每當(dāng)換季的時(shí)候，大家都會(huì)整理一下自己的衣柜，看看哪些能穿，哪些需要收起來，哪些是再也不會(huì)穿需要扔掉或者送人的。
對(duì)于超市來說，也會(huì)定期對(duì)自己的商品和固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)。而在馬云眼中，人也是企業(yè)的資產(chǎn)，也要進(jìn)行盤點(diǎn)，看看哪些人在增值？哪些人在貶值？用哪些人？不用哪些人？所以，每年的人才盤點(diǎn)，成了阿里必不可少的工作。每個(gè)管理者都希望像馬云一樣，麾下良將如云，手中一副好牌，而人才盤點(diǎn)，就是理牌的過程！阿里巴巴每年有三件大事：9月-10月做戰(zhàn)略；11-12月做預(yù)算；2月-5月做人才盤點(diǎn)。馬云談人才盤點(diǎn)曾經(jīng)說過：阿里巴巴每年有兩個(gè)最重要的會(huì)：一個(gè)是人才盤點(diǎn)會(huì)議，第二個(gè)就是戰(zhàn)略會(huì)議。人才盤點(diǎn)是排在戰(zhàn)略會(huì)議以前，先有人，再有事。人才盤點(diǎn)的工作每年在2月的時(shí)候開始啟動(dòng)，每個(gè)CEO和HR負(fù)責(zé)人將人才盤點(diǎn)的具體工作安排下去，要求各個(gè)總監(jiān)向副總裁匯報(bào)，副總裁向CEO匯報(bào)。也就是說下面首先要做小型的人才盤點(diǎn)，把結(jié)果匯報(bào)給副總裁，副總裁再把結(jié)果匯報(bào)給CEO。在整個(gè)人才盤點(diǎn)的過程中，每一層級(jí)的管理者都需要著重思考這四個(gè)問題：1）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于戰(zhàn)略、組織、文化是否是貫穿的？3）為了培養(yǎng)人才做了哪些事情，而不是只關(guān)注事情本身？4）冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺(tái)，是不是放到了合適的位置？最后在5月里的一周，每個(gè)公司分別“過堂”，有的公司用半天時(shí)間，有的公司用一天時(shí)間，讓核心團(tuán)隊(duì)來一一匯報(bào)。“盤”本身不是重點(diǎn)，關(guān)鍵是盤點(diǎn)以后的很多做法更是可以分享的。并且知道企業(yè)在人才方面的真正問題，做到缺什么，補(bǔ)什么！一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必然是一個(gè)好的HR，對(duì)人真正的了解。尤其是對(duì)像阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不管外部環(huán)境還是內(nèi)部情況變化都是非?？斓?，只有做好人才盤點(diǎn)，才能更好的制定發(fā)展戰(zhàn)略，真正的為最后的結(jié)果負(fù)責(zé)。人才盤點(diǎn)主要針對(duì)的是三種人，而這三種人正好湊成一副牌：52張，也就是阿里的德州撲克選人方式。你如果管不好自己最重要的5-10個(gè)人，請(qǐng)你先不要管別人。馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。第二種人是你下級(jí)的下級(jí)里面的“2”和“1”（注：指最優(yōu)秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。你不必去管好所有的人，但是最優(yōu)秀和最差的那部分一定是需要管的，就像每一個(gè)班主任一定要知道班里最優(yōu)秀的三好學(xué)生是誰，最差的10%學(xué)生是誰。公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術(shù)崗位。在這些技術(shù)崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設(shè)計(jì)師，最重要的技術(shù)專家，等等。阿里將員工分成“明星”、“野狗”、“狗”、“黃?！薄ⅰ鞍淄谩蔽孱?，也就是眾所周知的“人才盤點(diǎn)五象限”。具體說來：德才兼?zhèn)涞膯T工,叫“明星”；有才無德的員工,叫“野狗”；任勞任怨的員工叫“黃?！保粺o才有德的員工叫“小白兔”。在此基礎(chǔ)上，阿里的用人準(zhǔn)則就是,“捧明星、殺野狗、清白兔、用黃牛!”