|
可以預(yù)見，我們將會(huì)進(jìn)入一個(gè)數(shù)字化、智能化、平臺化和生態(tài)化的管理新時(shí)代。 如今，世界各地的企業(yè)正在面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)。新冠病毒在全球肆虐和各國之間的貿(mào)易紛爭，不僅讓全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展陷入了極其困難的境地，更是加劇了逆全球化的趨勢，反全球化趨勢在全世界愈演愈烈。這些危機(jī)疊加在一起讓不少企業(yè)陷入了增長困境。 同時(shí)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用也正在重塑傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重塑傳統(tǒng)的商業(yè)模式。面對這些技術(shù)帶來的極大沖擊，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革刻不容緩。企業(yè)正在面臨持續(xù)增長與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的雙重壓力。 曹仰鋒博士的《黑海戰(zhàn)略》這本書全面展示了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)所進(jìn)行的轉(zhuǎn)型與變革實(shí)踐。為了應(yīng)對來自增長與轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)企業(yè)的組織智慧和創(chuàng)新活力，從而讓企業(yè)在動(dòng)蕩的環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授約翰·科特將領(lǐng)導(dǎo)行為分為三個(gè)階段：第一階段，定向。確定未來的愿景，并為實(shí)現(xiàn)這一愿景制定變革戰(zhàn)略。第二階段，聯(lián)盟。對潛在合作對象闡明企業(yè)的目標(biāo)，在他們充分理解、認(rèn)同企業(yè)愿景并愿意投身這項(xiàng)事業(yè)的基礎(chǔ)上形成聯(lián)盟。第三階段，激勵(lì)。通過訴諸人類非?；镜３Ｎ吹玫綕M足的需求、價(jià)值和情感，使團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝變革過程中在政治、官僚和資源方面遇到的重大障礙，沿著正確的方向前行。約翰·科特區(qū)分了管理職能和領(lǐng)導(dǎo)職能的不同，并認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的首要職能就是創(chuàng)造重大的變革以實(shí)現(xiàn)更美好的愿景，通過高度激勵(lì)使員工全情投入到創(chuàng)造變革的過程中，因此，定向、聯(lián)盟、激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)核心要素，也是企業(yè)變革關(guān)注的核心問題。定向指出了一條適合企業(yè)發(fā)展的道路，有效的聯(lián)盟能使人們沿著這條道路前進(jìn)，而有效的激勵(lì)則能確保這些人有足夠的能量來克服沿途的路障。 現(xiàn)在，考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候到了。在數(shù)字革命的沖擊下，許多企業(yè)都需要重新定向，重新找到發(fā)展的方向，并在此基礎(chǔ)上重塑組織模式和激勵(lì)模式，否則，就無法在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得競爭優(yōu)勢。沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。同樣，沒有成功的管理模式，只有時(shí)代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時(shí)代性。 越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者意識到，當(dāng)下正處在管理的大變局時(shí)代，我們需要新的戰(zhàn)略思維重新審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營模式。回顧管理學(xué)過去 100 多年的發(fā)展歷史，并將這 100 多年的管理歷史劃分為四次管理革命。第一次管理革命從 1901 年到 1940 年，主題是科學(xué)管理；第二次管理革命從 1941 年到 1970 年，主題是人本管理；第三次管理革命從 1971 年到 2000 年， 主題是精益管理。21 世紀(jì)，我們迎來了第四次管理革命，主題是價(jià)值共生，引擎是互聯(lián)網(wǎng)。從 2001 年到 2020 年，我們已經(jīng)看到消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式帶來的深刻影響。