我們很少質(zhì)疑核心競(jìng)爭(zhēng)力是否或者何時(shí)會(huì)走到盡頭，即是否會(huì)有那么一天，客戶不再看重你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)下滑。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)自身的價(jià)值觀是緊密相關(guān)的，越是成功的企業(yè)其價(jià)值觀和核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合的越緊密，配合得越好，結(jié)果在新技術(shù)需要轉(zhuǎn)變價(jià)值觀時(shí)也越難改變。

從宏觀角度看，價(jià)值觀類(lèi)似世界觀，世界觀的形成不是一個(gè)點(diǎn)的看法，而是很多個(gè)不同觀點(diǎn)形成的拼圖。雖然世界觀會(huì)受限于當(dāng)時(shí)科學(xué)發(fā)展水平對(duì)世界的認(rèn)識(shí)，但其各自觀點(diǎn)是互相自洽的，不論是金木水火土，還是亞里士多德的地球中心論，其當(dāng)時(shí)的各個(gè)觀點(diǎn)是可以形成閉環(huán)的。

    圖來(lái)自《世界觀》(美)理查德·德威特

也正是因?yàn)槿绱?，?dāng)科學(xué)發(fā)展帶來(lái)新的認(rèn)知的時(shí)候，原有的世界觀會(huì)很頑固地固守自己那“完美”的一畝三分地。管理理念也是這樣。

科技上的突破會(huì)帶來(lái)管理理念的改變，這個(gè)改變的過(guò)程也是一個(gè)淘汰過(guò)程，在未來(lái)五年，大約有百分之四十的頭部企業(yè)會(huì)因?yàn)閿?shù)字化的到來(lái)而被淘汰，排名前十個(gè)企業(yè)中會(huì)被淘汰的比例如下：

數(shù)字化后組織模式的基礎(chǔ)會(huì)不同。舊的組織模式遵從弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的科學(xué)管理原則，以機(jī)械工程法則為基礎(chǔ)；而新的組織模式以自動(dòng)化、算法、軟件模型分析等計(jì)算機(jī)科學(xué)原理為基礎(chǔ)。換言之，工業(yè)企業(yè)與數(shù)字企業(yè)的沖突是圍繞著價(jià)值傳遞和組織邏輯的沖突。而這場(chǎng)沖突的幸存者將影響新組織形式的制定。

從金字塔式組織向分布式轉(zhuǎn)型

管理學(xué)家彼得·德魯克曾提出，企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造客戶，滿足顧客的需要。但傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)寓于數(shù)字化技術(shù)缺乏導(dǎo)致的信息不對(duì)稱，只能從管控思維出發(fā)，管控思維的出發(fā)點(diǎn)一是信息不對(duì)稱，管理者對(duì)一線情況的掌控不夠，擔(dān)心出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；二是由于管理者注意力稀缺，希望通過(guò)組織層級(jí)來(lái)控制那些自己缺乏信息，又沒(méi)有精力進(jìn)一步了解的事情細(xì)節(jié)。

德魯克曾經(jīng)提出組織扁平化，但是在沒(méi)有數(shù)字化情況下的扁平化很可能是一場(chǎng)噩夢(mèng)。十年前有個(gè)企業(yè)老板參加了中歐商學(xué)院學(xué)習(xí)，回來(lái)后就搞組織扁平化，把負(fù)責(zé)監(jiān)控的生產(chǎn)線經(jīng)理撤了，結(jié)果質(zhì)量大幅下降，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了高級(jí)人才，興高采烈。

隨著數(shù)字化新型能力體系的建設(shè),從用戶需求出發(fā)，通過(guò)數(shù)字化技術(shù)重構(gòu)涵蓋戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、基礎(chǔ)設(shè)施,完成用戶運(yùn)營(yíng)能力的全面提升和再造，激發(fā)業(yè)務(wù)場(chǎng)景潛能，顛覆用戶體驗(yàn)，賦能品牌升級(jí)新動(dòng)力。數(shù)字化變革最終是為了更好地服務(wù)顧客需求，無(wú)論是通過(guò)更高效的運(yùn)營(yíng)、大規(guī)模定制還是新產(chǎn)品和服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，數(shù)字化會(huì)將此前孤立的活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，甚至必須聯(lián)系起來(lái)，所以公司往往要重新組織人力和技術(shù)改變公司架構(gòu)，通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)更敏捷的架構(gòu)，組建內(nèi)部小分隊(duì),實(shí)現(xiàn)分布式組織形式。

從單向流程向敏捷的轉(zhuǎn)變

甘特圖是傳統(tǒng)項(xiàng)目單向流程管理的最典型工具。甘特是在1910年左右發(fā)明這種圖的。在兩年前福特剛剛完成他的汽車(chē)流水線，其理念如出一轍。甘特圖最初由時(shí)任美國(guó)陸軍軍械部部長(zhǎng)的威廉·克洛澤（William Crozier）將軍應(yīng)用于第一次世界大戰(zhàn)。任何研究過(guò)那場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的人都知道高效的組織能力并不是它的一個(gè)鮮明特色。這種甘特圖的確具有一些令人難以抗拒的優(yōu)點(diǎn)。比如，在一個(gè)龐大的項(xiàng)目中，所有需要做的工作都會(huì)被清晰地列出來(lái)，讓每一個(gè)人看清楚。很多企業(yè)都指派專(zhuān)人負(fù)責(zé)每天更新甘特圖。問(wèn)題在于，這種制作制作美觀的甘特圖在現(xiàn)實(shí)中往往行不通。但大多數(shù)管理者在假裝甘特圖很有用。軟件瀑布式開(kāi)發(fā)模式即來(lái)源于此。

