“就我一個人發(fā)現(xiàn)專家們討論問題的時候不再使用表示假設的如果開頭，而開始用表示時間的當什么發(fā)生時了嗎？當然了，這只是口頭表達上面的問題?！痹谝淮蝂oom會議上一位高管留言道。自從新冠疫情爆發(fā)，由我負責的高管培訓課程部分取消，剩下的則全部改為Zoom線上授課。于是就有了這些對話。

“這簡直就是車禍現(xiàn)場啊”，聊天區(qū)有人嚷嚷道。漸漸的，越來越多的人開始就演講者的觀點提出自己的見解，聊天區(qū)也變得活躍起來。另外一位與會者抱怨道“這也太John了”。

通過觀察聊天區(qū)，我發(fā)現(xiàn)與會者除了提交實時問題和意見，還會根據(jù)其他人的反饋做出調整。這樣一來，與會者不僅能夠聽取意見，還能時不時從群體意見這一更高層次重新認識事物。

過了一會兒，聊天區(qū)有人評論到：“哦，他這樣說也是有道理的”。此時對于John的演講，這樣正面的評價占到了大部分。我猜測，John也一定是注意到了聊天區(qū)的內容，并且根據(jù)獲得的反饋做出了相應的調整。John的語氣有了微妙的轉變，盡管用詞依然很直接大膽，但是聽起來順耳很多。如果John問我對這次演講的評價，我會說，他一直很注意聆聽別人的感受。而這一切都歸功于聊天區(qū)。

如今，受到旅行禁令和隔離政策的影響，大型企業(yè)紛紛被迫開始了一場大規(guī)模居家辦公的演練：幾乎所有的面對面會議都被視頻會議所取代，而這些在線會議很多時候都會被錄下來存在云端。不知不覺中，一個龐大的數(shù)據(jù)庫建立起來了，其中儲存了大量與管理決策相關的重要信息。與會議紀要相比，這些數(shù)字化記錄留存下來的是整個商討過程，其中有情感，也有事實；有爭辯，也有討論；有反對，也有共識。而這一龐大的數(shù)據(jù)庫中，可能就蘊含著計算機時代以來始終無法得以解答的生產率悖論的解決之道。

生產率悖論指的是一個令現(xiàn)代經濟學家普遍感到困惑的現(xiàn)象：盡管計算機技術一再發(fā)展，生產力卻沒有隨之提高。在1948年至1972年之間，美國經濟生產力得到大幅提升；然而隨著數(shù)字化時代的到來，生產力增長卻放緩了。互聯(lián)網時代給了我們帶來了手機、云計算、Snapchat、Facebook、FaceTime和Skype。然而，自2004年以來，世界上眾多富裕國家的經濟生產力卻始終低迷。2014年到2018年期間，美國政府官方發(fā)布了該國的勞動生產力年均增長為1％——令人意外的是這種增長率通常出現(xiàn)在經濟衰退時期?？梢哉f，盡管互聯(lián)網的發(fā)展讓人們的工作變得更加輕松，但是在增加產出方面卻并沒有兌現(xiàn)承諾。正如經濟學家羅伯特·索洛（Robert Solow）在1987年所指出的那樣：計算機帶來的改變隨處可見，卻唯獨在生產率方面，計算機產生的推動作用微乎其微。

通過總結，我們發(fā)現(xiàn)生產力沒能提高，是因為員工缺乏進行各種管理活動所需的“隱性知識”。什么是隱形知識呢？隱性知識指的是那些難以通過編寫手冊、方程式或軟件代碼表述和傳遞的信息。相比之下，我們可以通過數(shù)學公式清楚地將Google的搜索引擎及其對網頁進行排名的方法進行描述。任何人都可以下載Larry Page和Sergey Brin1997年在斯坦福大學發(fā)表的原始論文。在這篇論文中，這兩位創(chuàng)始人將Google描述為“充分利用超文本文件結構進行搜索的大規(guī)模搜索引擎的原型?！盙oogle的網頁排名公式如下：PR（A）=（1-d）+ d（PR（T1）/ C（T1）+ ... +PR（Tn）/ C（Tn））。很明顯這是一種顯性知識。然而，能用一個公式，講清楚如何結束一場艱難而持久的銷售談判么？顯然不可能。一名老練的推銷人員在成功促成談判后，除了可以分享一些保持自信的基本技巧外，根本說不清楚這其中包含了多少的細節(jié)和心思。這種高度的隱性化知識，只能通過師傅帶徒弟的方式傳承，而學徒也需要一定的時間來學習消化。此外，想要精通一項技術或技能需要付諸多年的實踐。也就是說，這些判斷力的養(yǎng)成，絕不是像學習那些普通技能一樣，有據(jù)可查，有數(shù)可表。學習隱性知識的過程非常漫長，且不適合大規(guī)模開展。

