每個(gè)管理者應(yīng)該都能從工作本身獲益，得到滿足，管理職位不應(yīng)只是在組織中向上攀升的踏腳石。即使在快速成長(zhǎng)的公司里，能夠升上去的管理者仍然只占少數(shù)。對(duì)于其他各階層主管而言，今天的職位很可能就是他們會(huì)一直做到退休，甚至過(guò)世的工作。每5位管理者中，可能會(huì)有三四個(gè)人因?yàn)楣具^(guò)度強(qiáng)調(diào)升遷而深感挫敗，士氣低落。過(guò)度強(qiáng)調(diào)升遷的做法也會(huì)引發(fā)不當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣，為了自己能脫穎而出，員工將不惜犧牲同事。（彼得.F.德魯克  《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》1973年，第36章：績(jī)效的精神）

在一個(gè)組織里，沒(méi)有職位的晉升和變化會(huì)制造平庸，人人以不犯錯(cuò)為最大的表現(xiàn)，我們?cè)凇兜卖斂?2周教練指南》第58天時(shí)，專門(mén)寫(xiě)了“安于平庸的風(fēng)險(xiǎn)”一文，文中寫(xiě)道：安于平庸，是對(duì)績(jī)效精神的一種威脅，如果管理者這樣說(shuō)：“在這里，我不可能發(fā)財(cái)，但也不會(huì)被解雇”時(shí)，結(jié)果只會(huì)產(chǎn)生官僚，卻變相懲罰了組織最需要的人才，這種心態(tài)會(huì)導(dǎo)致員工不愿意冒險(xiǎn)，不愿意嘗試新事物，自然也無(wú)法建立起真正重要的組織精神。

但是過(guò)度強(qiáng)調(diào)升遷，也會(huì)讓事情走向另外一個(gè)極端，就好像孔子所說(shuō)的“過(guò)猶不及”，大家會(huì)認(rèn)為在這個(gè)組織里唯一獲得認(rèn)可的方式就是晉升，結(jié)果是除了晉升之外，其他任何的激勵(lì)方式都無(wú)法得到普遍的認(rèn)同，而一旦晉升過(guò)多，大量的管理者制造或者說(shuō)鼓舞了組織的官僚化。為了避免過(guò)度強(qiáng)調(diào)升遷帶來(lái)的壞處，在以下三點(diǎn)組織要注意：

1、薪資結(jié)構(gòu)中應(yīng)該提供特殊表現(xiàn)的獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)金幾乎相當(dāng)于因?yàn)樯w而帶來(lái)的酬勞。換句話說(shuō)，即使沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)，如果表現(xiàn)優(yōu)異的話，每個(gè)人還是有可能大幅加薪，也就不是至少不要把晉升當(dāng)做唯一的通道。

2、同時(shí)，單靠金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)不夠，無(wú)論是管理者還是員工，在企業(yè)內(nèi)外，還需要另外一種獎(jiǎng)勵(lì)---聲望和榮耀。對(duì)此，企業(yè)不應(yīng)該吝嗇職務(wù)名稱或稱號(hào)，每個(gè)人都渴望自己的工作得到組織乃至行業(yè)的認(rèn)可。

3. 企業(yè)也必須給以專業(yè)人才在專業(yè)地位上應(yīng)有的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，諸如騰訊的四大族。騰訊職級(jí)體系分6級(jí)，最低1級(jí)，最高6級(jí)，同時(shí)按照崗位又劃分為四大通道，內(nèi)部也叫“族”，比如：產(chǎn)品/項(xiàng)目通道，簡(jiǎn)稱P族；技術(shù)通道，簡(jiǎn)稱T族；市場(chǎng)通道，簡(jiǎn)稱M族；職能通道，簡(jiǎn)稱S族。

