(zhì)抽象出來；第二步，與眼前問題進行類比；第三步，將思維模型的解決方案遷移運用到眼前的問題上。

接下來，我用三個真實案例予以說明。

“不均衡發(fā)展策略”模型

讀高中時，我在一節(jié)歷史課上學到了印度的一項經(jīng)濟發(fā)展策略——“不均衡發(fā)展策略”。它對當時印度的經(jīng)濟產(chǎn)生了非常重大的影響。

這是怎樣的一個策略呢？

當時，印度的輕工業(yè)和重工業(yè)都不發(fā)達，他們想要迅速提升自己的經(jīng)濟實力，但因為資源有限，無法實現(xiàn)全面提升，于是，他們就采取了這樣一種策略——先集中力量發(fā)展較為容易的輕工業(yè)，等輕工業(yè)發(fā)展到一定程度后，再集中力量發(fā)展重工業(yè)。

因為輕工業(yè)所需資源相對較少，所以更容易在短期內(nèi)取得效果；同時，輕工業(yè)的發(fā)展也能為重工業(yè)的發(fā)展打下一定的基礎，讓重工業(yè)的發(fā)展更加容易。

正是因為采取了“不均衡發(fā)展策略”，印度經(jīng)濟在短期內(nèi)獲得了非?？焖俚奶嵘?。

這個策略讓我印象深刻。

后來上高三時，我發(fā)現(xiàn)，要想在有限的時間內(nèi)將數(shù)學成績考到我滿意的分數(shù)是一件非常困難的事。然后，我想到了印度發(fā)展經(jīng)濟采取的“不均衡發(fā)展策略”，于是我靈光乍現(xiàn)，覺得可以用這個策略來進行高考復習。

策略實施前，我復習數(shù)學時將大部分時間都用在了最后一道大題上，但收效甚微，因為這道題是整個數(shù)學試卷中最難的部分。這樣做我就沒有時間去復習其他類型的題目了，比如選擇題、填空題等，這就導致了我在回答這些問題時經(jīng)常出錯，得分不高。

可以說，當時我面臨的情況是，在最后一道大題上用了太多時間，但收效甚微；同時，由于沒時間復習簡單題目，所以做簡單的題目時，錯誤頻出，得分不高。

將“不均衡發(fā)展策略”遷移運用到數(shù)學復習中后，我是這樣做的：將數(shù)學試卷中最后一道問答題當成印度經(jīng)濟體系中的“重工業(yè)”，其他題當成印度經(jīng)濟體系中的“輕工業(yè)”。那么，根據(jù)“不均衡發(fā)展策略”，我的數(shù)學復習策略就是：先全力練習選擇題、填空題和簡單的問答題等，再練習最后一道比較難的問答題。而不再像之前那樣，先練習最難的問答題。

于是，在高考數(shù)學第一輪復習時，我全力練習前面那些看似不起眼但實際占分很多的選擇題和填空題等，目標是力爭全對；在高考數(shù)學第二輪復習時，我開始全力練習最后一道問答題之外的其他問答題，力爭全對；最后，在高考數(shù)學第三輪復習時，主攻最后一道問答題。

當時我估算過，如果復習時間不夠用，實在來不及的話，我只要保證前面的題目準確率高即可，最后那道大題不管能不能得分，我都能得到自己想要的分數(shù)。

最后，我的高考數(shù)學成績證明了這一策略的正確性。我的選擇題和填空題得分很高，簡單問答題扣分很少。所以，最后一道大題我雖然并未拿到滿分，但我也取得了非常滿意的高考數(shù)學成績。

相反，如果那時我的策略是把所有時間都拿來專攻最后一道問答題，而沒時間復習前面那些簡單的題，結(jié)果可能就是，簡單的題答題準確率不高，最后一道大題也有可能答錯，最后滿盤皆輸。

從表面上看，印度的經(jīng)濟發(fā)展策略與我的高考數(shù)學復習策略是完全不同的兩件事，但如果我們?nèi)ニ伎純杉碌谋举|(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)它們是一樣的。