當然，機構需要用到的隱性知識越多，管理者之間的面對面會議就越重要。隨之，面對面會議越多，開發(fā)算法使決策自動化的機會就越少。進而，可以部署的算法越少，計算機可帶來的生產力提升就越有限。換句話說，過去由于我們未能妥善開發(fā)對管理決策至關重要的隱性知識，算法還遠不能改變其在管理決策中所扮演的角色，甚至在輔助提高決策效率方面的表現(xiàn)都差強人意。

舉例來說，蘋果公司就特別依賴面對面會議。相比而言，Google的管理層一直以來都采用靈活的辦公政策，允許員工在家辦公，需要溝通時使用Google的協(xié)作工具即可。Google公司配備了Google Meet方便員工進行視頻會議或者Google Chat直接傳遞消息。在這方面，蘋果公司算得上是硅谷的一個例外。有報道稱，由于蘋果公司早前對硬件的專注，公司員工表示很難適應沒有面對面會議的工作環(huán)境。面對面的互動在蘋果公司被認為是“獲得傳遞隱性知識所需的所有物理感知和情感反應的唯一方法”，因此員工必須親自觸摸和查看硬件零件。他們要么一起在實驗室中對設計的產品進行壓力和跌落測試，要么擠在3D打印機或銑床周圍進行討論。畢竟，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在擔任皮克斯公司首席執(zhí)行官的時候，就曾將衛(wèi)生間設在工作區(qū)域的中庭。這樣一來，員工會經常碰面，而那些計劃之外的聊天通常會碰出火花，來帶意料之外的價值。動畫師們也因而帶著新的想法回到自己的辦公桌上。因此，最近幾年美國企業(yè)界已經普遍接受了開放式辦公室的設計審美。大家普遍認為，人們聚在一起時更具協(xié)作性和創(chuàng)新力。對于設計團隊中的突破性創(chuàng)新來說，更是如此。

這種文化不僅限于蘋果內部的交流。在新冠疫情爆發(fā)之前，蘋果公司一直定期派遣員工了解中國的制造流程，并參觀參與蘋果項目的中國工廠。在往常，蘋果產品設計和制造工程師大概每三、四個月就會訪問深圳的一家合約工廠。

然而，COVID-19改變了這一切。

現(xiàn)在，針對生產線上的硬件組件出現(xiàn)故障這類問題，蘋果公司會要求中國工廠向庫比蒂諾的工程師發(fā)送照片，并根據(jù)這些模模糊糊的照片對問題加以評估。這種遠程解決問題的方式，再加上亞洲與舊金山灣區(qū)之間的時差，使得過去數(shù)秒鐘內就能解決的問題需要數(shù)小時甚至數(shù)天的時間才能解決。

隔離造成的生產力損失是實實在在的，但是先前面對面溝通帶來的隱性損失也是摸得到看的見的。在傳統(tǒng)企業(yè)模式中，營銷、財務、法務、人力等與生產制造完全不相關的部門，也常常通過面對面會議作出決策。導致的結果就是，各個地區(qū)的人們只會花費時間精力一次又一次地作出同樣的決策。一位高管曾向我表示，公司每次準備推出新產品時，他都會先聆聽總部的簡報。接著，他召集自己的團隊分配職責。然后，每個團隊成員都將找到他們的對接對象——貨運代理商、零售店和廣告代理商，同時向總部匯報每一個重要進展。即便Excel表格滿天飛，所有的工作還是人來完成的。

我接著問他：“您一直在招聘新人嗎？”

“當然要招！幸好業(yè)務還在增長，這就必須要招聘新人”他說，“但是培訓很痛苦。我討厭帶新人。”公司提供的產品越多，運營就越復雜，需要的人員就越多，發(fā)生的人為錯誤也就越多，為此需要更多的培訓課程。在這些方面，企業(yè)無法快速提升生產力。因此大多數(shù)領導者需要在午夜才能處理完收件箱中郵件，也就不足為奇了。計算機帶來的改變隨處可見，卻唯獨在生產率方面，計算機產生的推動作用微乎其微。