以T族為例，也就是技術(shù)族，分別為：T1：助理工程師 （一般為校招新人），T2：工程師，T3：高級(jí)工程師 3-1相當(dāng)于阿里的p6+到p7（能力強(qiáng)可能到p7），T4：專家工程師，T5：科學(xué)家，T6：首席科學(xué)家，每一級(jí)之間又分為3個(gè)子級(jí)，3-1是任命組長(zhǎng)/副組長(zhǎng)的必要條件，其他線也是這樣。

但是，即使沒(méi)有過(guò)度強(qiáng)調(diào)，升遷問(wèn)題仍會(huì)不斷盤(pán)旋在管理者的腦海中，激發(fā)他們的雄心壯志。這是很自然，不斷向上走不僅是社會(huì)規(guī)范，也是職業(yè)人們對(duì)自己的一種期望。因此必須要有合理的升遷制度，才能塑造良好的組織精神和管理績(jī)效。這里德魯克先生提醒我們應(yīng)該做到三點(diǎn)：

1、企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績(jī)效記錄來(lái)決定升遷。危害最深的做法莫過(guò)于為了把績(jī)效不良的員工升上去而遲遲不肯讓優(yōu)秀的員工更上一層樓，而借口通常是“假如沒(méi)有他，我們不知道應(yīng)該怎么辦”。升遷制度必須確保所有具備升遷資格的員工都列在考慮名單上，而不是只有最受矚目的人出線。而績(jī)效記錄無(wú)疑可以更加充分的表明某一名員工是否具備了升職的資格。

2、升遷制度還應(yīng)該充分運(yùn)用公司內(nèi)部的管理資源。升遷機(jī)會(huì)的失衡反映了企業(yè)僵化的傳統(tǒng)、混淆的目標(biāo)、心理上的懈怠，或不靠實(shí)務(wù)只因?yàn)閭涫懿毮縼?lái)決定升遷的做法依舊陰魂不散。企業(yè)應(yīng)該有系統(tǒng)的了解公司的每一個(gè)人，包括工程師也應(yīng)該包括較低層次的員工，重要的是關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的成功，新的崗位是做什么工作的？誰(shuí)是崗位最合適的人選？在這個(gè)過(guò)程中，把組織中的每一個(gè)人都視為一種資源，發(fā)揮每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到團(tuán)隊(duì)的成功和個(gè)人的福祉相一致的原則。

3、企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實(shí)應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封閉。要知道，公司規(guī)模越大，越需要局外的人參與。公司內(nèi)部應(yīng)該建立起清楚的共識(shí)：即使是高層管理職位，都需要定期引進(jìn)外部人才。

在阿里巴巴早期發(fā)展的歷程中，耶魯大學(xué)畢業(yè)生，投資行業(yè)的從業(yè)者蔡崇信的加入無(wú)疑是非常重要的一次人事決策，他即懂財(cái)務(wù)，又懂法律，而且成為了公司的創(chuàng)始人之一，正是因?yàn)椴坛缧诺募尤耄⒗锇桶蛷囊婚_(kāi)始就在制度建設(shè)上實(shí)現(xiàn)了國(guó)際的接軌。比如阿里的第一份參股合同，就是蔡崇信一手做出來(lái)的，而其后來(lái)主持成立了阿里設(shè)在香港的總部，負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)的推廣、業(yè)務(wù)拓展及公司財(cái)務(wù)運(yùn)作。

企業(yè)必須持續(xù)引進(jìn)外部人才，而不是只在碰到危機(jī)時(shí)才尋找外援，才能避免危機(jī)或者未雨綢繆。

過(guò)度強(qiáng)調(diào)升遷的危險(xiǎn)是什么？在我們的組織里是否存在多元化的發(fā)展通道？這些通道是什么？

我們?cè)诔浞诌\(yùn)用公司內(nèi)部的管理資源上做了什么樣的努力？如何激活內(nèi)部的管理潛力？

我們上一次引進(jìn)外部人才是什么時(shí)候？外部人才需要多久可以融入到我們的團(tuán)隊(duì)中并開(kāi)始聚焦于貢獻(xiàn)？