1996年，吉姆·柯林斯在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《建立企業(yè)的愿景》（Building Your Company's Vision）的文章，作者概括地講述了他對企業(yè)基業(yè)長青之因的研究成果。在對數(shù)十家企業(yè)進行對比性研究后，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)成功的“秘訣”在于：在企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和戰(zhàn)略等不斷地改變，以適應(yīng)外部世界急劇變化的同時，能夠持續(xù)成功的公司都有一套經(jīng)久不變的核心價值觀、使命和愿景。它們共同構(gòu)成了企業(yè)的“核心理念”（Core Ideology）。核心理念闡釋了企業(yè)的持久特性，它好比宗教，是在動蕩的環(huán)境中把組織成員團結(jié)在一起的粘合劑。

    核心價值觀是核心理念的第一部分，它是一個組織的基本和長期的信念。作為歷久彌新的指導原則，核心價值觀無須在乎外部的評論；它有其內(nèi)在價值和對組織內(nèi)部的重要性。作為兩家世界500強的創(chuàng)始人，稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)之初遭遇經(jīng)營危機，下屬員工要求漲工資，否則集體辭職。稻盛認為，如果答應(yīng)了員工的要求，企業(yè)經(jīng)營會更加困難，堅持不了多久便會倒閉，也就無法保障員工的生活。他因此花了三天三夜時間去說服員工。這一事件之后，稻盛更加堅定了“敬天愛人”的企業(yè)經(jīng)營大義，并逐步發(fā)展為京瓷全體員工都認同的社訓，成了大家齊心協(xié)力的動力之源。

    價值觀還必須經(jīng)得起時間的考驗。當我們草擬好一份核心價值觀清單時，我們可以逐條“拷問”自己：如果外部環(huán)境有了劇烈的改變，我們因為擁有這條核心價值觀（譬如誠實或守信）而受到市場懲罰時，我們?nèi)匀粫Ａ羲鼏幔咳绻荒芴谷坏鼗卮?#8220;會”，那它就不應(yīng)成為企業(yè)核心價值觀的組成部分，應(yīng)從清單中把它剔除。

    使命是核心理念的第二部分，是企業(yè)存在的理由。有效的使命能夠反映組織中推動人們工作的原動力。它不僅僅關(guān)乎組織的業(yè)績，更是組織的靈魂所在。使命（理想情況下，應(yīng)該百年不變）不應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。3M公司在界定使命時，沒有用細心雕飾的辭藻，而是把“創(chuàng)新，解決尚未解決的問題”作為永遠的追求，它把3M不斷引進新的領(lǐng)域。麥肯錫公司的使命不是領(lǐng)導咨詢業(yè)務(wù)，而是“協(xié)助企業(yè)和政府獲取更大的成功”。誰知道呢？也許若干年后，麥肯錫會采用咨詢以外的方法實現(xiàn)其使命。惠普公司并不是為生產(chǎn)電子測試和計量儀器而存在，而是要通過技術(shù)來改善人類的生活——這個使命已帶領(lǐng)公司遠離了其原來的電子儀器行業(yè)。

    在核心價值觀和使命以外，偉大的公司還具有令人向往的愿景。愿景是企業(yè)對未來狀況的一個簡單明了的文字表述。它確定了企業(yè)的整體發(fā)展方向，是企業(yè)努力要達到的境界。

    吉姆·柯林斯在談到使命和愿景的區(qū)別時指出：“愿景是一個可以被清晰描述的目標。使命永遠不能被達到，而愿景可以在10~30年間實現(xiàn)?？砂押诵哪康目醋髂阌谰米分鸬奶焐系拿餍?，而愿景就是即將去翻越的山峰。當你達到這座山峰的頂點后，你又會向另一座山峰進發(fā)。”好的愿景應(yīng)該對員工有明顯的激勵作用。

    價值觀、使命、愿景構(gòu)成了一個組織的完整視野。對企業(yè)視野的清晰、簡單的描述，是領(lǐng)導者最重要的職責之一。領(lǐng)導者應(yīng)該在整個公司中廣泛、持久地傳播公司的核心理念，使每個人都對其堅信不疑并為之努力奮斗。領(lǐng)導者應(yīng)當如詩人葉芝所說，“像智者一樣去思考，但應(yīng)當用大眾的語言去交流”。