在當(dāng)今這個競爭激烈的時代，成立一個公司本來就很不容易，但最不容易的還是—“活下去”。馬云曾經(jīng)說過，小企業(yè)不要談戰(zhàn)略，你的戰(zhàn)略就是兩個詞：賺錢和活下去。

現(xiàn)實(shí)是，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不知道如何活下去。對于大多數(shù)人來說，你問他們問題在哪兒，他們只會簡單否認(rèn)，或者告訴你他們也不知道。

那么，小企業(yè)應(yīng)該如何活下去呢？必須死磕這10條。

一、產(chǎn)品

德魯克說，最好的產(chǎn)品擁有兩個很棒的特點(diǎn):功能和細(xì)節(jié)。產(chǎn)品的功能可成功吸引消費(fèi)者，產(chǎn)品的細(xì)節(jié)可以留住消費(fèi)者。

產(chǎn)品設(shè)計時，需要把握一個原則：功能不是越多越好，而是適合和滿足消費(fèi)者需求。過多的不適用的功能，拉高了成本，反而降低了產(chǎn)品的競爭力。

二，質(zhì)量

質(zhì)量大師克勞斯比說過：“一個由數(shù)以百萬計的個人行動所構(gòu)成的公司經(jīng)不起其中1%或2%的行動偏離正軌。”所以，企業(yè)的進(jìn)步大量依靠精益求精的質(zhì)量管理。

抓質(zhì)量，必須明確一個觀念：質(zhì)量不是來源于檢驗，而是來自科學(xué)的控制和預(yù)防。檢驗是病后吃藥，預(yù)防才是無病強(qiáng)身。

三，采購

成本中的70%是采購成本，專業(yè)高效的采購成本管理將幫助您獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。控制你的采購就是控制你的核心成本。

降低采購成本有三個核心：一是用人，二是流程，三是透明。供應(yīng)商選擇、招標(biāo)、集采、績效評價、庫存越透明越好。

四，財務(wù)

任正非曾經(jīng)說：業(yè)務(wù)人員要懂財務(wù)，財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，形成強(qiáng)固的混凝土體系。特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，更要懂財務(wù)，起碼要看懂財務(wù)報表。

財務(wù)報表是什么？是企業(yè)的定期體檢報告！企業(yè)健不健康，從財務(wù)指標(biāo)上可以一目了然的看出來。領(lǐng)導(dǎo)不懂財務(wù)，就是盲人騎瞎馬。

五，成本

任正非說：“高成本最終會摧毀你的競爭力”。別人賣一塊還能掙兩毛，你的成本是1塊二，你不死誰死。

克萊斯勒CEO艾柯卡說，多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費(fèi)和制造費(fèi)。怎么降低？一是開源（如設(shè)計），二是節(jié)流（如節(jié)約），三是過控（如能力）。

六、銷售

美國著名營銷專家特德·萊維特說，顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。與其費(fèi)盡心思琢磨如何擊倒客戶，不如站在客戶的立場上為對方多著想。

新零售時代，不僅僅是拓寬傳統(tǒng)渠道，更要做好線上和線下的整合。未來的企業(yè)必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)！除非你想被淘汰。

七、服務(wù)

小企業(yè)做大，就是要認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)，真心誠意為客戶服務(wù)。小企業(yè)不要去講太多方法論，就是要真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。—任正非

服務(wù)不僅僅是100%按時交付，而是超越顧客的期望。雷軍提出一個詞叫“驚叫感”，一語道破服務(wù)競爭的真諦。

八，情報

美國企業(yè)家S·M·沃爾森，提出了一個著名的“沃爾森法則”：把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。

聰明的企業(yè)家都知道，一個成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。而決策，就是決定企業(yè)的生死存亡。

九，創(chuàng)新

喬布斯曾經(jīng)說，創(chuàng)新者會死，但是創(chuàng)新不會死。什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新就是把各種事物創(chuàng)造性地重新整合到一起。

德魯克說，創(chuàng)新一定要聚焦市場。對小企業(yè)來說，立足于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。產(chǎn)品創(chuàng)新可以讓你發(fā)現(xiàn)顧客，服務(wù)創(chuàng)新可以讓你培養(yǎng)顧客忠誠。

十：文化

文化不是洗腦，也不是虛頭巴腦的口號和理念。文化雖然看不見摸不著，卻是你公司的軟實(shí)力！文化的核心就是價值觀。

馬云在創(chuàng)業(yè)初期，連水電費(fèi)都快交不起了，可是團(tuán)隊成員依然對他不離不棄。這就是文化的力量。有文化的，叫團(tuán)隊；沒文化的，叫團(tuán)伙！

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會，這是最不劃算的投入成本！

人性是趨利的，沒有不愿意干活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

對業(yè)績進(jìn)行專項管理和激勵，強(qiáng)化員工的業(yè)績觀：

1）每月公布銷售員業(yè)績排名，并給予相應(yīng)的獎勵（見第4項）。

2）季度、年度統(tǒng)計銷售員業(yè)績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。

3）對新的銷售員進(jìn)行底線目標(biāo)管理，在規(guī)定的時間內(nèi)若達(dá)不到底線目標(biāo)，可以辭退、轉(zhuǎn)崗，不允許轉(zhuǎn)正等。

4）設(shè)計多線多目標(biāo)管理，如下圖：

目標(biāo)的3+1激勵設(shè)計

正確有效的銷售人員薪酬設(shè)計應(yīng)該是多元化的激勵：如下圖

業(yè)務(wù)人員的激勵機(jī)制

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性，以增強(qiáng)薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動力，無法調(diào)動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標(biāo)當(dāng)中，每一個指標(biāo)設(shè)定一個平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點(diǎn)是相對容易達(dá)到的值，所以員工壓力不大！每個指標(biāo)都可以加工資，因為在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，

營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；

人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；

培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了每有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵方式的設(shè)計5大原則。

1、以平衡點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵

例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點(diǎn)，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。

2、以提成點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵

上述案例：也可這樣設(shè)計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的激勵

上述案例

4、設(shè)定幅度的彈性激勵

例如：工資費(fèi)用率指標(biāo)。2016年平均工資費(fèi)率為26%，最高時達(dá)到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負(fù)激勵

在設(shè)計考核激勵時，一定要衡量正負(fù)激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負(fù)激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標(biāo)、經(jīng)營性的指標(biāo)，正激勵要相對大于負(fù)激勵；被考核人可以完全控制的指標(biāo)，正激勵與負(fù)激勵可以相當(dāng)；而對于管理性指標(biāo)，尤其是責(zé)任性、要求性的指標(biāo)，負(fù)激勵可以大于正激勵。