未來的 20 至 30 年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將是發(fā)展的新引擎，它將推動(dòng)企業(yè)的管理模式和運(yùn)營模式發(fā)生巨變。可以預(yù)見，我們將會(huì)進(jìn)入一個(gè)數(shù)字化、智能化、平臺化和生態(tài)化的管理新時(shí)代。 管理新時(shí)代，需要管理新規(guī)則，這些新規(guī)則包括新戰(zhàn)略、新組織和新激勵(lì)。 1、新戰(zhàn)略：從“藍(lán)海戰(zhàn)略”到“黑海戰(zhàn)略” 戰(zhàn)略即定向，其本質(zhì)是確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。方向不對，努力等于浪費(fèi)。確定戰(zhàn)略方向，首先需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠敏銳地識別出外部環(huán)境的變化，順勢而為。當(dāng)前的大勢就是物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)需要抓住這個(gè)大勢，才能制勝于未來。 2020 年 9 月 20 日，全球知名的品牌戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)凱度咨詢集團(tuán)聯(lián)合牛津大學(xué)賽德商學(xué)院、海爾集團(tuán)共同發(fā)布了《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌標(biāo)準(zhǔn)及白皮書》（以下簡稱《白皮書》），對物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的標(biāo)準(zhǔn)與定義進(jìn)行了詳細(xì)說明。這份報(bào)告引用了全球移動(dòng)通信系統(tǒng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2020 年移動(dòng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告》中的數(shù)據(jù)，2019 年全球物聯(lián)網(wǎng)總連接數(shù)已達(dá)120億，預(yù)計(jì)到2025年將增至246億。未來幾年，全球物聯(lián)網(wǎng)收入將由2019年的3430億美元（約合人民幣2.4萬億元）增長到2025年的1.1萬億美元（約合人民幣7.7萬億元）。 《白皮書》指出，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接的設(shè)備接入量相比，物聯(lián)網(wǎng)的連接規(guī)模整整大了一個(gè)數(shù)量級，涉及的領(lǐng)域涵蓋可穿戴設(shè)備、智能家居、自動(dòng)駕駛汽車、互聯(lián)網(wǎng)工廠和智慧城市的一切。未來，只有你想不到的，沒有物聯(lián)網(wǎng)連接不到的。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬物互聯(lián)互通，這將從根本上改變我們習(xí)以為常的生活方式，也必將重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的格局，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略模式。 要想在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球競爭中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)不僅需要在技術(shù)上和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，更需要通過模式創(chuàng)新為自身構(gòu)建獨(dú)特的護(hù)城河。隨著科技和產(chǎn)品迭代的速度越來越快，“藍(lán)?！闭铀俎D(zhuǎn)變?yōu)橥|(zhì)化競爭的“紅海”，單純依靠在技術(shù)/產(chǎn)品上的推陳出新，企業(yè)很難保持競爭力。戰(zhàn)略分為四個(gè)層級，從1.0到4.0分別是：產(chǎn)品型戰(zhàn)略、方案型案例、平臺型戰(zhàn)略和生態(tài)型戰(zhàn)略。其中藍(lán)海戰(zhàn)略在戰(zhàn)略1.0和戰(zhàn)略2.0階段對企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，這種戰(zhàn)略模式尤其強(qiáng)調(diào)通過一系列戰(zhàn)略行動(dòng)的設(shè)計(jì)，聚焦于價(jià)值創(chuàng)新，讓產(chǎn)品具有差異化的價(jià)值，從而獲得競爭優(yōu)勢。