沒有儲(chǔ)備人力

★案例：某企業(yè)人力資源亮紅燈

年初，某公司決定在全公司進(jìn)行年度績(jī)效考核，由公司副總總負(fù)責(zé)、人事部經(jīng)理牽頭，各部門配合工作，考核對(duì)象從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層到部門管理者，再到普通員工，考核范圍覆蓋面也很廣，包括員工工作能力、工作態(tài)度、工作積極性、工作效率、個(gè)人作風(fēng)等多個(gè)方面。企業(yè)還咬牙拿出了50萬元，在年末進(jìn)行評(píng)比后，對(duì)于考核選出的優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，企業(yè)這次痛下決心，嚴(yán)懲平時(shí)偷工減料的員工，對(duì)于沒有達(dá)標(biāo)的，堅(jiān)決予以辭退。這家企業(yè)有著如此決心，績(jī)效管理的進(jìn)程也算順利，可是結(jié)果卻讓企業(yè)管理者大跌眼鏡—考核結(jié)果是出來了，該獎(jiǎng)勵(lì)的員工也獎(jiǎng)勵(lì)了，但是原本要辭退的員工卻一個(gè)都辭不掉。因?yàn)槠髽I(yè)根本沒有后備人員，辭了他們這一批，企業(yè)就運(yùn)行不了了。

這家企業(yè)就是標(biāo)準(zhǔn)的儲(chǔ)備人力不足的范例。在企業(yè)推行考核后，發(fā)現(xiàn)大部分都不合格，都在淘汰范圍內(nèi)，而企業(yè)的人力資源補(bǔ)充不足，就只好作罷。這種結(jié)果其實(shí)是很嚴(yán)重的。

考核后，該獎(jiǎng)勵(lì)的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，該辭退的員工卻沒有辭退，這就給企業(yè)的人力資源成本施加了壓力。企業(yè)最初的目的就是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了超出獎(jiǎng)金的價(jià)值，而且通過考核，對(duì)那些不上進(jìn)拖公司后腿的人給予壓力。但是在以此為目的的同時(shí)，企業(yè)必須要儲(chǔ)備人才，因?yàn)橹挥袆?chuàng)造出富含危機(jī)的環(huán)境，才有機(jī)會(huì)刺激人才的改變。當(dāng)然，儲(chǔ)備人才自然也會(huì)導(dǎo)致人力成本相應(yīng)上升，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在人才戰(zhàn)略上做好周詳?shù)囊?guī)劃，包括人力與成本的規(guī)劃，唯有這樣，實(shí)際運(yùn)行才會(huì)按照計(jì)劃執(zhí)行，都在預(yù)期的掌控之內(nèi)。

還有一個(gè)結(jié)果，也更為嚴(yán)重，就是績(jī)效管理和績(jī)效考核失去應(yīng)有的效果。在考核結(jié)束后，原本應(yīng)該有獎(jiǎng)有罰的結(jié)果沒有出現(xiàn)，導(dǎo)致那些原本內(nèi)心惶惶不安的不合格員工，產(chǎn)生僥幸心理既然渾水摸魚可以過關(guān)，那么以后再做考核的時(shí)候，還這么干。這樣一來，即便是那些獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工，也會(huì)心生不滿。這樣一來，不僅績(jī)效考核失去效果，就連企業(yè)的威望也會(huì)在員工心中大打折扣了。作者/熊老師（inte6198110）

面對(duì)這種情況，有兩種解決方法。

第一個(gè)方法，將考核結(jié)果與擬定的制度貫徹到底。但要求企業(yè)具備條件換掉一批不合格的職員，馬上有新的一批替補(bǔ)，同時(shí)對(duì)新員工有強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，讓新進(jìn)員工快速地融入環(huán)境，適應(yīng)新的工作，這樣就相對(duì)能給職員制造一些危機(jī)感，有危機(jī)有會(huì)產(chǎn)生刺激，有刺激就會(huì)引發(fā)動(dòng)力，有動(dòng)力才會(huì)有活力，企業(yè)最終才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。

第二種方法，從根本著手建立一個(gè)人力資源儲(chǔ)備系統(tǒng)。這就要求企業(yè)從人力戰(zhàn)略的角度來考慮和規(guī)劃了，由人力部門進(jìn)行主導(dǎo)，要預(yù)測(cè)人才資金的規(guī)劃、建立人才儲(chǔ)備的機(jī)制。在我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)顧問老師服務(wù)的一家企業(yè)時(shí)，企業(yè)老總問我：“柳老師，我現(xiàn)在頭痛的就是人才梯隊(duì)欠缺，人才跟不上，制約了企業(yè)的發(fā)展，我該怎么辦呢?”依據(jù)他企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況，我們深度分析和診斷，最后以激勵(lì)的方式建立人才儲(chǔ)備系統(tǒng)，從崗位晉升與薪資晉升建立一個(gè)機(jī)制，硬性規(guī)定要晉升必須要培養(yǎng)下屬晉升一級(jí)，只有下屬晉升了，自己才有晉升的級(jí)別。

這樣層層儲(chǔ)備，薪資沒有調(diào)整，但從激勵(lì)的角度上激發(fā)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)下屬的心態(tài)，最后形成了一個(gè)人才梯隊(duì)建設(shè)的機(jī)制。當(dāng)然在此過程中，有些人不愿意教導(dǎo)下屬，他們擔(dān)心“教會(huì)了徒弟餓死了師傅”，對(duì)于這樣的職員，領(lǐng)導(dǎo)者必須與其交流、溝通，改變他們的認(rèn)知。俗話說：“要想自己成功，必須培養(yǎng)一批成功者出現(xiàn)；要想自己賺錢，必須幫助更多的人賺錢?！蓖瑯拥牡览恚胱约簳x升，必須幫助更多的人晉升。

目前，很多大企業(yè)都制定接班人培養(yǎng)計(jì)劃。3M這家百年老企業(yè)十分注重人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。3M公司有一個(gè)潛規(guī)則：沒有人代替你，你就無法升職。所以，每位管理者在日常管理工作中便十分注重人才的培訓(xùn)在每個(gè)管理者的心里都有合適的繼任者人選。如果職位調(diào)動(dòng)，他們便會(huì)將繼任者推薦給高層，那么公司便會(huì)明確誰(shuí)是最適合該崗位的繼任者。接班人培養(yǎng)計(jì)劃能夠通過培養(yǎng)內(nèi)部的明星員工來確保所有領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理持續(xù)性。

所以，不愿看到他人進(jìn)步的管理者，自己也永遠(yuǎn)得不到進(jìn)步；不希望屬下成長(zhǎng)、晉升的管理者，自己也不會(huì)得到晉升。在講課中，有學(xué)員問我：“培養(yǎng)一個(gè)人，勞力傷財(cái)，等到需要時(shí)，我直接招聘一個(gè)合適的人，豈不更加方便?”當(dāng)然不一樣。這是一種替代招聘，不同于繼任者培養(yǎng)。替代招聘只是被迫快速填補(bǔ)空位的一種方式，是“差中選好”的簡(jiǎn)單替代方式；而繼任者培養(yǎng)則是積極主動(dòng)做好提前計(jì)劃，更為靈活，這種人才晉升方式能夠?qū)崿F(xiàn)與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的同步，是一種“好中選優(yōu)”的靈活人才培養(yǎng)計(jì)劃。