這不是一本新書，但仍值得一讀。

《創(chuàng)新者的窘境》是中文譯名，英文“The Innovator’s dilemma”，作者是哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），英文版在1997年出版，中文版最早在2014年，后經過37次重印。

書名中“dilemma”譯為“窘境”，易被誤解，不是指創(chuàng)新者在創(chuàng)新過程中遭遇到人為冷遇或不支持，而是企業(yè)在創(chuàng)新過程中遇到宿命性的威脅：一種系統性困難使管理優(yōu)秀企業(yè)進退兩難。更為吊詭的是，管理越優(yōu)秀的企業(yè)，遇到困難會越大。

作者研究“為什么大企業(yè)會失敗？”通過對計算機硬盤、挖掘機等行業(yè)的深入跟蹤分析，實證性提出了一個非常有說服力的邏輯架構。優(yōu)秀大企業(yè)在延續(xù)性創(chuàng)新方面非常熟練，在面對破壞性技術創(chuàng)新時，則難以應對。

書中提出了企業(yè)價值網絡概念，就是每個企業(yè)都有一個與之成長發(fā)展的社會、經濟、法律和文化等軟環(huán)境，并在逐步與周邊伙伴企業(yè)協作中固化為價值網絡，不斷進行著價值交換。

以汽車廠商為例，上游的供應商，下游的分銷商和客戶都是這個網絡上的重要部分，這種“一體化”或者對于降低內部交易成本，提升效率，滿足客戶需求都是非常有利的。所以，成熟企業(yè)的進步速度并不取決于自己的速度，而是取決于整個價值網絡中各成員共同前行和改變的速度。只有整體協調一致，才能共同前進。

“成也蕭何，敗也蕭何。”往往重要的成功要素會成為導致最終失敗的原因。這本書主要研究結論是，“發(fā)現管理得更好，工作得更努力，同時不犯那么多愚蠢的錯誤，這對于創(chuàng)新者的窘境而言，其實并不是解藥?！?/span>

作者認為，在單純追求利潤和增長率的過程中，一些優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀管理者，因為使用了最佳管理技巧而導致了企業(yè)的失敗。原因是，這些優(yōu)秀的企業(yè)無法應對“破壞性技術”的挑戰(zhàn)和威脅，并放棄那些曾使這些企業(yè)在主流市場上大放異彩的能力、組織結構和決策流程。

破壞性技術給市場帶來了與以往截然不同的價值主張。一般說來，性能低于成熟產品，擁有邊緣性用戶，但是價格更低，性能更簡單，體積更小，便于客戶使用等優(yōu)點。比如臺式電腦，電動汽車等。

作者對這一現象給出了自己的七個洞見，大道至簡，都是很常識性的道理。比如市場要求的或者能夠消化的發(fā)展速度，通常會慢于技術發(fā)展速度，因此有“需求是創(chuàng)造出來的”說法。

企業(yè)在創(chuàng)新管理的資源分配方法對“破壞性技術創(chuàng)新”具有決定性意義，“搭便車”或者”葉公好龍式”創(chuàng)新管理模式毫無意義，因為在原價值網絡中形成的資源和能力，對于破壞性創(chuàng)新技術所形成的市場來說，存在巨大差異。從這個意義上，我們應該容易理解柯達為何錯過了數碼技術，諾基亞為什么會在智能手機時代遭到致命的打擊。

推薦這樣一本書，并不是它解決了所有與創(chuàng)新相關的問題，而是給我們帶來了對于創(chuàng)新管理的更本質的思考。

第一，采用“聽取客戶的意見-大力投資客戶希望得到的技術-爭取更高的利潤率-以更大的市場為目標”這樣經營理念，為什么會錯失破壞性創(chuàng)新技術市場的價值主張？成功企業(yè)在延續(xù)性技術的市場化推動方面可謂身經百戰(zhàn)，有充足的能力為客戶提供更多更好的產品和服務，可謂收之東隅；但是在應對破壞性技術時，往往失之桑榆。

第二，鑒于價值網絡強大裹挾力，大企業(yè)和小企業(yè)在產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的分工協作如何進行？技術供應鏈的架構如何？創(chuàng)新技術成果的商業(yè)開發(fā)權和所有權分離？中國在解決“卡脖子”技術方面的制度設計是重中之重。

第三，在一個更高層面上，企業(yè)和人是一樣的，我們應該理解決定世界運作方式的物理和心理法則，在尊重和遵循這些規(guī)律的同時，我們就能最有效激發(fā)我們的潛能。采用一成不變的技術路線是不明智的，在轉型和風險之間的選擇，是企業(yè)能否戰(zhàn)勝自我的一次考驗。

“已經是三月，太陽照在很遠的地方。河流兩岸，人群憂郁，風從去年吹來?！睉s而至，沐浴在每天早晨明媚的春光中，迎迓新一輪的技術創(chuàng)新熱潮。