根據(jù)遷移思考的三個步驟，我們來一步步分析：第一步，將“不均衡發(fā)展策略”這一思維模型的本質(zhì)抽象出來，它的本質(zhì)是，在時間緊迫、資源有限、目標很多的情況下，為了高質(zhì)量完成多項任務，并使整體效果最優(yōu)，應先集中所有資源去實現(xiàn)相對容易的那個目標，然后再將所有資源聚焦在相對較難的那個目標上；第二步，與眼前問題進行類比，將這一本質(zhì)與自己目前遇到的問題，即高考數(shù)學復習所遇到的情況相比，我們就會發(fā)現(xiàn)，二者具有“表面不同、本質(zhì)相似”的特點；第三步，將“不均衡發(fā)展策略”這一思維模型遷移過來的話，就是先集中精力和資源去做最容易的那部分工作，即選擇題、填空題和簡單的問答題，以提升整體數(shù)學水平，然后再將精力和資源投入最難的那部分工作中，即復習最后一道問答題。

“競爭戰(zhàn)略”模型

讀大學時，我看了一本對我影響很大的書，叫《競爭戰(zhàn)略》，作者是“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特。在這本書中，波特教授為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在行業(yè)競爭中高人一籌。

在他的競爭戰(zhàn)略面世之前，大多數(shù)企業(yè)家都認為，企業(yè)可以同時追逐好幾個基本目標。因為目標越多就意味著越可能成功。然而，波特教授卻告訴大家，達到這種效果的可能性是很小的。因為貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且需有相應的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不止一個，資源就會被分散，從而影響最終的結(jié)果。

看了這本書后，我開始思考一個問題，人和企業(yè)一樣，也處于激烈競爭之中，需要在競爭中脫穎而出。那么，是否能將競爭戰(zhàn)略用到自己身上呢？

又該如何使用呢？

首先，我深入研究了這三種競爭戰(zhàn)略的具體內(nèi)容與使用方法：總成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)強調(diào)以低單位成本為用戶提供低價格的產(chǎn)品，這是一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略，它要求企業(yè)有持續(xù)的資本投入和融資能力，生產(chǎn)技能在該行業(yè)處于領先地位；專一化戰(zhàn)略是指主攻某一特殊的客戶群、某一產(chǎn)品線的細分市場或某一地區(qū)的市場；差異化戰(zhàn)略則指企業(yè)力求在用戶廣泛重視的某些方面做到在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，它選擇許多用戶重視的一種或多種特質(zhì)，并賦予其獨特的地位，以滿足用戶需求。

根據(jù)這些定義，我首先排除了總成本領先戰(zhàn)略，因為我無法通過降低自己的收入找到一份理想的工作。然后，就是在專一化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間選擇了。

其中，專一化戰(zhàn)略包括兩種形式，一個是企業(yè)在目標細分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中，相當于總成本領先戰(zhàn)略與專一化戰(zhàn)略的交集；另一個是企業(yè)在目標細分市場中尋求差異化的差異集中，相當于專一化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的交集，即先找到一個目標細分市場，然后再在這個市場上尋求差異化。

可以說，專一化戰(zhàn)略是以總成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略為基礎的競爭戰(zhàn)略，在特殊市場中形成成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。然后我發(fā)現(xiàn)，以差異化戰(zhàn)略為基礎的專一化戰(zhàn)略就是最適合我的戰(zhàn)略。于是，在碩士畢業(yè)找工作期間，我就將這個戰(zhàn)略用在了自己的面試策略中。

那時，我非常希望在畢業(yè)時就能進入世界500強企業(yè)工作，尤其希望獲得管理培訓生職位。于是，我就將它確定為面試找工作時的目標細分市場，也就是專一化戰(zhàn)略的具體方向。

然后，我研究了管理培訓生崗位的招聘要求，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的招聘要求比較一致，不會因為行業(yè)不同而有很大區(qū)別。對于管理培訓生這個職位，它們都要求綜合能力強、潛力大且可塑性強。

接下來，針對管理培訓生崗位的具體招聘要求，我做了很多準備，從英語表達能力到數(shù)據(jù)分析能力，從團隊合作技巧到演講能力。其中最重要的一點是，我認真思考了自己在這個細分市場上的“差異”——與其他名校畢業(yè)生相比，我到底有哪些競爭優(yōu)勢？

