正如蘋果對諾基亞的沖擊，特斯拉、比亞迪對老牌車企的擠壓，網(wǎng)飛對電影廠牌的挑戰(zhàn)，為什么管理良好的企業(yè)會遭遇失敗，在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克萊頓·克里斯坦森教授嘗試作出解答。

“創(chuàng)新者的窘境”是指，面對市場的變化和新技術(shù)的挑戰(zhàn)，管理良好、認真傾聽客戶意見、積極投資技術(shù)研發(fā)的成熟企業(yè)，反而輸給了采用破壞性技術(shù)的新興企業(yè)，并逐漸喪失市場主導(dǎo)權(quán)。

延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新與破壞性技術(shù)創(chuàng)新

該理論定義“技術(shù)”為：一個組織將勞動力、資本、原材料和技術(shù)轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過程，這一概念已從工程和制造業(yè)擴展到包含管理流程、市場營銷和投資在內(nèi)的廣泛領(lǐng)域，而“創(chuàng)新”指的是其中某項技術(shù)發(fā)生的變化。

1. 破壞性技術(shù)：滿足低端市場的客戶要求或者完全為了新市場而開發(fā)的技術(shù)。一般來說，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品的性能，但他們擁有一些邊緣客戶（通常也是新客戶）所看重的其他特性。例如蘋果的iPhone對諾基亞、摩托羅拉的沖擊，電動汽車對燃油汽車的沖擊等。

2. 延續(xù)性技術(shù)：根據(jù)主要市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面，來提高成熟產(chǎn)品的性能的技術(shù)。把一個技術(shù)產(chǎn)品的雛形，延續(xù)地從低端水平不斷優(yōu)化，向高端水平發(fā)展。一些延續(xù)性技術(shù)可能不具有連續(xù)性或者在本質(zhì)上具有突破性。

造成創(chuàng)新者的窘境的原因

該理論總結(jié)出的失敗框架，簡單來說，因為領(lǐng)先企業(yè)良好的管理總是推動資源向能夠帶來更高利潤率和進入更大規(guī)模市場的方向發(fā)展。而進行破壞式創(chuàng)新，因為其對增長的貢獻不明，成熟企業(yè)管理對這類創(chuàng)新產(chǎn)生天生的“免疫力”。具體有三個原因：

1. 延續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新之間存在重大戰(zhàn)略差異。

破壞性創(chuàng)新是一種革命性的創(chuàng)新，對于大公司而言，這一技術(shù)破壞了其現(xiàn)有的運行模式，但其成效卻是短期內(nèi)無法被檢測的，不能滿足企業(yè)的增長需求，這對大公司的決策構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

2. 破壞性創(chuàng)新所帶來的理念和技術(shù)的進步可能會而且經(jīng)常會超出企業(yè)的實際需求，這就導(dǎo)致企業(yè)錯失良機。

破壞性創(chuàng)新誕生初期，其理念和技術(shù)性能要低于當(dāng)前主流市場的成熟管理模式或產(chǎn)品，但其某些新特性會受到非主流人群的喜愛，并最終改變市場的價值主張。

3. 擁有一套成熟的管理模式的企業(yè)，更在乎企業(yè)資本回報率與目標(biāo)數(shù)字的達成。

所謂“良好的管理”，表現(xiàn)在有效傾聽客戶意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)，優(yōu)化內(nèi)部流程以提高決策效率和效益，優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和財務(wù)結(jié)構(gòu)以提高收益率等，這些都是延續(xù)性創(chuàng)新的范疇。

如何走出創(chuàng)新者的窘境？

該理論提出了企業(yè)能力的分析框架：

?資源：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、先進、與供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等等，是最直觀的因素。

?流程：企業(yè)在把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策模式，包括制造過程、產(chǎn)品研發(fā)、采購、市場研究、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展與補償，以及資源分配的過程。

?價值觀：企業(yè)的價值觀就是企業(yè)在確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)以此來判斷一份訂單是否有引力，某個客戶是否比另外一個客戶成重要，某個新管理理念是否更具吸引力等等。良好管理的一個關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，管理者是否在企業(yè)內(nèi)部普及了這種清晰、統(tǒng)一的價值觀。

從這三個因素來看，資源是外在直觀的因素，也是最容易調(diào)整或改變的部分，而價值觀的改變往往是不容易被接受的，因為企業(yè)所處的行業(yè)領(lǐng)先地位，是其價值觀被認為是成功的、有效的、不能被舍棄的。既然價值觀不能被改變，改變流程也就不能得到落實，資源投入也就不能落地。

為此，該理論建議，大公司決策層應(yīng)對破壞性創(chuàng)新采取的戰(zhàn)略和計劃應(yīng)該是學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計劃，而不是具體執(zhí)行的計劃，應(yīng)該使組織創(chuàng)新能力下沉，把開展破壞性創(chuàng)新的職責(zé)交給確實存在需求的機構(gòu)。

具體的，推動延續(xù)性創(chuàng)新項目的方式可以是成立輕量型的內(nèi)部團隊，推動破壞性創(chuàng)新的方式可以通過另立新機構(gòu)，可以是從當(dāng)前企業(yè)中拆分出來的，也可以是新收購的創(chuàng)新企業(yè)或成立合資公司。過程中，可以利用一些節(jié)省成本的方式來降低失敗率，比如降低規(guī)模，同時要保證足夠的靈活性。