而到了戰(zhàn)略3.0和戰(zhàn)略4.0階段，黑海戰(zhàn)略則成為企業(yè)進(jìn)行定向的戰(zhàn)略指引，這種模式以構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)為核心目的，通過構(gòu)建平臺組織、塑造平臺能力，為用戶提供基于場景的整體解決方案，在競爭策略上，將聚焦于產(chǎn)品價(jià)值的體驗(yàn)轉(zhuǎn)型為聚焦于場景價(jià)值的體驗(yàn)。 物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要重塑企業(yè)的戰(zhàn)略觀。傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認(rèn)為“戰(zhàn)略即匹配”，戰(zhàn)略的最基本任務(wù)是識別機(jī)遇目標(biāo)和整合資源，并將目標(biāo)和資源進(jìn)行有效的匹配。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“戰(zhàn)略即生態(tài)”，核心是打造價(jià)值共生的命運(yùn)共同體。未來的企業(yè)只有兩種命運(yùn)，要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化。前者是大型企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略，后者則是專業(yè)化企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略。在這種生態(tài)體系中，生產(chǎn)關(guān)系將從零和博弈向命運(yùn)共同體轉(zhuǎn)變，從線性競爭轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)共贏，各方通過共同整合產(chǎn)品和服務(wù)來共同創(chuàng)造價(jià)值，形成資源共享、協(xié)同發(fā)展、共生共榮的新生態(tài)。 海爾是踐行黑海戰(zhàn)略的先行者，但不是唯一的實(shí)踐者。事實(shí)上，許多大型企業(yè)都已經(jīng)開始了向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，積極實(shí)施黑海戰(zhàn)略。 比如，騰訊面向生態(tài)合作伙伴不斷開放其平臺能力，正在成為生態(tài)系統(tǒng)中的“連接器和賦能器”。馬化騰認(rèn)為伴隨著數(shù)字化進(jìn)程，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場正在從上半場的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊堅(jiān)持一切以用戶價(jià)值為依歸，將社會(huì)責(zé)任融入產(chǎn)品及服務(wù)之中，同時(shí)推動(dòng)科技創(chuàng)新與文化傳承，助力各行各業(yè)升級，促進(jìn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。阿里巴巴也正式進(jìn)入了物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。2020年7月16日，阿里巴巴全球首個(gè)新制造平臺——犀牛智造工廠——在杭州正式投產(chǎn)。早在2016年，馬云就提出了五新戰(zhàn)略：新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新能源。犀牛智造平臺就是新制造戰(zhàn)略的具體載體，其目的是通過數(shù)字技術(shù)對傳統(tǒng)制造業(yè)進(jìn)行深度重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的智能化、個(gè)性化和定制化。 華為也加大了在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)布局，華為將自身的愿景和使命調(diào)整為：“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，我們希望每一個(gè)人都能夠從數(shù)字技術(shù)中受益，不讓任何一個(gè)人在數(shù)字世界中掉隊(duì)?！?/section>2019年9月18日，在華為全聯(lián)接大會(huì)上，華為公司副董事長胡厚崑闡釋了華為推出的“TECH4ALL 數(shù)字包容”行動(dòng)計(jì)劃?！皵?shù)字包容”是指個(gè)人和群體平等獲取和使用信息及通信技術(shù)（ICT）的機(jī)會(huì)?！癟ECH4ALL”則是華為面向“數(shù)字包容”話題的倡議和長期行動(dòng)舉措。華為的戰(zhàn)略目的是在未來5年，再讓全球5億人從數(shù)字技術(shù)中受益?！癟ECH4ALL”圍繞技術(shù)、應(yīng)用和技能三個(gè)方面來開展。