經(jīng)過思考，我將自己的優(yōu)勢歸結(jié)為三點。然后，在面試做自我介紹的時候，我就將早已總結(jié)好的自己的三大優(yōu)勢娓娓道來，與崗位性質(zhì)一一匹配，我還在介紹完每個優(yōu)勢后講一個小故事，以說明自己與這個崗位的契合度。

就這樣，我從上海諸多名校應屆畢業(yè)生中脫穎而出，如愿進入世界500強企業(yè)，成為一名管理培訓生。

從表面上看，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略與我的面試策略是完全不同的兩件事，但如果去思考這兩件事的本質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)它們是一樣的。

競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是面臨激烈的競爭而資源又有限時，要想脫穎而出就得采取一定的競爭戰(zhàn)略，不能在不同戰(zhàn)略間徘徊?！耙圆町惢瘧?zhàn)略為基礎的專一化戰(zhàn)略”就是其中的一種戰(zhàn)略，它的方法是先找到一個目標細分市場，然后在這個市場上尋求差異化。

然后，我將這個戰(zhàn)略的本質(zhì)與我面試所遇到的情況和想要實現(xiàn)的目標相比較后發(fā)現(xiàn)，二者具有“表面不同、本質(zhì)相似”的特點。

所以，我就將競爭戰(zhàn)略這一思維模型遷移了過來：首先選擇非常清晰的細分市場，然后在這個市場上尋求差異化，以形成差異化的競爭優(yōu)勢。

“甜蜜區(qū)”模型

泰德·威廉斯被稱為“史上最佳擊球手”，并且在美國《體育新聞》雜志評選的歷史上百位最佳運動員中，排第八位。他寫過一本書，叫《擊打的科學》。在這本書中，他向大家揭示了自己成功的秘密——高擊打率的秘訣是只打位于“甜蜜區(qū)”的球，而不是每個球都打。正確地擊打甜蜜區(qū)的球，忽略其他區(qū)域的，就能保持很好的成績。

那么，泰德·威廉斯具體是怎么做的呢？他把擊打區(qū)劃分為77個小區(qū)域，每個區(qū)域只有一個棒球大小，然后找出77個小區(qū)域中的最佳擊打區(qū)域，這就是他所說的“甜蜜區(qū)”。然后，他的做法是，只有當球進入最佳區(qū)域的時候，他才會揮棒。如此一來，他就能保持0.4的擊打率。相反，他也統(tǒng)計過，如果非去擊打位于邊緣位置的球，擊打率就會下降到0.3，甚至0.2。

所以，對于最佳區(qū)域之外的球，泰德·威廉斯無論如何都不會揮棒。這一策略聽起來似乎并不復雜，實施起來卻頗為困難。因為如果總是不揮棒，就會讓觀眾感到失望，這對球員來說無疑是一種巨大的壓力。對于一個棒球手來說，不但要克制對擊球的渴望，還要面對觀眾的失望。但是，如果做到了，他就能獲得巨大成功。而這正是巴菲特從泰德·威廉斯那里學到的無價之寶。

巴菲特說：“在投資領域，我就像在一個永不停歇的棒球場上，在這里你能選擇最好的生意。我能看見1000多家公司，但是我沒有必要每個都看，甚至看50個都沒必要。我可以主動選擇自己想要打的球。投資這件事的秘訣，就是坐在那兒看著球一次又一次飛過來，等待那個最佳的球出現(xiàn)在你的擊球區(qū)?！?/p>

為什么巴菲特能根據(jù)泰德·威廉斯的擊球策略得出自己的投資策略？這是因為他看到了泰德·威廉斯擊球策略背后的思維模型——“甜蜜區(qū)”模型：要想成功，就要只做能力范圍（即“甜蜜區(qū)”）內(nèi)的事，并把它做到最好，而這個能力范圍是有明確邊界的。

于是，巴菲特提出了“能力圈”這一概念。在他致股東的信中，巴菲特解釋道：“你不需要成為了解每家公司的專家，甚至不需要知道很多。你只需能評估你能力范圍內(nèi)的公司……能力圈的大小不是關鍵，了解它的邊界則至關重要?！?/p>

