德魯克年輕的時(shí)候在德國(guó)留學(xué)，晚上經(jīng)常去看歌劇，認(rèn)識(shí)了一位著名的資深劇場(chǎng)經(jīng)理。有一天，他看到劇場(chǎng)經(jīng)理忍氣吞聲地忍受大牌明星的傲慢，德魯克說(shuō)，我真不明白，你怎么能忍受他們的脾氣呢？劇場(chǎng)經(jīng)理相當(dāng)驚訝地看著德魯克說(shuō)，年輕人，這就是我的工作呀，他們只要能帶來(lái)好的票房、按劇本演出，我就可以忍受他們，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德魯克后來(lái)也聽(tīng)說(shuō)了很多這樣的事，都覺(jué)得未能象這位劇場(chǎng)經(jīng)理一樣的一針見(jiàn)血。

　　劇場(chǎng)經(jīng)理本人無(wú)法演出，所以他必須迎合演員。劇場(chǎng)經(jīng)理知道要讓演員按照劇本去演出，就必須創(chuàng)造這種條件。一般的經(jīng)理人和劇場(chǎng)經(jīng)理是一樣的，一個(gè)經(jīng)理人有下屬，他的下屬的水平很高，為了讓下屬好好工作，經(jīng)理就必須迎合他。

　　經(jīng)理人的主要職責(zé)是使下屬的工作能力得以表現(xiàn)，這聽(tīng)起來(lái)似乎是非常明顯的事情，但是至今仍然有很多人認(rèn)為經(jīng)理人所做的事是阻礙下屬、打擊下屬，使他們無(wú)法獲得預(yù)期的走向。
　　

不要想改變下屬的個(gè)性

　　德魯克說(shuō)，不要想改變下屬的個(gè)性。因?yàn)?，要形成公司的文化?span style="COLOR: rgb(84,141,212)">公司里有不同性格與個(gè)性的人，如果都相同了，就不能形成多元化與創(chuàng)新性。如果大家都去創(chuàng)新，誰(shuí)來(lái)使公司穩(wěn)健？都穩(wěn)健也不可以，公司就不能創(chuàng)新發(fā)展；其次，因?yàn)閭€(gè)性的不同，公司應(yīng)該提供交流的平臺(tái)。否則，當(dāng)共性和個(gè)性沖突時(shí)，個(gè)性不能容納到共性中去，那么公司和部門就要反省了。

　　ＩＢＭ有個(gè)笑話，說(shuō)員工坐著飛機(jī)迷失了，問(wèn)我們?cè)谀睦?？同事說(shuō)你在你的飛機(jī)里。然后安全地著陸了。這里就喻指，在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候，在ＩＢＭ中最安全。雖然只是個(gè)笑話，但說(shuō)明了其企業(yè)文化是包容個(gè)性的。

　　人的個(gè)性一定要與崗位相聯(lián)系，熟練的技工不一定就適合做管理者。許多公司在招聘員工時(shí)，都要做心理學(xué)的測(cè)試，看他適合哪個(gè)崗位。如果個(gè)性與崗位不符合，就要根據(jù)員工的性格各方面特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)槿说膫€(gè)性基本是難以改變的，改變個(gè)性是在做無(wú)用功。

將合適的人才配備在合適的位置上

　　各部門的工作都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有什么事情是完全確定的，沒(méi)有人能預(yù)知未來(lái)。德魯克認(rèn)為經(jīng)理人在做用人決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)最大。要將合適的人才配備在合適的位置上。人事決策要明確人事安排的本質(zhì)、目的是什么，崗位的任務(wù)是什么、什么崗位用什么樣的人。要確定用什么樣的人，同時(shí)也要考察過(guò)去這個(gè)人的績(jī)效。

　　升遷、降級(jí)、調(diào)職、開(kāi)除等人事決策都會(huì)影響到個(gè)人及組織的績(jī)效表現(xiàn)，如果用人不當(dāng)，個(gè)人的缺點(diǎn)就會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，如果每個(gè)人都能適得其職，那么團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效將會(huì)得到充分體現(xiàn)。

　　如果用的人不喜歡冒險(xiǎn)，那么他工作起來(lái)就會(huì)缺少個(gè)性。一個(gè)組織要組織各種資源，而人就是其中最重要的資源。如果請(qǐng)錯(cuò)一個(gè)人，再讓他出去，對(duì)雙方來(lái)講都是損失。德魯克說(shuō)過(guò)，關(guān)于人事決策的影響，員工和經(jīng)理人會(huì)看到。如果用人不當(dāng)，就會(huì)在員工中造成不良的影響。一旦把一個(gè)人放在一個(gè)位置上，就要相信他，讓他盡可能地去表現(xiàn)。德魯克希望人都愿意去表現(xiàn)，所以如果影響了士氣，就會(huì)影響組織的績(jī)效。

　　德魯克認(rèn)為升遷應(yīng)當(dāng)重績(jī)效而非學(xué)歷、口碑、潛能。升遷，因?yàn)閸徫徊煌?，所以?biāo)準(zhǔn)和目的不一樣，如果是生產(chǎn)類的企業(yè)，業(yè)務(wù)部門的績(jī)效更好考核；而人事部門考核起來(lái)比較復(fù)雜，就可能出現(xiàn)雖然口碑很差、人際關(guān)系很差，卻得到升遷的情況。第二、績(jī)效的評(píng)判很復(fù)雜，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。很多公司的３６０度考核，可能客戶、員工、同事、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一個(gè)人的考核的差距非常大，就比較復(fù)雜。第三、在中國(guó)這樣的國(guó)情下面，實(shí)施起來(lái)就更復(fù)雜，這涉及到一個(gè)古老的問(wèn)題：用人為親還是用人為賢，這要看組織的落點(diǎn)和組織的環(huán)境。中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績(jī)的行為有很多是非常不規(guī)范的，這時(shí)候用這個(gè)規(guī)則還要考慮其他的情況。中國(guó)的企業(yè)，在考慮用人的時(shí)候，要考慮企業(yè)的情況。

與下屬溝通

　　用人決策會(huì)影響到組織的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛萌藳Q策說(shuō)明了你希望他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)，什么成就可以得到獎(jiǎng)賞以及你所看重的價(jià)值，這樣他們就會(huì)按照你的意思去表現(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，溝通很重要，要讓請(qǐng)來(lái)的人知道，你希望他做的工作取得什么樣的結(jié)果，不要人來(lái)了之后還不知道要他做什么。

　　關(guān)于授權(quán)，授權(quán)的范圍要明晰，要讓下屬知道任務(wù)是什么何時(shí)完成，是書(shū)面的還是口頭的需要什么部門配合建立信息的回饋機(jī)制讓信息及時(shí)反饋給上司。

　　告誡的原則，要做到先告后戒。先說(shuō)出有什么困難，讓上司知道真實(shí)的原因。德魯克講到演員能按劇本演出，這里的劇本指的就是規(guī)則，票房就是績(jī)效。經(jīng)理人要了解規(guī)則，哪些可以做哪些不可以做。德魯克說(shuō)過(guò)要排除工作的障礙就是激勵(lì)，成就本身就是最好的激勵(lì)。