在技術(shù)方面，華為將通過連接、人工智能、云、移動(dòng)終端等技術(shù)創(chuàng)新，持續(xù)降低連接的成本和消除覆蓋障礙；在應(yīng)用方面，華為將賦能生態(tài)系統(tǒng)，幫助開發(fā)人員為不同的社區(qū)和行業(yè)創(chuàng)建更多應(yīng)用程序；在技能方面，華為將與政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和其他行業(yè)合作，提升全社會(huì)的數(shù)字技能。海爾、騰訊、阿里巴巴、華為等領(lǐng)先企業(yè)紛紛啟動(dòng)新一輪的戰(zhàn)略變革，利用黑海戰(zhàn)略來擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)成為這些領(lǐng)先企業(yè)的共識。這不僅點(diǎn)燃了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的市場熱度，更是加快了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)，催生了新一輪的技術(shù)革命和管理革命。戰(zhàn)略決定組織，組織影響戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略需要新組織，新組織需要新變革。創(chuàng)新是驅(qū)動(dòng)變革的燃料，領(lǐng)導(dǎo)者們都深諳這一點(diǎn)。根據(jù)波士頓咨詢公司的調(diào)研，79% 的領(lǐng)導(dǎo)者將推動(dòng)創(chuàng)新視為公司運(yùn)營中頭等重要的大事。他們其實(shí)都非常明白，創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)變革和保持競爭優(yōu)勢的唯一法寶，然而，現(xiàn)實(shí)中的創(chuàng)新成果令人失望。 麥肯錫公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，94% 的領(lǐng)導(dǎo)者都對公司的創(chuàng)新績效感到失望。是什么因素抑制了組織的創(chuàng)新活力？又是什么原因?qū)е聞?chuàng)新績效差強(qiáng)人意？其中有兩個(gè)重要的原因值得檢討：第一，組織是否雇用了有創(chuàng)新力的員工？第二，組織是否創(chuàng)造了有利于員工創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)、機(jī)制和環(huán)境？ 大量的研究表明，人的行為是組織機(jī)制下的產(chǎn)物，因此，組織的結(jié)構(gòu)、機(jī)制和環(huán)境是影響創(chuàng)新績效的核心要素。組織的一個(gè)核心特征就是人與人之間的相互聯(lián)系，其中任何人都不是完全獨(dú)立的，大多數(shù)員工都因?yàn)楣ぷ?、技術(shù)、管理體系和職級，與他人聯(lián)系在一起。 一旦企業(yè)試圖變革，這些聯(lián)系就對實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力形成了特殊挑戰(zhàn)。如果大多數(shù)人不能聯(lián)合起來朝著同一個(gè)方向努力，那么勢必相互掣肘。 一個(gè)不爭的事實(shí)是，許多組織依然是控制型組織，這類組織在流程、制度設(shè)計(jì)上以防范和控制為主，甚至故意讓部門之間、管理者之間、員工之間相互掣肘，這讓員工們產(chǎn)生了一種無力感，而正是這種無力感阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，讓企業(yè)難以在快速變化的市場中采取敏捷的應(yīng)對措施。在控制型的組織中，即使那些有創(chuàng)造力的員工能夠正確地覺察到重大的外部變化，積極地采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，也容易由于領(lǐng)導(dǎo)看不慣他們的所作所為而受到責(zé)難。責(zé)難的形式有上百種，比如“這樣做違背政策”“我們不能承受這樣做的代價(jià)”“閉嘴，做你該做的事”等等。黑海戰(zhàn)略下的組織是共治型組織，這類組織可以解決員工創(chuàng)新中的無力感，從而推動(dòng)組織持續(xù)變革和快速創(chuàng)新。在基于黑海戰(zhàn)略構(gòu)建的平臺生態(tài)系統(tǒng)中，共享、共治、共益三者共同構(gòu)成了生態(tài)系統(tǒng)的核心競爭力。和傳統(tǒng)科層式組織強(qiáng)調(diào)管控和集權(quán)不同，平臺組織強(qiáng)調(diào)賦能和分權(quán)。平臺組織治理機(jī)制的核心是共治，這種治理模式有效平衡了自發(fā)治理（自治）與有目的治理（管控）。 我們需要意識到，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，共治型組織是大勢所趨，我們必須做好變革組織的充分準(zhǔn)備。