換句話說就是：要想成功，就要做自己能力范圍內(nèi)的事，投資那些你真正了解的好生意，且把它們做到最好，同時要了解自己能力圈的明確邊界。

跟泰德·威廉斯堅持只打“甜蜜區(qū)”的球一樣，堅持“能力圈”模型的最大困難就在于：如何抵擋為了追逐更多利潤而跨出能力圈的誘惑。

巴菲特號稱股神，有人統(tǒng)計過，從1955年至今，他管理的資金雖有幾千億美元之多，但他買過的股票只有78只。

20世紀90年代后期，資本市場上表現(xiàn)最好的公司都是科技互聯(lián)網(wǎng)類公司，從微軟到Google到蘋果再到BAT，但巴菲特一股也沒買，盡管這讓他在1999年盈利只有0.5%，而當年股市大漲21%?？梢哉f，巴菲特錯過了近30年來最好的投資機會，但其實他在堅持著他的能力圈原則。巴菲特與比爾·蓋茨的關系很好，但在過去的很多年里，巴菲特也并未投資微軟，因為他認為那是他能力圈之外的事。

根據(jù)“甜蜜區(qū)”思維模型，泰德只打進入“甜蜜區(qū)”的球，其他均不揮棒；而巴菲特則只投他真正了解的好公司，其他一律不投，并由此實現(xiàn)了非常好的效果。這就是遷移思考的巨大力量。

2
解決100個不同的問題，只需一個底層邏輯

遷移思考，除了能對思維模型進行遷移運用外，還能對底層邏輯進行遷移運用。

比如，人性是隱藏在研究產(chǎn)品、做產(chǎn)品以及給文章起標題背后的“底層邏輯”；而“能量守恒定律”則是隱藏在萬事萬物能量轉(zhuǎn)化背后的“底層邏輯”，不論是熱能、動能還是勢能，無一不遵循這一規(guī)律。

這里，我們會講到如何對底層邏輯進行遷移運用。比如，對物理學中的“熵增定律”進行遷移運用。

熵是來自熱力學第二定律的一個詞，其物理意義是體系混亂程度的度量。

當一個非活系統(tǒng)被獨立出來，或是將它置于一個均勻環(huán)境里，所有運動就會因為周圍各種摩擦力的作用很快停下來；電勢或化學勢的差別會逐漸消失；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導的作用，溫度也會逐漸變得均勻。由此，整個系統(tǒng)最終會慢慢退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團物質(zhì)。所以，孤立熱力學系統(tǒng)的熵永不減少。孤立系統(tǒng)總是趨向于熵增，最終達到熵的最大狀態(tài)，也就是系統(tǒng)的最混亂無序狀態(tài)。這就是熵增定律。

熵代表了一個系統(tǒng)的混亂程度，或者說是無序程度，系統(tǒng)越無序，熵值就越大；系統(tǒng)越有序，熵值就越小。

既然熵增是我們不想看到的結(jié)局，那我們又該怎樣對抗熵增呢？

對抗熵增的方法：讓系統(tǒng)成為開放系統(tǒng)

物理學家發(fā)現(xiàn)，當一個系統(tǒng)是開放系統(tǒng)時，就能形成負熵流，從而對抗熵增。比如，生命有機體不斷進行的新陳代謝（如吃、喝、呼吸等活動），就是一個對抗熵增的過程。這也是為什么薛定諤會說“生命以負熵為生”。他說，生命之所以能存在，就是因為生命在不斷地從環(huán)境中得到“負熵”，而獲取“負熵”的過程就是新陳代謝的過程。低熵的物質(zhì)吃進來，高熵的物質(zhì)排泄出去，從而帶走體內(nèi)的熵，保持身體低熵有序的狀態(tài)。

再比如，地球是一個開放系統(tǒng)，它是通過吸收外部能量來實現(xiàn)反熵增的。太陽的熱量使地球在不同區(qū)域間形成溫度差、壓力差，從而維持了差異化的有序性，避免了完全的無序和均衡。完全的均衡意味著沒有風流動、沒有水流動，而沒有風流動、沒有水流動的地球?qū)翢o生氣。

