【原】設(shè)立簡單、明確和統(tǒng)一的目標(biāo)

全優(yōu)績效 2021-01-23

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企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者。——彼得·杜拉克

在企業(yè)中，目標(biāo)就像燈塔為航船指明前進方向。在鼓勵員工為你打拼之前，管理者應(yīng)該有一個明確的目標(biāo)，并且為企業(yè)的每一個成員都制定一個定性定量的目標(biāo)，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動每一位員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗。

目標(biāo)設(shè)置要適時、合理、可行，并且與員工的切身利益緊密相關(guān)，這將成為能否有效激勵員工為你打拼的關(guān)鍵。因此，如何正確設(shè)立目標(biāo)是利用目標(biāo)激勵員工的關(guān)鍵。為了使目標(biāo)的設(shè)立與管理更為科學(xué)、合理，管理者應(yīng)遵循以下幾條原則：

（1）將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相溝通。

在現(xiàn)實中，幾乎每個人都在心里給自己設(shè)定了追求的目標(biāo)。但是，由許多個人目標(biāo)所組成的目標(biāo)就是“組織目標(biāo)”了嗎？當(dāng)然不是。因為兩者很難同時獲得成功或很容易發(fā)生沖突，而且不僅僅在個人與個人的目標(biāo)之間，即使在個人與組織的目標(biāo)之間也經(jīng)常會存在分歧。為了提高工作績效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個員工對“所有目標(biāo)”有一個清醒的共同認(rèn)識。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該及時與下屬進行溝通，促使員工理解個人目標(biāo)與“組織目標(biāo)”之間的關(guān)系并進行取舍。通常，那些看到“組織目標(biāo)”與個人目標(biāo)有直接關(guān)系的員工，更容易產(chǎn)生強烈的工作欲望和工作熱情，這樣實現(xiàn)“組織目標(biāo)”也就比較容易。

（2）目標(biāo)設(shè)置要協(xié)調(diào)一致。

要通過目標(biāo)設(shè)置來激勵員工為你打拼，歸根結(jié)底是要讓個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致。組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)可能是平衡一致的，但大多數(shù)情況下二者會發(fā)生偏向，這種偏向會導(dǎo)致沖突發(fā)生，從而不利于員工積極性的調(diào)動，更不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。只有使這種偏向趨于平衡，即組織目標(biāo)向量與個人目標(biāo)向量間的夾角最小，才能使員工產(chǎn)生較強的心理內(nèi)聚力，從而使員工為完成組織目標(biāo)而奮斗。

（3）目標(biāo)設(shè)置要具體明確。

設(shè)立目標(biāo)的目的是為了使所有員工的行動能夠盡量統(tǒng)一，讓大家具有共同的方向，從而使行動的效果達(dá)到最大化，這就必然要求目標(biāo)的設(shè)置要明確。如果目標(biāo)不明確，很容易對目標(biāo)的理解產(chǎn)生分歧，從而影響目標(biāo)執(zhí)行的效果。

目標(biāo)應(yīng)該達(dá)到能精確觀察和測量的程度。大量的研究結(jié)果證明，具體、明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)、空泛的目標(biāo)形成更高的績效。例如，在制定每月要達(dá)到的銷售目標(biāo)時，用具體的數(shù)字往往比含糊其辭的“盡最大努力”、“爭取有所提高”等要有效得多。

（4）目標(biāo)設(shè)置要適宜。

很多時候，目標(biāo)設(shè)置表現(xiàn)為一種選擇，特別是在難易程度方面。設(shè)置目標(biāo)時，其難度應(yīng)以中等為宜，這個目標(biāo)又被稱為“零點五”目標(biāo)。如果目標(biāo)難度太大，員工容易失去信心；而難度過小又激發(fā)不出足夠的激情與干勁。這兩種情況都無法收到良好的激勵效果，只有所謂的“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)的激勵作用才最強。因此，作為目標(biāo)的制定者，領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)置目標(biāo)的時候，必須注意這個問題。

（5）目標(biāo)設(shè)置要有可接受性。

管理者應(yīng)該明白，企業(yè)目標(biāo)只有內(nèi)化為員工個人的目標(biāo)，才能對個人的行為產(chǎn)生激勵作用。相反，如果組織目標(biāo)無法內(nèi)化為員工的個人目標(biāo)，那么目標(biāo)順利執(zhí)行并達(dá)到預(yù)期的效果就是不可能的。