另外，阿里巴巴在做人才盤點(diǎn)的時(shí)候，會(huì)討論一個(gè)人在公司里發(fā)展得是不是太順了，是不是沒有摔過跤，要不要要給他換一個(gè)可能會(huì)讓他覺得難受的老板，看他能不能過這一關(guān)，如果能夠過這一關(guān)，我們下一步再重用他。也就是俗稱的“三年動(dòng)一動(dòng)”。很多人都記得2012年、2013年那次變化，25個(gè)組織部的人突然被挪位，而且是跨所有集團(tuán)的，當(dāng)時(shí)馬云和彭蕾直接把他們叫到辦公室說：我現(xiàn)在通知你們，你們?cè)诮裉煜挛缌c(diǎn)以后就被調(diào)動(dòng)，調(diào)動(dòng)的通知就是直接說“誰誰誰去哪里”，沒有任何討論。所以在人才盤點(diǎn)中，如果發(fā)現(xiàn)有人在他的崗位上三年沒動(dòng)過了，那么你就要考慮一下要不要給他動(dòng)一動(dòng)。曾經(jīng)的馬云手里有兩三百張牌，他自己關(guān)注的范圍可能是最重要的一打，后面的有阿里組織部幫他管。而對(duì)于阿里的管理者來說，只需要管好手中的牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。隨著管的人越來越多，手里面牌的數(shù)量也會(huì)增加，未來能夠用來調(diào)兵遣將的選擇也就更加多樣化。“人才盤點(diǎn)九宮格”的具體應(yīng)用在阿里的人才盤點(diǎn)方式和用人準(zhǔn)則背后，本質(zhì)上依靠的邏輯是“九宮格人才盤點(diǎn)法”，GE、聯(lián)合利華、京東等知名企業(yè)也都在用這種方法進(jìn)行人才盤點(diǎn)的工作，進(jìn)而規(guī)劃相應(yīng)的人才發(fā)展戰(zhàn)略。所謂的九宮格人才盤點(diǎn)法,就是根據(jù)業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)維度,將人才分成九個(gè)區(qū)域,一般處于AA、AB、BA三個(gè)區(qū)域的員工為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。
正是基于此，阿里巴巴將人才分為明星、兔子、牛、狗和野狗，在此基礎(chǔ)上，有了“捧明星、殺野狗、清白兔、用黃牛”的用人原則。和阿里巴巴類似，通用電氣每年都會(huì)召開人才盤點(diǎn)的重要會(huì)議，對(duì)員工的價(jià)值觀和業(yè)績(jī)進(jìn)行盤點(diǎn)。通過對(duì)人才九宮格的評(píng)估瞄準(zhǔn)，能夠準(zhǔn)確的反映出GE人才發(fā)展的狀況，進(jìn)而制定有針對(duì)性的人才方案，知道重用哪些人，裁掉哪些人。除了阿里巴巴和通用， 聯(lián)合利華采用的“人才九宮格”則是更傾向于考核績(jī)效結(jié)果和達(dá)成績(jī)效結(jié)果的行為。在聯(lián)合利華每年的人才盤點(diǎn)中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)將通過員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果和為達(dá)成績(jī)效結(jié)果的行為來評(píng)價(jià)員工的當(dāng)前績(jī)效，將員工區(qū)分為關(guān)鍵人才、需關(guān)注的員工和低績(jī)效的員工。在識(shí)別關(guān)鍵人才之后，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)明確關(guān)鍵人才發(fā)展需求和可能的職位發(fā)展機(jī)會(huì)以保持關(guān)鍵崗位與業(yè)務(wù)重點(diǎn)的一致。人才盤點(diǎn)的方法雖然略有差異，但是重要的是基于人才盤點(diǎn)的結(jié)果，能夠知道人才培養(yǎng)計(jì)劃是什么。需要以高潛質(zhì)人才為核心，搭建人才培養(yǎng)體系，為關(guān)鍵崗位員工提供有規(guī)劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)，提升在崗關(guān)鍵崗位人員技能，為公司未來的戰(zhàn)略提前布局所需的人才，這才是人才盤點(diǎn)的初衷和目的。現(xiàn)在已經(jīng)是年底了，你們的公司人才盤點(diǎn)工作開始了嗎？
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