管理會計的業(yè)務循環(huán)

阿米巴經(jīng)營體系

阿米巴平臺：由管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_化經(jīng)營

對阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)而言，整個企業(yè)就如同一個平臺運營商，平臺運營商的重要職能是“我搭臺你唱戲”。轉(zhuǎn)型成為“小職能，大市場”。

各級阿米巴就是平臺上的自主經(jīng)營體。各級阿米巴由于企業(yè)內(nèi)部市場化的運作機制和經(jīng)營體之間的內(nèi)部交易實現(xiàn)產(chǎn)品協(xié)作、內(nèi)部購銷，在獨立核算基礎上建立企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理體系。

阿米巴組織：變行政組織結(jié)構(gòu)為利潤組織結(jié)構(gòu)

阿米巴的組織是以利益鏈條為基礎建立的產(chǎn)品協(xié)作、服務合作關系。

內(nèi)部價值鏈取代傳統(tǒng)的行政管控運行體系。變行政組織為經(jīng)營組織/利潤中心組織，組織之間的關系是合作共贏的生態(tài)鏈關系，內(nèi)部價值鏈關系，而非行政管控關系。

阿米巴經(jīng)營會計體系

阿米巴經(jīng)營核算

內(nèi)部市場化核算機制:

l 把“復雜的管理問題”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部經(jīng)營問題”來解決，以內(nèi)部競爭促進外部競爭；

l “不一般的內(nèi)部市場化”--基于阿米巴的內(nèi)部市場化特點；

l 基于“完成量+附加值”核算，“單位時間核算表”業(yè)績評價。

阿米巴業(yè)務收入核算

外部收入與內(nèi)部收入核算:

阿米巴經(jīng)營會計日報

阿米巴各個自主經(jīng)營體實現(xiàn)日核算，按不同的組織類型進行經(jīng)營日報。對阿米巴單元進行日業(yè)績結(jié)算。

通過動態(tài)化的經(jīng)營會計核算平臺實現(xiàn)對整個價值鏈業(yè)績的業(yè)績報告。

阿米巴的內(nèi)部市場化：利潤鏈式核算與成本鏈式控制

一邊是利潤鏈式核算、一邊是成本鏈式控制：

阿米巴體系的機制建立

經(jīng)營機制：

NC65管理會計產(chǎn)品整體方案

業(yè)財融合、從業(yè)務到財務會計、到管理會計一體化：

基于管理會計大數(shù)據(jù)的經(jīng)營與績效分析

阿米巴經(jīng)營會計體系給企業(yè)帶來的價值

通過對企業(yè)內(nèi)部管理的信息的分析，有利于企業(yè)對于企業(yè)經(jīng)營狀況及時了解，對企業(yè)未來發(fā)展進行預測，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供支持。

管理會計系統(tǒng)通過分析影響企業(yè)價值的重要的因素，幫助企業(yè)構(gòu)造更加穩(wěn)固和長期的價值鏈。

管理會計對企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)中所處的價值地位進行分析，提出企業(yè)進行資源整合的方向，幫助企業(yè)延展和延伸價值鏈，擴大價值范圍。

通過對集團內(nèi)所有可以支持將非責任成本的數(shù)據(jù)進行核算，將公共平臺的費用分攤到各責任中心。

對比責任中心的收入和全部成本，來評價責任中心的盈利能力，以決定相關組織的設置。

支持企業(yè)內(nèi)部細化責任中心管理，支持管理者對于責任中心的運營成果及時準確的了解。

支持核算到產(chǎn)品、客戶等詳細維度收入和成本核算，可以準確的了解產(chǎn)品、客戶的獲利能力。

通過事業(yè)部角度的管理會計核算，方便把握每筆業(yè)務的獲利情況。

根據(jù)利潤中心會計核算的責任中心的收入、成本費用，可以計算出責任中心的收益情況。

為企業(yè)進行內(nèi)部的組織績效考核提供及時準確的依據(jù)。

集團化阿米巴管理模式

制造業(yè)案例：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務體系搭建阿米巴管理架構(gòu)

阿米巴管理-內(nèi)部價值鏈管理-1級核算

阿米巴管理-生產(chǎn)廠2-5級業(yè)績管理-2~5級核算

阿米巴分析