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阿米巴又名變形蟲，其最大特征就是隨外界的變化而不斷地變化，以適應所處的生存環(huán)境。日本的稻盛和夫根據它的這一特性提出了“阿米巴經營模式”，即將企業(yè)內每一個部門變成一個小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”經營指標為基礎，追求單位時間附加值最大化。同時賦予這個小企業(yè)的領導者全權管理的權利，使得企業(yè)能夠加速對外部情況的應變，從而進行經營決策。 “阿米巴”經營是一種新型的管理會計體系，與傳統會計有很多相融之處。在成本管理的理念中，“阿米巴”經營運用了售價成本管理法，使沒有學過會計的職工也可以參與到時間核算制度中;在創(chuàng)新方面，“阿米巴”經營模式改進了傳統會計只關注眼前利潤，忽視長期投資的缺點;同時“阿米巴”在責任中心劃分上不僅僅是簡單的分權，而是將利潤中心下沉，將制造部、研發(fā)部從成本中心改為利潤中心，以便更好地與市場掛鉤。 當今時代，企業(yè)的管理正由剛性漸漸轉向柔性。為更好地適應當今企業(yè)錯綜復雜的動態(tài)環(huán)境，將“阿米巴”這種柔性管理引入管理會計勢在必行，也是管理會計發(fā)展的必然趨勢。二者融合形成的“阿米巴”管理會計體系集生產、經營、會計于一體，具體表現為：倡導全員參與、以內部價格轉移交易為手段、以各中心經營業(yè)績核算為方法的小核算單位，同時也是一個虛擬的利潤中心。如此一來可發(fā)揮 “阿米巴”的優(yōu)勢，彌補傳統會計的缺陷，增強企業(yè)對外部世界的適應能力。 構建“阿米巴”管理會計體系 首先,應建立一條企業(yè)的最優(yōu)利益鏈，形成一個整體的管理會計體系框架。將企業(yè)分為一個個小的核算單位———“阿米巴”，以其中一個阿米巴的良好運作帶動其他阿米巴，形成連鎖反應。在各阿米巴組織之間形成一條利益鏈，可在一定程度上規(guī)避機會損失，提高生產環(huán)節(jié)效率，從而彌補傳統會計整體性、系統性不足這一缺點。 其次，是進行部門的獨立核算，劃定有效的責任中心，從而將利潤中心下沉，讓各個中心自行決策，形成小的經營體。如將一個阿米巴中的銷售部門、制造部門和研發(fā)部門全部劃分為利潤中心，進行內部價格轉移交易。通過建立內部買賣機制，加強技術部門的市場意識和成本控制意識，減少低效率的研發(fā)。制定內部轉移價格時一般用售價還原法，將市場價格與收入進行掛鉤，類似于會計中的目標成本法，從而在保證產品性能穩(wěn)定的前提下，達到成本控制的目的。 然后，每天更新每個阿米巴的經營管理數據，進行核算。每一個阿米巴將每天的經營數據填制入表，由部門匯總，計算出本阿米巴的單位時間價值。從而進行縱向和橫向對比，得出經營優(yōu)劣結論，從而進行管理業(yè)績評價和管理控制，最終控制成本，提高經營效率。這樣一來，可彌補傳統會計信息滯后性嚴重、靈活性不足等缺點，與一般企業(yè)通過編制年度、半年度報表，反映事后的組織信息不同，這樣可以使得經營者與員工及時得到第一手數據，發(fā)現問題，及時調整計劃，合理配置資源，做好事前控制，增強企業(yè)靈活性，避免不必要的開銷。 日本陽光壹佰物業(yè)發(fā)展有限公司在物業(yè)服務面臨前所未有的困境時，將“阿米巴”經營模式和管理會計進行了很好的融合，建立了一個個不同的目標聯合體,進行獨立核算、獨立經營。該企業(yè)經過兩年的試點，優(yōu)化了管理人員，節(jié)約了經營管理成本，實現了真正扁平化管理;全系統收益同比增長9.92%;更重要的是，管理者和基層員工的積極性被激發(fā)出來，從根本上走向了持久經營、良性發(fā)展的道路。 “阿米巴”管理會計體系的特點 “阿米巴”管理會計體系也并非沒有問題和缺陷。該體系注重組織細分條件下的模擬市場競爭和自主經營，這可能造成個體間的無序競爭，從而影響到整體組織利益;“阿米巴”管理會計體系仍存在強調各阿米巴組織的會計核算和指標比較的問題，這使得每個組織都會將一部分時間、精力投入核算工作，從而一定程度上影響了效率。 要想將“阿米巴”管理會計體系很好地融合應用到企業(yè)中，不可同傳統會計一樣，參照過去的實際經營業(yè)績，以稍高的標準設立經營目標;新型管理會計體系下，可以將“阿米巴”管理會計追求單位時間附加值最大化或銷售凈額來設定經營管理目標。同時，不同于在傳統會計體系中，只有高層管理者可知道會計核算及報表的分析結果，在“阿米巴”管理會計體系中，應實行經營透明化，每個阿米巴能夠迅速、準確、完整地收集組織的各種經營信息，并及時反饋給其他阿米巴，減少企業(yè)內部溝通交流成本;同時任何員工都可以查看相應的經營數據,建立柔性化激勵機制，從而彌補傳統會計整體性不強，參與度不高的缺點。 |
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