但事情并不是全然沒有轉機。我們來看看全球最大對沖基金橋水基金（Bridgewater Associates）是怎么做的。時至今日，橋水基金的資產管理規(guī)模已經高達1600億美元。該公司創(chuàng)始人Ray Dalio三十年前所做的事情，在今天看來仍然是頗有先見之明的。

在Zoom或WebEx問世之前，Dalio就已經力爭錄下公司的每一次管理會議，并建立了一個專門編輯錄像的團隊。當時團隊會將會議的重要時刻編撰成案例研究庫，以供日后員工培訓使用。他極其推崇“極度透明”的管理原則——對任何級別的員工而言，都不存在“閉門”對話。具體透明到什么程度呢？一次Dalio和負責招聘的負責人進行面對面交談，Dalio談及后者近期工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，這種看似私密的高級管理層之間的會議也被錄制了下來并公布與眾，全公司1500名員工都可以看到。Dalio這么做當然不是為了公開羞辱自己的下屬，因為Dalio自己也會出現(xiàn)在這種錄像中讓員工們給自己提出批評指正。

最近，橋水基金開發(fā)了一系列app，其中一款app安裝在每個員工的公司iPad上。公司要求所有員工攜帶iPad出席每次會議，然后以“點”的形式提供和接收實時反饋。無論員工在公司擔任什么樣的職位，這些點，無論是正面的還是負面的，一律公開。然后，所有這些點會由計算機使用專門的算法進行分析和處理。

這種算法會根據(jù)員工過去的表現(xiàn)來計算每個人的“可信權重”。因此，當橋水基金需要做出重大決策時，不是根據(jù)薪級高低來加權員工的意見，而是會基于員工的歷史表現(xiàn)進行評估。那些被一再證明在相關領域更有把握的員工所提出的意見將比其他員工的看法更有分量。此外，該系統(tǒng)有助于更好地匹配人員和工作崗位，甚至可以根據(jù)員工的性格特點來組建團隊。Dalio甚至還參加了TED演講，讓更多的人了解極度透明的文化。

橋水公司的案例表明：只有將觀察結果記錄下來才能實現(xiàn)生產力的提高。數(shù)字交互則是其中最基礎的一環(huán)，因為只有通過數(shù)字交互才能對記錄的數(shù)據(jù)進行整合編碼。隨著Zoom、釘釘（DingTalk）、Slack和企業(yè)微信（WeChat Work）的普及，我們距離將視頻內容轉化為分析僅一步之遙。例如，Zoom與初創(chuàng)公司AISense合作，將多人語音對話轉換為文本。后者是一家專營自動轉錄的人工智能公司，它的移動應用程序（Otter.ai）可以直接從Zoom中導入對話。要做到大規(guī)模計算機輔助文本分析并不難，因此Dalio的做法并不是大膽的愿景，而是一種易于實操的管理方法，即便是典型的傳統(tǒng)企業(yè)同樣可以嘗試。

由于此次新冠疫情危機，遠程辦公和數(shù)字化工具得到了廣泛的采用。而值得注意的是，視頻和音頻會議的錄制標志著管理實踐進入了一個新的階段。無論是為“可信度”打分的“Dot Collector”，捕捉員工之間溝通交流的Humanyze，還是提供銷售對話原本真相的Gong，都在幫助企業(yè)從專家的“壟斷性知識”中解放出來。以往只有專家才掌握的隱性知識，現(xiàn)在只是尚未被捕捉并且轉化為顯性知識而已。

十多年前，由SAP、Siebel和Oracle主導的數(shù)字化轉型并沒有達到預期的效果。但是，這一次的變革看起來要容易得多。大量免費或者廉價的數(shù)字化工具讓企業(yè)不再遙不可及。另外一個簡單的例子就是自4月以來，已有大量金融科技企業(yè)以推進數(shù)字化轉型的名義，適時地推出了許多數(shù)字工具，幫助金融機構實現(xiàn)內部協(xié)作、文檔、籌資和營銷活動等數(shù)字化管理。

近期互聯(lián)網上流傳著一個這樣的冷笑話：誰負責您公司的數(shù)字化轉型？首席執(zhí)行官？首席技術官？數(shù)字化負責人？統(tǒng)統(tǒng)不對，答案當然是新冠病毒。剛開始是出于安全考慮不得不召開虛擬會議，這個無奈之舉卻引發(fā)了公司決策方式不可阻擋的變革。

而這一變革，將給企業(yè)帶來新一輪的生產力增長。