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企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。正如“第一性原理”是混沌的大詞一樣，在商業(yè)世界中“戰(zhàn)略”絕對(duì)也是一個(gè)時(shí)常被誤用的大詞，很多創(chuàng)業(yè)者言必稱戰(zhàn)略，仿佛有了戰(zhàn)略就有了整個(gè)天下。但深想一下，其戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是否牢固？是否足夠落地？執(zhí)行過(guò)程與預(yù)想不一樣該如何調(diào)整？很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)之所以沒(méi)有“戰(zhàn)略定力”，只怕是一開(kāi)始就錯(cuò)看了所謂戰(zhàn)略。這不由得讓我想起關(guān)于華為一個(gè)流傳已廣的商業(yè)故事：有一位高材生，剛進(jìn)華為60天，實(shí)習(xí)期還沒(méi)有結(jié)束，就給任正非寫(xiě)了一個(gè)萬(wàn)言書(shū)。歷數(shù)華為的弊病和改進(jìn)辦法，并提出很多戰(zhàn)略意見(jiàn)。任正非看后批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒(méi)病，建議辭退”。憑一言以定天下，借一份PPT、一套商業(yè)模式打天下本就極不可靠，而在資本退潮之下，更是如此。戰(zhàn)略是資源的再分配，或許可以在創(chuàng)業(yè)前細(xì)心謀劃，更可在業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中不斷調(diào)整涌現(xiàn)。讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”的人做決定用戶需求是企業(yè)戰(zhàn)略的兩大源頭之一，是自下而上的戰(zhàn)略涌現(xiàn)，可以被概括為“因?yàn)榭匆?jiàn)，所以相信”。創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須把商業(yè)模式建立在真實(shí)用戶的真實(shí)需求之上，那么真實(shí)的用戶與需求從何而來(lái)？那就是最靠近用戶和市場(chǎng)的一線員工。但一般來(lái)說(shuō)，一線員工很難調(diào)動(dòng)公司資源，往往也不具備創(chuàng)新思維，這樣一來(lái)“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”的他們就不敢或者不知道該如何做。這就需要企業(yè)充分的放權(quán)以及賦能，放權(quán)首先是合理簡(jiǎn)化工作中的審批流程，在職權(quán)力上為員工松綁；其次在員工的工作時(shí)間中留出時(shí)間來(lái)思考用戶需求并進(jìn)行總結(jié)。
而賦能在于能具備一定跨部門協(xié)作和資源調(diào)度能力，或以項(xiàng)目為核心組成團(tuán)隊(duì)運(yùn)用阿米巴模式。賦能的另一種方式，我認(rèn)為是認(rèn)知賦能，或者可以理解為運(yùn)用優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)來(lái)提升一線員工對(duì)客戶需求的洞察能力，讓員工擁有創(chuàng)新思維。需求驅(qū)動(dòng)有點(diǎn)像是分形創(chuàng)新，很重要的點(diǎn)是懂得舍九取一，針對(duì)有成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)，重度投入資源，同時(shí)最小化或者砍掉其他的業(yè)務(wù)。愿景驅(qū)動(dòng)相較于用戶驅(qū)動(dòng)的模式，往往具有更高的風(fēng)險(xiǎn)，而且需要消耗更多的資源，這對(duì)企業(yè)的規(guī)模和組織都有極大的要求。因此，相較于用戶需求驅(qū)動(dòng)，更適合大型企業(yè)或成熟團(tuán)隊(duì)。愿景驅(qū)動(dòng)，往往從企業(yè)自身的需求出發(fā)，找到未來(lái)行業(yè)或企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的痛點(diǎn)難點(diǎn)，以超前的戰(zhàn)略眼光進(jìn)行事先布局，先設(shè)組織，后加資源。
愿景驅(qū)動(dòng)的前期，往往是大規(guī)模投入而沒(méi)有產(chǎn)出，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)持續(xù)的投入來(lái)構(gòu)建未來(lái)的長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力。某種程度上，很多虧損擴(kuò)張的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都是從用戶需求驅(qū)動(dòng)逐漸轉(zhuǎn)向愿景驅(qū)動(dòng)，其背后主要依靠外部資本的加持來(lái)完成自身的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。PART 4/ 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng) 用戰(zhàn)爭(zhēng)的方式思考商業(yè)滴滴的程維在接受采訪時(shí)就提到過(guò)，他酷愛(ài)研究戰(zhàn)爭(zhēng)史，會(huì)從戰(zhàn)爭(zhēng)史中學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)方面的經(jīng)驗(yàn)。某種程度上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中的商戰(zhàn)雖然沒(méi)有殘酷到以命相搏，但也足夠決定一些人的人生走向。因此，就像戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)推動(dòng)人類的技術(shù)進(jìn)步一樣，在和平時(shí)期，商戰(zhàn)也會(huì)推動(dòng)社會(huì)的整體發(fā)展。我思考，也許所有商業(yè)的最終目的，都是為了將自己的產(chǎn)品變成為用戶的最底層需求。以互聯(lián)網(wǎng)和電力為例，其最初的誕生只是滿足了部分人的高層次情感訴求，自我實(shí)現(xiàn)或社交需求等，但隨著其可得性增強(qiáng)和成本的降低，越來(lái)越成為最底層的生存需求。新的技術(shù)如同尖端武器，運(yùn)用得當(dāng)可以助力企業(yè)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，而且很多新的技術(shù)手段在未來(lái)都會(huì)下沉為基礎(chǔ)設(shè)施，比如云端辦公和直播電商，將日漸成為企業(yè)內(nèi)部管理和對(duì)外營(yíng)銷所必不可少的。技術(shù)變化了，組織形式也需要發(fā)生相應(yīng)的變化。以抖音為例，疫情期間很多企業(yè)都開(kāi)通了抖音號(hào)，但結(jié)果卻各不相同。制約的因素根源上是組織，若以原有團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)營(yíng)抖音，其組織能力無(wú)法遷移，結(jié)果也往往不佳。向外需求驅(qū)動(dòng)，對(duì)內(nèi)愿景驅(qū)動(dòng) 戰(zhàn)略的兩種源頭戰(zhàn)略方式之中，需求驅(qū)動(dòng)是向外的，核心在于讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決定；愿景驅(qū)動(dòng)對(duì)內(nèi)，關(guān)鍵是能否通過(guò)形成長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是在擴(kuò)張途中，未積累足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力，于是在資本退潮之后出現(xiàn)崩塌。 我們?cè)趹?yīng)用具體方法時(shí)，需因地制宜，而非一味照搬，因?yàn)榻M織建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，既要講科學(xué)也要講藝術(shù)。而在具體的戰(zhàn)略形成和落地過(guò)程中要充分考慮天時(shí)地利人和。
所謂天時(shí)不是資本催生的風(fēng)口，而是切切實(shí)實(shí)的趨勢(shì)紅利，也就是十倍好變化的外部要素；而地利則更貼近于平臺(tái)和價(jià)值網(wǎng)；人和則指的是團(tuán)隊(duì)、組織文化和價(jià)值觀。 
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