復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人布萊恩 · 阿瑟認(rèn)為，新時(shí)期的經(jīng)濟(jì)，是不斷演進(jìn)的一種生態(tài)。就像候鳥群，每一只候鳥做出反應(yīng)，臨近的候鳥都需要做出相應(yīng)反應(yīng)。布萊恩·阿瑟將海爾的小微鏈群組織比喻成“候鳥群”，他認(rèn)為小微企業(yè)作為海爾生態(tài)系統(tǒng)中的基本創(chuàng)業(yè)單元，就像是一只只單獨(dú)飛行的候鳥，它們自行決定飛行動(dòng)作；但當(dāng)其中一只飛鳥（小微）看到環(huán)境（用戶體驗(yàn)）變化，并做出反應(yīng)時(shí)，整個(gè)鳥群（鏈群）都會(huì)隨機(jī)而動(dòng)。 經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基于各種要素在均衡狀態(tài)下的相互關(guān)聯(lián)。但物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)是不均衡的，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)都需要“摸著石頭過河”，海爾的創(chuàng)新探索和實(shí)踐，提供了新的方法論和體系。海爾基于黑海戰(zhàn)略不斷變革組織，其目的就是希望實(shí)現(xiàn)全員共治，借此把控制型組織的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N共創(chuàng)共贏的關(guān)系，讓每個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)者，都是創(chuàng)客，讓每個(gè)人都成為自己的 CEO，都成為贏者。共治型組織尤其強(qiáng)調(diào)平臺賦能，這也是為什么海爾近幾年來發(fā)力建設(shè)開放式創(chuàng)新平臺、創(chuàng)業(yè)平臺、體驗(yàn)云平臺、大共享平臺、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺等多個(gè)平臺的主要原因，以平臺為基礎(chǔ)的共治型組織保持了剛性與柔性的平衡。平臺是剛性的，包括強(qiáng)大的中臺和穩(wěn)定的后臺，以保證企業(yè)聚焦戰(zhàn)略，利用平臺做大生態(tài)、做成大事業(yè)；而小微和鏈群則是柔性的，就好比水母一樣，每個(gè)小微不需中樞指揮，可即時(shí)對用戶需求做出反應(yīng)，捕捉市場機(jī)會(huì)。 共治型組織需要平臺能力的支撐。向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型是許多企業(yè)的“大戰(zhàn)略”，但是，“大戰(zhàn)略”需要“大能力”。戰(zhàn)略不僅僅是指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，它更是“目標(biāo)與能力的匹配”。如果沒有能力的支撐，宏大的戰(zhàn)略根本無法落地實(shí)施。 不僅僅是海爾，其他領(lǐng)先企業(yè)，比如阿里巴巴、谷歌、亞馬遜等，在向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，都在通過創(chuàng)新組織形式、構(gòu)建平臺結(jié)構(gòu)來提升組織能力。阿里巴巴也是利用平臺構(gòu)建共治型組織的先行者。阿里巴巴提出了獨(dú)特的大中臺、小前臺的平臺結(jié)構(gòu)，而且強(qiáng)調(diào)在塑造平臺能力的過程中，要以前臺業(yè)務(wù)能力優(yōu)先。阿里巴巴集團(tuán)董事局主席張勇認(rèn)為平臺能力是一個(gè)不斷動(dòng)態(tài)演化的過程，中臺將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐；有了中臺能力的支撐，作為前臺的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷、更快速地適應(yīng)瞬息萬變的市場。前臺的核心是敏捷，聚焦于經(jīng)營；中臺的核心就是共享，聚焦于賦能。業(yè)務(wù)能力要逐步下沉到中臺，有共享的價(jià)值，不重復(fù)建設(shè)，中臺是阿里非常獨(dú)特的戰(zhàn)略。在獨(dú)立業(yè)務(wù)拓展期、突破期，一定用獨(dú)立團(tuán)、獨(dú)立師、獨(dú)立旅建制來做。反過來管理到一定階段，出現(xiàn)太多獨(dú)立師、獨(dú)立旅，大家各自建小煤窯，每個(gè)人都覺得自己能夠建成現(xiàn)代化的煤炭產(chǎn)業(yè)。這時(shí)候要統(tǒng)一搞，要關(guān)停并轉(zhuǎn)，要合并同類項(xiàng)，取消重復(fù)性建設(shè)。最近幾年，平臺概念炙手可熱，許多創(chuàng)業(yè)者都聲稱要構(gòu)建平臺業(yè)務(wù)，但張勇對此并不認(rèn)同，他認(rèn)為如果第一天奔著平臺來創(chuàng)業(yè)，基本上都是死。