信任是授權(quán)的精髓和支柱授權(quán)并信任才是有效的授權(quán)之道?！戮S 信任產(chǎn)生的心態(tài)就是認可，管理者只有認可下屬的才能并信任他，才可能給他權(quán)力。從授權(quán)的角度上來說，信任是授權(quán)的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授權(quán)。一般的管理者不放心把權(quán)力委托給員工，這是出于“別人誰也不會像我自己做得那么好”的思想，或者是懼怕員工濫用權(quán)力，實質(zhì)就是不信任自己的員工。某雜志曾經(jīng)以《你最不喜歡什么樣的老板》為題向50位白領(lǐng)征詢看法，結(jié)果收集上來一籮筐意見，歷數(shù)老板的種種致命缺點。其中，驕傲自大，剛愎自用，不懂得充分授權(quán)和信任員工被提到的次數(shù)最多，超過了對老板個人能力、公司管理各個方面，甚至員工個人利益。是的，沒有信任，又何談授權(quán)？一些管理者表面上是把權(quán)授出去了，可是仍事事監(jiān)控，或者關(guān)鍵的地方不肯放手，這都是不信任的表現(xiàn)，如此的授權(quán)又有什么實質(zhì)的意義呢？要知道，不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產(chǎn)生憤怒、厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也“晾在一旁”。相反，在信任中授權(quán)對員工來說，是一件非?？鞓范挥形Φ氖?，它極大地滿足了員工內(nèi)心的成功欲望，因受到信任而自信無比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增。本田第二任社長河島決定進入美國辦廠時，企業(yè)內(nèi)預先設(shè)立了籌備委員會，聚集了來自人事、生產(chǎn)、資本三個專門委員會中最有才干的人員。做出決策的是河島，而制定具體方案的是員工，河島不參加，他認為員工會做得比自己更好。比如，位于俄亥俄州的廠房基地，河島一次也沒有去看過，這足以證明他充分授權(quán)給員工。當有人問河島為何不赴美實地考察時，他說：“我對美國不很熟悉。既然熟悉它的人覺得這塊地最好，難道不該相信他的眼光嗎？我又不是房地產(chǎn)商，也不是賬房先生?！?/span>本田的第三任社長久米在“城市”車開發(fā)中也充分顯現(xiàn)了對員工的授權(quán)原則?！俺鞘小遍_發(fā)小組的成員大多是20多歲的年輕人，有些董事?lián)牡卣f：“都交給這幫年輕人，沒問題吧？”“會不會弄出稀奇古怪的車來呢？”但久米對此根本不予理會，他大膽放手讓這些年輕人去干。就這樣，這些年輕技術(shù)員開發(fā)出的新車“城市”，車型高挑，打破了汽車必須呈流線型的“常規(guī)”。那些固步自封的董事又說：“這車型太丑了，這樣的汽車能賣得出去嗎？”但久米堅信：如今的年輕人就是想要這樣的車。果然，“城市”一上市，很快就在年輕人中風靡一時。經(jīng)營之神松下幸之助說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他?！彼?，當企業(yè)管理者給下級授權(quán)時應當充分信任下級員工能擔當此任。鄭先生在一家中型計算機公司就職，一天，下班時他將自己擬好的銷售計劃塞在了經(jīng)理辦公室的門把手上，不久，他便被邀去說明情況。在他進門后，經(jīng)理開門見山地說：“計劃寫得不錯，就是字體太潦草了?！边@位員工緊張的心情放松了下來，隨即問道：“這項計劃是不是預算開支較大??？要不我再與兩個同事一起來修改修改，然后再向您匯報一下。”經(jīng)理不等他說完便打斷了他：“費用問題對于我們公司來說是不大的，我看計劃確實不錯，你要有信心干好，那就去干吧，別讓時機錯過了！”鄭先生先是吃了一驚，然后信心十足地拿起計劃書離開了。大約兩個月以后，他的銷售計劃取得了很大的成功，經(jīng)理專門在會議上表揚了他，公司也給了他一定的獎勵。由此可見，信任基礎(chǔ)上的授權(quán)可以激發(fā)最強烈的動機，使人全力以赴。 當然，有些管理者之所以不信任員工，除了怕他們的能力不夠之外，還怕他們在操作過程中出現(xiàn)失誤，造成損失。但是如果沒有失誤又哪里會有進步呢？再說，人非圣賢，孰能無過？既然你決定授權(quán)給他，就要充分信任他，允許他犯錯誤。一手締造了宏基集團的施振榮，2004年退休了，不過作為第一代創(chuàng)業(yè)者，他的接班人并不是自己那兩位聰明能干的兒子，而是跟隨自己多年的老部下王振堂，宏基總經(jīng)理還是一個意大利人。施振榮的管理心得中很重要的一點就是信任員工、充分授權(quán)。他常說：“企業(yè)要想做到代代相傳，必定要建立在授權(quán)的基礎(chǔ)上。再強勢的領(lǐng)導人，總有照顧不到的角落，也會有離開的一天。但是在一個授權(quán)的企業(yè)，各主管已經(jīng)充分了解公司文化，能夠隨時隨地自主詮釋企業(yè)文化，這樣的企業(yè)才有生命力。”對于公司員工，他的原則是給予信任、充分授權(quán)，即使他們工作做得慢、與自己方式不同，也絕不插手。他說：“要忍受過錯，把它看作成長必須要付出的代價。只要他犯的是無心之過，只要最終他賺的錢多于學費，你就沒有理由吝于為他繳學費。你一插手，他失去機會和舞臺，怎么能成長呢？”在這一氛圍中，宏基涌現(xiàn)了不少獨當一面的人才，形成強大的后備隊伍。 管理實踐：只有充分信任員工，才能進行有效授權(quán)。正如著名管理專家柯維曾精辟地說：授權(quán)并信任才是有效的授權(quán)之道。在實際工作中，一方面，員工希望獲得上司的信任，被授予更多權(quán)力；另一方面，獲得授權(quán)的員工，在被完全信任的情況下，才能擁有自主決策的權(quán)力，并能有效行使被授予的職權(quán)。反之，缺乏信任的授權(quán)，導致員工失去積極性，缺乏主動性的必然結(jié)果。當然，值得信任是信任的前提。找到那些值得你信任的員工，然后放手讓他們干吧。
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