很多公司雖然規(guī)模不大，但是公司的機構臃腫、人員繁多、人浮于事、效率低下、員工之間推諉責任。

最近我們輔導一家國有公司，這家公司很多部門的員工，都是經理、主管、副主管等級別的管理層，沒有一個一線員工。

這家公司已經有十幾年歷史了，十幾年來員工非常穩(wěn)定。

為什么穩(wěn)定？

因為公司里的員工，工資一直漲，職位一直升，因此很少有人離職。

連公司里一個15人的電工團隊，都有10個人的級別在副主管以上。

員工的工資由工齡工資、職位津貼、基本工資、崗位工作等組成，每位老員工的工資都高得嚇人。

這種情況下，新員工進來就發(fā)現，自己干的活不比老員工少，但是工資卻相差十萬八千里。

導致公司里每個員工都在混日子、混資歷，沒有人愿意認真工作。

這些都是企業(yè)發(fā)展到一定程度，在企業(yè)管理、企業(yè)機制等方面沒有做出改變和創(chuàng)新，而出現的問題。

如果你的企業(yè)已經發(fā)展很多年，但是一直無法突破發(fā)展的瓶頸。

就要重新思考一下，是不是因為企業(yè)的管理、機制、機構出現問題，而阻礙了企業(yè)的發(fā)展？

下面跟大家分享，企業(yè)機構臃腫、人浮于事、效率低下，應該做出哪些變革，來改變現狀。

定崗定編定員

部門管理，一定要對部門的產值、員工工作飽和度進行分析，各級別員工需要嚴格設置。

不能在部門里形成，一個經理管一班主管，工資虛高，工作量卻不飽和的局面。

有些公司就有這種現象，財務部門全是財務主管，人事部門全是人事主管。

這些主管下面沒有一個兵，做的工作其實就是普通財務文員、人事專員的工作，但得到的是主管的待遇。

公司里干實事的人少，當官的人卻很多。

這些崗位設置明顯是不合理的，定員、定崗、定編的工作做得不徹底，會在公司形成一種養(yǎng)懶氛圍，造成人浮于事。

因此，公司招聘在員工之前，一定要對相應的部門、相應的崗位，做工作量的分析，在定崗定編定人的前提下，做招聘。

對工作量不飽和的崗位的工作，和工作量過大的崗位的工作，進行拆分。

把能夠合并的崗位進行合并，能夠兼職的崗位進行兼職。

在華為，每個崗位都是經過人力資源部通過數據分析，嚴格定崗定編的，不存在人浮于事的現象。

改革薪酬制度

很多公司在設置薪酬機制的時候，非常簡單傳統。

基本就是：基本工資+績效工資+獎金

這種薪酬制度非常落后，時間長了，對老員工起不到激勵作用。

優(yōu)秀的公司是怎么設置的呢？

比如華為公司，他們會把員工的崗位工資拆分成具體的結構。

比如某位員工負責幾個板塊的工作，就把相應的崗位工資拆分成幾個板塊。

根據各板塊工作的占比、結果，設置相應的工資。

如果員工對某個板塊的工作，沒有做，或者沒有做到位，那么相應的工資就會沒有，或者相對減少。

公司會對每個板塊的工作進行嚴格的考核，讓員工主動承擔起每個板塊工作的結果。

這樣在把崗位合并起來的同時，也不會影響相關的工作質量，同時對員工也起到很好的激勵作用，增加員工的收入。

如果有些員工，確實工作量太大，做不來更多的工作。

也可以把部分工作，過渡給有能力承擔的員工，增加其他員工的收入，鼓勵員工在能力范圍內承擔更多的工作。

很多時候，員工不愿意承擔更多的工作，是因為工作增加了，但是收入沒有增加。

甚至還可以因為承擔更多工作之后，責任也比以前更大了。

但如果員工的工作，跟工作量掛鉤，就不一樣了。

所謂重賞之下必有勇夫，員工會主動去爭取更多的工作，承擔更多的責任。