同樣，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部奔著中臺做中臺，也是死。 所有平臺都是從實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中打出來的，沒有實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中的經(jīng)歷和建設(shè)，你都不知道客戶需求是什么，憑什么能夠?yàn)樗腥朔?wù)，這是不可能的。這時(shí)中臺做得不好就會(huì)變成瓶頸。做得好的中臺都是依托一個(gè)大業(yè)務(wù)，就是這個(gè)業(yè)務(wù)的一部分，做著做著，就會(huì)發(fā)覺它已經(jīng)足夠茁壯，而且能支持其他業(yè)務(wù)場景，因此，就可以中臺化。張勇的核心觀點(diǎn)是，中臺是沉淀出來的，不是從底下長起來的，底下長不起來中臺。 中臺能力的提升賦予了一線業(yè)務(wù)前臺的敏捷性，這為一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新創(chuàng)造了更有利的環(huán)境，進(jìn)而提高了創(chuàng)新的績效。 春江水暖鴨先知。所有商業(yè)設(shè)計(jì)的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個(gè)組織很重要，對領(lǐng)導(dǎo)者也至關(guān)重要。你有沒有敏銳度、敏捷度，能不能洞察市場的反應(yīng)變化，哪怕是一些微妙變化，這是一個(gè)企業(yè)保持獨(dú)特生命力的源泉。共治型組織還重新定義了企業(yè)的邊界。企業(yè)的顯著特征就是作為價(jià)格機(jī)制的替代物。企業(yè)的產(chǎn)生，就是用“組織成本”取代“交易費(fèi)用”。企業(yè)產(chǎn)生的原因，就是組織成本比交易費(fèi)用低。而決定企業(yè)邊界的，就是其組織成本和交易費(fèi)用的對比。當(dāng)組織成本小于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)擴(kuò)張；當(dāng)組織成本等于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)到達(dá)邊界。 根據(jù)科斯的企業(yè)邊界理論，如果企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)品上非常有競爭力，那就擴(kuò)大生產(chǎn)；如果不如別人，就縮小邊界。張瑞敏認(rèn)為科斯的理論是對的，但科斯所在的時(shí)代沒有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制組織里，誰的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起的，從某種意義上來說，資源是無限的。因此，從這個(gè)意義上來說，共創(chuàng)共贏生態(tài)圈也是無邊界的。無邊界的共治型組織在本質(zhì)上是一個(gè)聯(lián)盟，它連接的不僅僅是資源，還有智慧，因此，這種共治型組織也被稱為“智慧聯(lián)盟”。在這樣的生態(tài)組織中，各聯(lián)盟方利用共治的機(jī)制，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。 在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，構(gòu)建共治型組織，實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中的智慧聯(lián)盟 成為領(lǐng)導(dǎo)者新的戰(zhàn)略任務(wù)，這就要求戰(zhàn)略管理者應(yīng)該把企業(yè)間的關(guān)系看成不同的物種或有機(jī)體在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)共同演化的過程。一方面，一個(gè)企業(yè)需要推動(dòng)它的產(chǎn)品和技術(shù)成為其生態(tài)系統(tǒng)中的主導(dǎo)物種，控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán)；另一方面，它也需要保持警覺，防范和打擊來自其他生態(tài)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，從而在更大和更高層次的生態(tài)系統(tǒng)中成為占主導(dǎo)地位的子系統(tǒng)。生命系統(tǒng)生生不息的奧秘在于：它們通過不斷學(xué)習(xí)、不斷適應(yīng)而成長起來。合作，而絕非競爭，讓生命變得更加繁茂。生命系統(tǒng)建立的都是相互依存的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否繁榮，是否能夠生生不息，在很大程度上取決于這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)伙伴之間是否能夠建立相互依存、相互合作、價(jià)值共創(chuàng)的關(guān)系。