來自幫寧工作室（gbngzs）的報道

先講一下科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

第一方面是對科技創(chuàng)新的認(rèn)知，科技創(chuàng)新有三個層次：首先是基礎(chǔ)創(chuàng)新，其次是發(fā)展創(chuàng)新，第三是應(yīng)用創(chuàng)新。例如，量子力學(xué)屬于基礎(chǔ)創(chuàng)新，半導(dǎo)體為發(fā)展創(chuàng)新，計算機(jī)即為應(yīng)用創(chuàng)新。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的體量，不同的資源稟賦，科學(xué)和理性地選擇創(chuàng)新層次非常關(guān)鍵，一方面過早地進(jìn)入力所不能及的創(chuàng)新層次，會危及企業(yè)生存；另一方面適度超前于競爭對手進(jìn)入新的技術(shù)領(lǐng)域，可構(gòu)筑先發(fā)優(yōu)勢，也決定了你能否可持續(xù)發(fā)展。

第二方面是汽車行業(yè)怎么借助“新四化”，來實(shí)現(xiàn)真正意義上的轉(zhuǎn)型升級。

作為傳統(tǒng)汽車制造業(yè)，我們多少年來都是研究硬體比較多，但是現(xiàn)在軟體，特別是OTA（Over-the-Air Technology，空中下載技術(shù)）這個概念出來后，軟體定義產(chǎn)品性能和品質(zhì)時期已經(jīng)到來了。

為什么特斯拉能成功？很重要的一點(diǎn)，它在軟體這塊有多年的積淀。很多人不一定真正知道特斯拉好在哪里。其實(shí)它狠就狠在軟體，特斯拉的研發(fā)人員70%做軟體，30%做硬體，硬體主要是整合全球資源。

所以轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么？研發(fā)應(yīng)由注重硬體向同時注重軟體轉(zhuǎn)型，這是汽車行業(yè)的企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)必須要關(guān)注的。這是第一個問題。

在這個前提下，第二個問題就是電動化。不管怎么說，特斯拉在安全性、續(xù)駛里程的理論值和實(shí)際值的差異上是有獨(dú)特優(yōu)勢的。

特斯拉在VCU（Vehicle Control Unit，電動汽車整車控制器）、MCU（Micro Controller Unit，微控制器）和BMS（Battery Management System，電池管理系統(tǒng)）的核心技術(shù)上已有深厚的積淀，而且在控制系統(tǒng)的協(xié)同匹配上已形成核心能力。

我訪問過幾個特斯拉的用戶，感覺這個車越開越好，其實(shí)就是遠(yuǎn)程技術(shù)升級做的好，開一段時間就增加一項(xiàng)功能，帶來非常好的客戶體驗(yàn)。從電動汽車的控制系統(tǒng)到OTA，主要是軟體的貢獻(xiàn)。我們自主品牌的一些車企已開始高度關(guān)注軟體的研發(fā)。

第三個問題是智能網(wǎng)聯(lián)，就是聰明的車，智慧的環(huán)境，它們自己來協(xié)同，最終要打造車、路、云、網(wǎng)互聯(lián)協(xié)同這樣一個高等級自動駕駛系統(tǒng)。打造這個系統(tǒng)即是汽車產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。

在這個系統(tǒng)里面，哪些必須由汽車企業(yè)來做，哪些要整合行業(yè)內(nèi)外資源來做，對此必須做出準(zhǔn)確的識別。

第四個問題是C2B，就是怎么基于客戶需求，一是創(chuàng)造需求，二是適應(yīng)需求。作為汽車制造業(yè)，C2B從概念到研發(fā)，到最后變成產(chǎn)品進(jìn)入市場，在創(chuàng)造客戶價值的同時，亦可實(shí)現(xiàn)企業(yè)投入產(chǎn)出效率最大化。

第三方面研發(fā)體系以及研發(fā)架構(gòu)的設(shè)計和布局。

我們都說體系力支撐產(chǎn)品力，研發(fā)體系的優(yōu)劣決定研發(fā)資源的投入產(chǎn)出效率，一個成熟的車企必須有成熟的研發(fā)體系，如吉利汽車的NPDS（新產(chǎn)品研發(fā)體系），這個體系的核心是流程，流程里最重要的是每個節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。研發(fā)體系是科技創(chuàng)新的重要載體，必須進(jìn)行基于“軟硬結(jié)合”的轉(zhuǎn)型升級。

同時需要相應(yīng)的研發(fā)架構(gòu)的設(shè)計。我在任的時候，在江淮汽車搭建了一個五層次的研發(fā)架構(gòu)：

第一個層次是公司本部的國家級技術(shù)中心。

第二個層次是設(shè)在日本東京、意大利都靈的兩個全資設(shè)計公司。

第三個層次是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)學(xué)研合作。

第四個層次是與國內(nèi)外第三方研發(fā)機(jī)構(gòu)建立的策略伙伴關(guān)系。

第五個層次是不同業(yè)務(wù)單元有應(yīng)對市場變化的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。

不同層次的研發(fā)單元賦予不同功能定位，同時利用IT技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)，合理的分配資源并進(jìn)行有效的知識管理，使得整體資源配置效率最優(yōu)化和最大化。

第四方面研發(fā)資源的整合利用，我認(rèn)為應(yīng)該是效率優(yōu)先原則。研發(fā)資源不是越多越好，機(jī)構(gòu)越龐大越好，在人工智能突飛猛進(jìn)的時代，怎么做到與時俱進(jìn)，恰到好處，在效率優(yōu)先的前提下合理配置資源，尤其是關(guān)注外部資源的整合應(yīng)用，特別是跨界資源，如汽車行業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、人工智能等。

接下來是研發(fā)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和提升。首先要培養(yǎng)軟硬結(jié)合的復(fù)合型創(chuàng)新人才，其次要跨界引進(jìn)軟體技術(shù)人才，三是通過購并獲得軟體研發(fā)人才。在企業(yè)研發(fā)人力資源總量中軟體研發(fā)人員必須有合適的比例，以滿足汽車企業(yè)科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的需要。

最后，創(chuàng)新文化也要轉(zhuǎn)型。

一是要敢于進(jìn)入無人區(qū)。

二是精準(zhǔn)識別技術(shù)進(jìn)步的大方向，這個不能錯，在這種情況下大膽進(jìn)入無人區(qū)，風(fēng)險可控。

三是鼓勵創(chuàng)新，容忍失敗。

四是關(guān)注績效，科學(xué)評價，使能干事的人或者有貢獻(xiàn)的人越來越有積極性，尤其是重視對軟體技術(shù)人員貢獻(xiàn)的肯定和激勵。

五是基于科學(xué)的研發(fā)體系，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，效率優(yōu)先，堅持創(chuàng)造需求和客戶導(dǎo)向，構(gòu)筑競爭力優(yōu)勢，這是創(chuàng)新文化必須培育的關(guān)鍵點(diǎn)。

（本文為江淮汽車集團(tuán)原董事長左延安在2019中國老汽車人聯(lián)誼會上發(fā)言摘要，幫寧工作室根據(jù)錄音整理）