這就是通過改革薪酬制度，來提高員工工作動力和工作質量。

改革晉升機制

公司的晉升機制是否科學，會在很大程度上影響員工是否決定留在公司長久發(fā)展。

比如五星十檔的晉升機制。

會將每個崗位的員工，分為五個星級，工資分為十檔。

員工可以通過努力工作，達到相應的考核標準后，每半年調整一檔工資，晉升星級。

當員工到了四星級、五星級的時候，就擁有優(yōu)先競聘部門主管的資格。

當然，部門主管是有嚴格定崗的，不是員工的工齡達到了就可以晉升。

不能說五個專員的工齡到了，全部升為主管。這種晉升機制是非常不可取的。

這樣會造成，員工干的是專員的活，拿的卻是主管的工資。

工資成本和產出不匹配，導致公司的人工成本過高。

在五星十檔的晉升機制里，員工到了五星級之后，就不會再升職了。

當員工到達五星級、四星級的時候，可以優(yōu)先發(fā)展為公司的奮斗者、預備合伙人。

員工可以通過成為公司的合伙人，增加收入。

絕對不可以在員工的能力達不到主管級別的時候，就讓他升到主管的位置，這是對人力成本極大的浪費。

改革競聘機制

公司一定要設置科學的競聘機制，員工通過競聘上崗，而不是資歷上崗。

競聘考核的是員工的能力、成績。

也就是說，公司里的每一個員工，只要能力達到了，都可以參加競聘，通過競聘來晉升管理層。

比如每個部門的管理崗位，可以鼓勵公司所有員工通過競聘來上崗。

管理崗位為期1年，1年后需要重新競聘。

如果一位員工通過競聘當上副經理。

一年后，他覺得他有足夠的資格去競聘經理。

那么他就可以通過競聘去爭取經理的崗位。

如果他覺得他可以繼續(xù)勝任副經理，但是做經理還是經驗不足。

那么他就繼續(xù)競聘副經理的崗位。

總之公司同個部門里，不會出現三個副經理、三個副主管的現象。

這些崗位都會經過很多優(yōu)秀人才，競聘輪流擔任。

這種競聘上崗的機制，可以很好的激活員工，解決公司機構臃腫、冗員繁多的現象。

阿米巴獨立核算

讓公司的每個部門都實行阿米巴獨立核算。

讓部門負責人在做部門預算的時候，主動控制部門成本。

阿米巴每年的成本都不能超標，一旦超標，部門負責人的阿米巴分紅就會被取消掉。

阿米巴獨立核算的好處就是，部門負責人的利益會和阿米巴掛鉤。

這樣部分負責人就會主動控制成本，不會盲目招人，和盲目提拔多位員工。

主動做好部門定編、定崗、定人的工作。

過去部門負責人可能會為了照顧老員工的情緒，而盲目擴招員工，或提拔老員工成為主管。

實行獨立核算后，和他個人利益掛鉤。

盲目擴招，或者盲目提拔，都會導致部門成本增加，部門利潤變少。

最終損害自己的阿米巴分紅。

有了阿米巴獨立核算之后，倒逼各部門負責人，有效控制部門的各項開支。

不該花的預算絕對不花，可以合并的崗位堅決合并。

這樣，員工的工作量飽和，收入也得到提升，最后還可以發(fā)展為公司合伙人，享受更多利益。

十個人的工作量，七個人就可以完成。

公司可以剩下至少三個人的五險一金，和其他工資成本，就連管理成本也大大降低。

因此公司機構臃腫、人浮于事、效率低下的問題，一定要通過改革機制，才能從根源得到解決。

*作者簡介：王國鐘老師是中國合伙人管理模式第一人，武漢大學管理科學碩士，騰訊網《管理思想講座》主講專家，《阿米巴+合伙人管理模式》著作者。

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