這就是物理學中的熵增定律，這也是一個底層邏輯。那么，我們?nèi)绾螌⑺M行遷移運用呢？

1.將熵增定律遷移運用在企業(yè)管理中

首先，讓我們來看看熵增定律的本質(zhì)。如果將它抽象一下，我們就會發(fā)現(xiàn)，熵增定律的本質(zhì)是：一個孤立系統(tǒng)終會走向衰亡。

什么是孤立系統(tǒng)？它說的是跟外界既沒有能量交換，也沒有物質(zhì)交換的封閉系統(tǒng)。

與生命有機體一樣，企業(yè)也是一個系統(tǒng)。如果它是一個孤立系統(tǒng)，與外界既沒有能量交換，也沒有物質(zhì)交換，那它注定會面臨熵增不斷增加，直至熵死的結(jié)局。所以，在企業(yè)管理過程中，我們需要增加它與外界的能量交換、物質(zhì)交換，從而對抗熵增。

管理學大師彼得·德魯克說：“管理要做的事只有一件，就是對抗熵增。在此過程中，企業(yè)的生命力才會增加，而不是默默走向死亡?！?/p>

“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特說：“在生物有機體中，生命能量的消耗是為了維護一種精巧的秩序。而企業(yè)這樣的組織，是由人所形成的網(wǎng)絡構成的，它具有絕對的、可能陷入更大混亂狀態(tài)的傾向?！?/p>

而在中國企業(yè)家中，將熵增定律這一底層邏輯遷移運用得最好的當屬華為的任正非了。他在華為的研發(fā)上進行了巨額投入。華為連續(xù)多年都是全球?qū)＠暾埖谝幻＿@就是在做輸入能量與輸出能量的不斷交換，是開放系統(tǒng)的重要特征。

從1997年開始，華為就開始持續(xù)引進來自外部的管理經(jīng)驗，包括IBM、埃森哲、波士頓咨詢等。華為由此經(jīng)歷了多方面（如管理上、組織結(jié)構上、流程上等）的持續(xù)變革。這為華為成為一家全球化公司奠定了基礎。

華為還在俄羅斯做數(shù)學算法研究，在法國做美學研究，在日本研究材料應用，在德國研究工程制造，在美國研究軟件架構……它在海外16個城市建立了研發(fā)機構，包含幾十個能力中心，外籍專家占比達90%。

不管是研發(fā)上的巨額投入，還是引入外部管理經(jīng)驗和在海外建立研發(fā)機構，華為作為一家公司都在源源不斷地與外界進行能量、信息和物質(zhì)的交換。這都是在努力地將華為打造成開放系統(tǒng)，從而讓華為擁有對抗熵增的能力。

2.將熵增定律遷移運用在個人成長中

為什么熵增定律還能遷移運用到個人成長中呢？這是因為我們每個人都有自己的心智系統(tǒng)。如果一個人的心智成了一個孤立的系統(tǒng)，與外界既沒有能量交換，也沒有信息交換，那么它注定會面臨熵增不斷增加直至熵死的結(jié)局。那時，即使生命尚未終結(jié)，你的生命力也會因為心智的停滯而如一潭死水。

我們要將自己的心智打造成一個開放的系統(tǒng)，具體該怎么做呢？

（1）用成長型思維代替固定型思維

很多人都有這樣的觀念：每個人都有一些固定不變的能力與品質(zhì)，比如“我不善于運動”或“我沒有學數(shù)學的天分”等，而這些天生的特質(zhì)無法改變。

真是這樣嗎？實際上，人的創(chuàng)造力等是可以通過后天努力得到提升的。

斯坦福大學的行為心理學教授卡羅爾·德韋克在其出版的一本名為《終身成長》的書中總結(jié)了自己30多年的研究成果，提出了兩種思維理論：固定型思維和成長型思維。

表1 固定型思維與成長型思維

固定型思維說的是，相信我們出生時帶有固定量的才智與能力。采取固定型思維的人傾向于回避調(diào)整與失敗，從而失去了體驗與學習的機會。

而成長型思維則是一種以智力可塑為核心信念的系統(tǒng)的思維模式。它相信通過練習、堅持和努力，人類具有學習與成長的無限潛力。

擁有成長型思維的人能夠沉著應對挑戰(zhàn)，他們不怕犯錯或難堪，而是專注于成長的過程。對于失敗他們并不感到害怕，因為他們知道如何從失敗和錯誤中學習，從而更加接近成功?？梢哉f，擁有成長型思維的人會變得越來越優(yōu)秀。