讓員工參與目標(biāo)的制定要比單純的指令性目標(biāo)好。這是因為，員工參與目標(biāo)的制定可以使其看到自己的責(zé)任和價值，同時可以把目標(biāo)定得更合理，從而提高目標(biāo)的可接受性。當(dāng)員工愿意接受某一目標(biāo)時，就表明他認(rèn)同這一目標(biāo)的可行性、合理性，更重要的是，這與員工自身的目的性相一致。那么，員工盡心盡力為這樣的目標(biāo)打拼自然是順理成章的事情。

（6）目標(biāo)設(shè)置要有可反饋性。

在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，如果員工能夠得到及時、客觀、不斷的信息反饋，其受到的激勵要比無任何反饋大得多。同時，員工獲取行動效果的信息后，往往會主動發(fā)動或調(diào)整下一步的行動，這無疑將有利于取得更高績效。

（7）設(shè)定充滿樂趣的目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)者在用目標(biāo)激勵員工時，把游戲和競爭法則用于組織的工作及挖掘組織中員工的潛力也是非?？尚械?。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用圖表、游戲和競爭的方法使目標(biāo)變得充滿個性與趣味，消除員工工作中過分緊張的情緒。這樣，員工必定會用實際行動給予企業(yè)相應(yīng)的回報。

（8）制定有期限的目標(biāo)。

對有明確期限要求的目標(biāo)，員工會全身心投入，以期在期限內(nèi)完成。而對沒有確切期限的目標(biāo)則會無限期地拖下去，甚至遺忘。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一旦制定一個目標(biāo)，就應(yīng)給出一個具體的、明確的期限，否則你馬上就會充分體會到，沒有期限的目標(biāo)，很多時候是沒有結(jié)果的。

企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該具有階梯性，從企業(yè)的管理層到執(zhí)行層都必須有一個清晰的目標(biāo)。每個層次的目標(biāo)都是為組織的總目標(biāo)服務(wù)的，這樣的目標(biāo)管理系統(tǒng)才能起到激勵整個企業(yè)員工的作用。

目標(biāo)設(shè)定是員工“職業(yè)生涯計劃”的一項重要內(nèi)容，目標(biāo)定得是否合理，決定著整個計劃的成敗。在員工的職業(yè)生涯設(shè)計中，管理者要注意以下幾個問題：

（1）目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該適合每個員工的實際情況，而不是越高越好。

企業(yè)的發(fā)展和個人的發(fā)展都是有一定條件，遵循一定規(guī)律的，脫離實際的目標(biāo)是無法實現(xiàn)的。一個企業(yè)的員工不可能都成為領(lǐng)導(dǎo)，那么員工的個人目標(biāo)應(yīng)該怎么定呢？

對大多數(shù)員工來講，一個基本目標(biāo)應(yīng)該是通過長期的努力，使自己成為本崗位或者本專業(yè)的能手，成為“第一”。從敬業(yè)開始，使自己的能力得到提高，工作取得成就，成為一個對企業(yè)、對社會都有用的人。到這時，個人的收入和需求也就有了實現(xiàn)的可能。

（2）目標(biāo)應(yīng)該是階段性的。

將目標(biāo)的實現(xiàn)分成若干階段，這樣既不至于使目標(biāo)太大，難以激起員工的興趣，又不至于使目標(biāo)太小，讓員工覺得沒有意義。為實現(xiàn)最后的結(jié)果，就必須從最后位的目標(biāo)開始，一步一步地向前位目標(biāo)邁進，次第完成每個目標(biāo)。最后位的目標(biāo)必須最接近目前的狀況，且盡可能地詳細(xì)而現(xiàn)實。也就是說，最后位的目標(biāo)必須是可以達(dá)成的。達(dá)成了以后，再以達(dá)成更高的目標(biāo)為目的。

（3）在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，既要注重大的方面的提高和進步，也要注意員工成長過程中一些小的缺點和不足。

比如：不經(jīng)意的經(jīng)常遲到或者不注意小節(jié)，像開會時手機響，衣著隨便，在公共場合大聲喧嘩，還有做事拖拉，不能及時完成任務(wù)或者不及時匯報等等。

這些不足雖然不是什么嚴(yán)重的錯誤，但是對個人職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)會帶來極大的不利。一個人的良好的職業(yè)習(xí)慣和職業(yè)作風(fēng)，是一個人樹立應(yīng)有的職業(yè)道德和專業(yè)能力的基礎(chǔ)，不能在細(xì)小之處克服人性中的惰性就很難在激烈的競爭中脫穎而出，就很難使自己在本職崗位上爭創(chuàng)第一。