數(shù)字化時(shí)代成功的關(guān)鍵是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更好地形成見(jiàn)解并用于實(shí)際。敏捷性和快速適應(yīng)能力因而不可或缺。各大企業(yè)都在為此進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，但更重要的是它們擺脫了官僚作風(fēng)。這曾是工業(yè)企業(yè)的一大特征。通用電氣首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）(1)曾在一次采訪中說(shuō)：“無(wú)論它們?cè)覆辉敢猓缃竦墓I(yè)企業(yè)已屬于信息產(chǎn)業(yè)的一部分……我們希望，未來(lái)20年，數(shù)據(jù)分析學(xué)會(huì)像過(guò)去50年的材料科學(xué)一樣，在企業(yè)中占據(jù)核心地位?！彼茉缇驼J(rèn)識(shí)到，要想在這場(chǎng)數(shù)字商業(yè)游戲中取勝，通用電氣就必須融合物理世界與數(shù)字世界，連通機(jī)器與數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)響應(yīng)信息，成為一家為不同行業(yè)服務(wù)的平臺(tái)和應(yīng)用軟件公司。

軟件從瀑布式開(kāi)發(fā)模式向敏捷開(kāi)發(fā)模式的轉(zhuǎn)變方法也被用到組織領(lǐng)域。挪威電信巨頭Telenor(南森曾擔(dān)任該公司咨詢顧問(wèn))在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，嘗試重新定義工作內(nèi)容。員工不再是監(jiān)管各項(xiàng)職能和公司損益的“產(chǎn)品擁有者”，而是項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)顧客旅程。這一轉(zhuǎn)變鼓勵(lì)員工像簡(jiǎn)化版CEO一樣工作，對(duì)外關(guān)注顧客問(wèn)題，對(duì)內(nèi)跨部門(mén)運(yùn)作，給出解決方案。

從線性價(jià)值傳遞向網(wǎng)絡(luò)合作理念轉(zhuǎn)變

大多數(shù)時(shí)候，人們都大大高估了通過(guò)數(shù)據(jù)獲取的優(yōu)勢(shì)。要想獲得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須同時(shí)具備數(shù)據(jù)學(xué)習(xí)能力和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——很少有公司能同時(shí)做好這兩個(gè)方面。

數(shù)字化戰(zhàn)略以網(wǎng)絡(luò)為中心，即數(shù)字化時(shí)代的價(jià)值在與合作伙伴和客戶的互動(dòng)中共同創(chuàng)造。成功取決于建立合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的方式，以及隨著時(shí)間推移動(dòng)態(tài)地改變這種關(guān)系的方式。這些合作關(guān)系不僅為當(dāng)前戰(zhàn)略所構(gòu)建，它還是打造數(shù)字時(shí)代戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

實(shí)現(xiàn)柔性化組織模式的企業(yè)，在線上線下會(huì)員/商品打通方面具有顯著優(yōu)勢(shì)。調(diào)查顯示，隨著組織模式由科層制向網(wǎng)狀敏捷化轉(zhuǎn)變，企業(yè)的線上線下商品打通和會(huì)員打通的比例均呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。企業(yè)組織模式先進(jìn)水平有待進(jìn)一步提升。已有許多企業(yè)在組織管理和溝通過(guò)程中使用了移動(dòng)協(xié)同工具。但大部分應(yīng)用都集中于溝通和辦公等領(lǐng)域，尚未實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在線、生態(tài)在線等。

任何一種組織或社會(huì)的轉(zhuǎn)型其背后都有價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，成功轉(zhuǎn)型價(jià)值觀是組織轉(zhuǎn)型的保障。易中天曾說(shuō)：“辛亥革命以后，1949年以前的民國(guó)時(shí)期，儒家倫理就充當(dāng)了維持會(huì)，1949年以后，改革開(kāi)放以前，斗爭(zhēng)哲學(xué)就充當(dāng)了糾察隊(duì)。大家都在說(shuō)那個(gè)時(shí)候道德?tīng)顩r多好，現(xiàn)在怎么這樣了？因?yàn)橛幸欢螘r(shí)間有維持會(huì)，有一段時(shí)候有糾察隊(duì)，現(xiàn)在既沒(méi)有了維持會(huì)，也沒(méi)有了糾察隊(duì)，所以奶粉里就放三聚氰氨?！痹跀?shù)字化時(shí)代來(lái)臨的時(shí)候，管理者的價(jià)值觀不再是以管控為導(dǎo)向，而是更加開(kāi)放，放手讓企業(yè)內(nèi)部的小團(tuán)體及個(gè)體崛起，個(gè)人英雄不再是貶義詞。

數(shù)字平臺(tái)不會(huì)改變公司的立身之本，那些認(rèn)為數(shù)字化顛覆需要徹底重塑公司核心業(yè)務(wù)的管理者，最終會(huì)迷失方向。但是數(shù)字化會(huì)促使原有企業(yè)管理理念發(fā)生改變，這種改變有可能是顛覆性的。