但是，在當(dāng)今的商業(yè)世界中，許多組織和管理者片面、狹隘地理解生態(tài)伙伴之間的關(guān)系。2020年，IBM 價(jià)值研究院針對 13 個(gè)行業(yè)、300 多位企業(yè)高管進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn) 52% 的企業(yè)高管表示，重塑消費(fèi)者體驗(yàn)面臨的最大問題是：雖然做了打造客戶體驗(yàn)的工作，但沒有顧及合作伙伴的體驗(yàn)和員工的體驗(yàn)。IBM 給出的建議是，打造“全生態(tài)體驗(yàn)”。在“客戶、員工、生態(tài)”的三維關(guān)系中，客戶體驗(yàn)的成敗往往直接或間接地取決于客戶與員工的互動(dòng)。因此，企業(yè)需要一支充滿創(chuàng)造力、想象力、自我驅(qū)動(dòng)力、自我實(shí)現(xiàn)的員工隊(duì)伍；同時(shí)，還需要重視用數(shù)字化的手段，打造“個(gè)性化、簡單和賦能”的現(xiàn)代員工體驗(yàn)。IBM 提出的全生態(tài)體驗(yàn)是一種系統(tǒng)觀，它將客戶、員工與生態(tài)融為一體，并且強(qiáng)調(diào)員工的自我創(chuàng)造和自我實(shí)現(xiàn)能力。然而，要想實(shí)現(xiàn)全生態(tài)體驗(yàn)，就需要重新組織現(xiàn)有的激勵(lì)模式，從“物本制”的激勵(lì)體系轉(zhuǎn)型為“人本制”的激勵(lì)體系。 那么，什么是物本制呢？這種制度體系以物質(zhì)利益最大化作為目標(biāo)，具體表現(xiàn)為追求股東價(jià)值最大化、利潤最大化，并將此視為設(shè)計(jì)組織激勵(lì)體系的基礎(chǔ)。人本制則不同，它以人的價(jià)值最大化為目標(biāo)，將“人”視為企業(yè)的靈魂，具體表現(xiàn)為用戶價(jià)值最大化和員工價(jià)值最大化，并據(jù)此來設(shè)計(jì)公司整體的激勵(lì)體系。物本制與人本制相互矛盾嗎？其實(shí)不矛盾，相反，兩者是相輔相成、相互促進(jìn)的。這兩種制度在本質(zhì)上是兩種不同的經(jīng)營哲學(xué)、兩種不同的核心價(jià)值觀。追求股東價(jià)值最大化的企業(yè)文化和價(jià)值觀應(yīng)該是始于20 世紀(jì) 70 年代，由米爾頓·弗里德曼提出。他認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)就是賺錢，為股東負(fù)責(zé)。股東第一和企業(yè)長期利潤最大化，這在傳統(tǒng)時(shí)代聽起來沒有什么錯(cuò)誤。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是股東第一，而應(yīng)該是員工價(jià)值第一；不是長期利潤最大化，而應(yīng)該是用戶體驗(yàn)最大化。并不是說不要利潤，沒有利潤企業(yè)沒法做，但問題是這個(gè)利潤怎么來，如果不是來自用戶體驗(yàn)的最大化，你今天有利潤，明天可能就沒有。人是目的，不是工具。這句話是人本制堅(jiān)持的基本原則。奉行人本制理念的企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)體系時(shí)，將以外部物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為核心的激勵(lì)作為基礎(chǔ)，更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部激勵(lì)對員工體驗(yàn)價(jià)值的重要性，注重讓員工在工作中體悟到自我成長的價(jià)值、工作中的尊重、同事間的關(guān)愛、合作的樂趣以及生命的意義。 價(jià)值共生視為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的指南針，這也是世界級企業(yè)競爭戰(zhàn)略的共性，它們在構(gòu)建管理新模式的過程中始終不背離 “人的價(jià)值第一”這一基本原則。盡管每家企業(yè)的表述方式各有不同，但在激勵(lì)體系設(shè)計(jì)上都堅(jiān)持了人本制。“人的價(jià)值第一”原則是企業(yè)在不確定環(huán)境中轉(zhuǎn)型的方向，也是企業(yè)的轉(zhuǎn)型秘方。這里的“人”既包括員工，也包括用戶和生態(tài)圈的其他合作伙伴，是真正的全生態(tài)體驗(yàn)。 著名的戰(zhàn)略學(xué)家加里·哈默提出了員工能力金字塔，將員工的能力從低到高分為 6 類：執(zhí)行能力、勤奮、專業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣。哈默認(rèn)為，執(zhí)行能力、勤奮和專業(yè)能力是員工在組織中工作必須具備的基本能力，這些能力可以讓員工完成基本工作，但是并不能創(chuàng)造更大的價(jià)值。