從上表中，我們還能看到一點，也許是我們平時常常忽略的，那就是二者在對待其他人的成功這一點上還有所不同：擁有成長型思維的人會將別人的成功看成自己的靈感來源，而固定型思維的人則會將別人的成功當成對自己的威脅，從而產(chǎn)生巨大的不安全感與脆弱感。而這種不安全感和脆弱感常常會讓他選擇堵住耳朵、閉上眼睛，于是，他也就切斷了自我成長的渠道與途徑，使整體情況變得更糟。

（2）用流量思維代替存量思維

躺在書桌上的一堆油畫顏料，不會自動變成一幅美妙的油畫。一定是因為有了與外界某種能量的交換（比如，你拿起畫筆，打開顏料，開始畫畫），顏料才變成油畫。同樣，一個人只有在與外界進行能量交換后，才有可能發(fā)生天翻地覆的變化。有這種想法的人就是“流量思維者”，相反則是“存量思維者”。

什么是存量思維者的典型行為？相比在學習上對自己進行投資，他們更愿意把錢存起來，讓它產(chǎn)生利息；相比換個更適合自己、更有前途的崗位或行業(yè)，他們更愿意繼續(xù)做現(xiàn)在這個安穩(wěn)的工作；相比將自己看到的好文章、好書推薦出去，他們更愿意自己悄悄收藏起來；相比與那些優(yōu)秀的人進行深入交流，他們更愿意不讓別人知道自己的想法。

1975年，24歲的柯達工程師史蒂夫·薩松發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機。當他把這項驚人的成果呈現(xiàn)給公司高層的時候，大家都覺得這個發(fā)明沒有任何意義。他們說：“沒有人愿意在電視上看他們的照片?！?/p>

那時的柯達，是膠片時代的領軍者。

30多年后，當柯達在2012年申請破產(chǎn)保護的時候，回首往事，人們發(fā)現(xiàn)，正是由于當年柯達公司高層對數(shù)碼相機這個發(fā)明的無視，導致了柯達的覆滅。

歷史總是驚人的相似，同樣的事還發(fā)生在摩托羅拉公司和諾基亞公司。

死守存量、無視流量，注定會出現(xiàn)“當下很好，未來很糟”的結(jié)果，而這個結(jié)果往往不是一般人能夠承受的。

（3）用終身學習代替臨時學習，用終身探索代替不再探索

有人每天都在學習，不論多少；有人偶爾學習一次，看一本書都要用七八個月。前者，我稱之為終身學習者；后者，我稱之為臨時學習者。學習對于前者如同呼吸一般；對于后者則如同救急的膏藥，只有在他受到刺激或工作需要時，他才會想起學習。

對于終身學習者而言，他們通過每天的學習將自己的心智打造成一個開放的系統(tǒng)，后續(xù)還可能產(chǎn)生復利效應；對于臨時學習者而言，他們的心智就近似于一個封閉的體系，無力對抗熵增，也無法產(chǎn)生復利效應。兩者在短期內(nèi)看不出明顯的差別，但長此以往就會有天壤之別。

很多人在成年之后就不再探索了，他們停止了對這個世界、對自我的探索。他們只想走那條早已明確的路，按部就班地生活。長此以往，他們的心智都缺乏與外界的能量與信息的交換。這時，熵增早已緊隨其后，中年危機的到來只不過是時間問題。

而那些終身探索者則不同，他們對這個世界、對自我和他人，始終都懷有濃烈的好奇心：他們想要探索那些不懂的東西，想要解開那些難解的奧秘；不論是一場電影、一次旅行、一本雜志，還是一次對話，他們都能從中探索到新鮮的信息、知識或智慧。他們就像是敞著口的容器，吸取著來自外部世界的能量與信息。

這就是熵增定律在個人心智中的遷移運用——終其一生，我們的心智都得對抗熵增，否則就很難獲得成長。

對抗熵增的方法：遠離平衡態(tài)