只有擁有了創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣，員工才能夠勇于變革和創(chuàng)新，才能在快速變化的環(huán)境中為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 那么，問題就來了，組織應(yīng)該如何培養(yǎng)員工更高階的能力，讓員工創(chuàng)造更大的價(jià)值呢？員工具有的創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣等高階能力來源于他們內(nèi)心的使命感和承諾感，換言之，這些能力來源于員工的自我驅(qū)動(dòng)。顯然，以“物本制”為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系只能夠塑造員工的執(zhí)行能力、勤奮和專業(yè)能力這些低階能力，只有以“人本制”為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系才能激發(fā)員工的高階能力，激發(fā)員工內(nèi)心的使命與承諾。 展望未來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在推動(dòng)第四次管理革命的發(fā)展，在這次新的管理革命中，黑海戰(zhàn)略將會(huì)成為卓越企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，因?yàn)?，它是管理新時(shí)代的戰(zhàn)略選擇。 伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)大概分了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，第二個(gè)階段是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，第三個(gè)階段，也就是現(xiàn)在，是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的階段。產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在對應(yīng)的基本就是“紅海”戰(zhàn)略。你看現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打得不能再打了是吧？（價(jià)格）已經(jīng)壓得非常厲害了。服務(wù)經(jīng)濟(jì)是“藍(lán)?！?，它有一點(diǎn)空間，但不大。到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，它相當(dāng)于生態(tài)，做了會(huì)變成“黑海”（戰(zhàn)略）。所謂的“黑?！本褪遣惶媚７?，它就像熱帶雨林，你可以復(fù)制一個(gè)花園，但你沒法復(fù)制一個(gè)熱帶雨林。 黑海戰(zhàn)略的初衷是希望用這個(gè)概念來表達(dá)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)橹挥袆?dòng)態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)才能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能不被輕易模仿。這就像無限的游戲，無法重復(fù)。既然無法重復(fù)，你也無法模仿，至少是難以模仿。也只有構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)才能擁有更多的終身用戶；也只有為終身用戶持續(xù)創(chuàng)造個(gè)性化的體驗(yàn)，企業(yè)才能夠在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代擁有核心競爭力。持續(xù)變革與創(chuàng)新是區(qū)別卓越企業(yè)和平庸企業(yè)的一個(gè)重要因素，然而，變革與創(chuàng)新是很難的。管理大師查爾斯·漢迪認(rèn)為，創(chuàng)新的第一步是要能夠放棄過去的成功經(jīng)驗(yàn)，只是大多數(shù)人太習(xí)慣于自己的舒適區(qū)，形成了慣性的思維而不自覺。持類似觀點(diǎn)的還有彼得·德魯克，他明確指出，創(chuàng)新的要義是“有目的地放棄”，同時(shí)，還需要克服組織惰性。 面向未來，不要讓組織的惰性阻礙了變革與創(chuàng)新的步伐。克服惰性，勇往直前，讓我們一起來擁抱第四次管理革命。《黑海戰(zhàn)略》是曹仰鋒博士2021年重磅新作，《海爾轉(zhuǎn)型》姐妹篇，海爾官方認(rèn)可作品。持續(xù)跟蹤海爾14年，全面揭示海爾打造全球首個(gè)“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”的戰(zhàn)略與路徑。
|