上面我們只談了對抗熵增的一個方法，就是讓系統(tǒng)成為開放系統(tǒng)。事實上，我們還有對抗熵增的另一個方法，就是讓系統(tǒng)成為一個非平衡態(tài)的系統(tǒng)，即遠離平衡態(tài)。

根據(jù)物理學理論，當熱力學系統(tǒng)從一個平衡態(tài)經(jīng)絕熱過程到達另一個平衡態(tài)時，它的熵永不減少。所以，要想對抗熵增，就要讓系統(tǒng)成為一個非平衡態(tài)的系統(tǒng)，讓它從穩(wěn)定變?yōu)椴环€(wěn)定。只有這樣，系統(tǒng)才能在遇到一點點擾動的情況下，打破均衡，形成新的有序結(jié)構，從而讓隨機且無可避免的擾動成為系統(tǒng)發(fā)展的契機，而不是停滯在穩(wěn)定的平衡態(tài)中，逐步走向熵死。

那么，如何將對抗熵增的第二種方法進行遷移運用呢？

1.遷移運用到企業(yè)管理中

現(xiàn)在的大公司已經(jīng)越來越難基業(yè)長青。從1973年到1983年，《財富》1000強企業(yè)中有350家被新企業(yè)擠出榜單。從2003年到2013年，《財富》1000強企業(yè)中被擠出榜單的竟然多達712家！大公司被趕下神壇的速度令人目瞪口呆。美國高科技企業(yè)的平均壽命是7.6年，中國高科技企業(yè)的平均壽命是1.8年。

一個企業(yè)發(fā)展久了，就會進入一種穩(wěn)定的平衡態(tài)中，這時如果不去改變，就會逐步走向熵死。想要對抗熵增，就要讓企業(yè)成為一個非平衡態(tài)的系統(tǒng)，讓它由穩(wěn)定變得不穩(wěn)定。只有這樣，隨機且無可避免的擾動才能成為企業(yè)發(fā)展的契機。這時，企業(yè)可以做的是，主動將競爭、創(chuàng)新和自我批判引入企業(yè)內(nèi)部，讓企業(yè)不再停留于穩(wěn)定的平衡態(tài)中。

2018年，華為年收入突破1000億美元。然而，任正非卻時常思考一個問題：“下一個倒下的會不會是華為？”雖然華為很成功，但在任正非看來卻充滿危機。一家企業(yè)如果不能主動打破自己的優(yōu)勢，其他人遲早也會打破；如果不能早點看到自己的問題，競爭對手遲早也會發(fā)現(xiàn)。為此，任正非很早就成立了一個部門——華為“藍軍”。這是華為的核心部門之一。

藍軍，是指在部隊模擬對抗演習中，專門扮演假想敵的部隊。它可以模仿世界上任何一支軍隊的作戰(zhàn)特征與紅軍（代表我方正面部隊）進行針對性的訓練。華為的“藍軍”與之類似。按照任正非的解釋，“藍軍要想盡辦法來否定紅軍”。

所以，華為“藍軍”的主要任務是從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術發(fā)展，進行逆向思維，審視和論證“紅軍”的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題，為公司董事會提供決策建議，從而確保華為走在正確的道路上。

這就是“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，在公司高層團隊的組織下，采用辯論、模擬實踐、戰(zhàn)術推演等方式，對當前的戰(zhàn)略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產(chǎn)品。

可見，華為是通過建立“藍軍”的方法，讓華為遠離平衡態(tài)，從而對抗熵增的。

騰訊的賽馬機制也是將企業(yè)打造成非平衡態(tài)系統(tǒng)的一種重要方法。比如，騰訊的微信、王者榮耀等都是賽馬機制的果實。

這就是遠離平衡態(tài)這一對抗熵增的方法在企業(yè)管理中的遷移運用。

2.遷移運用到心智成長中

如何將遠離平衡態(tài)遷移運用到我們的心智成長中呢？一共有兩個方法。

（1）從舒適區(qū)走進學習區(qū)，甚至恐慌區(qū)

圖1 舒適區(qū)、學習區(qū)與恐慌區(qū)

最里面的舒適區(qū)代表的是，對你來說沒有學習難度的知識或者習以為常的事物，你自己可以處于非常舒適的心理狀態(tài)。

中間的一圈是學習區(qū)，它代表的是那些對你來說有一定的挑戰(zhàn)性（因而感到不適），但不至于讓你太難受的工作、學習、思考。

最外面的一圈是恐慌區(qū)，它代表的是超出你能力范圍很多的事物或知識，你會感覺嚴重心理不適，你可能會崩潰甚至放棄學習。

在舒適區(qū)里，你每天都處在熟悉的環(huán)境中，和熟悉的人打交道，做的都是你在行的事，你甚至就是這個領域的專家，做起事來自然得心應手。這就是暫時的平衡態(tài)，因為你無須過多努力就能使所有事物都達到一個相對平衡、比較舒適的狀態(tài)。然而，不要忘了，平衡態(tài)正是熵最大的時候。這時，你學到的東西很少，進步緩慢，缺乏挑戰(zhàn)和流動性。這是一個看似平穩(wěn)安逸、實則危機重重的狀態(tài)，也就是假性繁華。只有從舒適區(qū)走到學習區(qū)，甚至恐慌區(qū)，你才能取得快速進步。

（2）顛覆式成長

個人成長遵循的是S形曲線，剛開始時，會有一個非常漫長的平坦狀態(tài)，而后則會如火箭般驟然上升，并最終在高位保持平穩(wěn)。

圖2 學習的S形曲線

但這還不是顛覆式成長。顛覆式成長不僅是一次S形曲線的飛越，它是很多次的飛越，它要求我們在完成一次S形曲線的增長后，再進入第二條S形曲線，重新來過，不斷顛覆自我。

2007年，iPod系列產(chǎn)品的銷售額占到了蘋果公司總收入的近一半。按理說這正是一個產(chǎn)品如日中天之時，正常人的思路肯定是繼續(xù)好好做這個產(chǎn)品?？蓡滩妓箙s親手顛覆了這個已經(jīng)大獲成功的產(chǎn)品。他又做了iPhone。到2012年的時候，iPhone已經(jīng)占到了蘋果公司總收入的58%。這就是喬布斯的顛覆式成長。他用一條新的S形曲線，顛覆了好不容易攀爬上去的S形曲線。

遠離平衡態(tài)也是如此：你需要一次又一次走在漫長的平路上，然后躍上巔峰；在好不容易躍上巔峰之后，你又要開始走第二條S形曲線的漫長平路了。然后，就這樣不斷進行自我顛覆。

這種自我顛覆之所以很難，就是因為一旦到達S形曲線的巔峰，我們很容易就會產(chǎn)生惰性。這時，我們處在自我發(fā)展的某個巔峰期，是一個看起來非常不錯的狀態(tài)。然而，一旦我們在這個平衡態(tài)停滯不前，我們便很難進步與成長，最終熵增加劇。

這就是物理學熵增定律這一底層邏輯的遷移運用。

最后，在進行遷移思考時要注意：只能遷移具有相似本質(zhì)的東西，不能遷移“本質(zhì)不同、表面相似”的東西。

本文小結(jié)

1.遷移思考是什么（What）

遷移思考是先找到經(jīng)過抽象與當前問題“表面不同、本質(zhì)相似”的問題，通過借用前面問題的解決方法，解決當下問題的思維方式。它的遷移對象主要是思維模型與底層邏輯。

2.為何需要進行遷移思考（Why）

查理·芒格說過一句耐人尋味的話：“一個人只要掌握80到90個思維模型，就能夠解決90%的問題，而這些模型里面非常重要的只有幾個?！?/p>

然而，人生如此復雜，世事變化萬千，80到90個思維模型是如何解決90%的問題的呢？

答案是：要具有遷移思考的能力。

3.如何遷移運用（How）

要想“從別處借用”，就得先找到事物的本質(zhì)。越是本質(zhì)的，就越是抽象的，因此，從“別處”借用的可能性也就越大。所以，思維模型與底層邏輯都是非常適合遷移運用的。

遷移運用的三個步驟：第一步，將某一思維模型或底層邏輯的本質(zhì)抽象出來；第二步，與眼前的問題進行類比；第三步，將思維模型或底層邏輯的解決方案遷移運用到眼前的問題上。