我們要分成兩個(gè)層面來(lái)理解員工要挾漲價(jià)的問(wèn)題:

第一個(gè)層面:員工層面

站在這個(gè)點(diǎn),HR的思考角度應(yīng)該是:員工為什么要求,是他做到了人崗匹配了嗎?(也就是他憑什么會(huì)來(lái)呢??是誰(shuí)給了他這個(gè)勇氣,梁靜茹嗎?)

需要找到準(zhǔn)確的答案:

該員工業(yè)績(jī)是否在企業(yè)中名列前茅,并起到極好的帶頭作用；

該員工的工作結(jié)果是否對(duì)企業(yè)有極大影響,比如因?yàn)樗髽I(yè)會(huì)損失一堆客戶(hù)或發(fā)生什么重大影響的事件。

該員工的自我意愿如何?對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度如何?是不是希望與企業(yè)走入更實(shí)質(zhì)的“婚姻”,甚至想要生個(gè)娃娃(想要獲得某些成就)

若以上幾點(diǎn)有80%都是正面答案,我建議思考下一個(gè)層面的內(nèi)容:企業(yè)層面

從企業(yè)層面思考主要是解決:

企業(yè)還能夠可以憑借什么抓住這個(gè)員工,為什么要留他,如何留他,應(yīng)該不應(yīng)該留他,留他有什么好處等?

該員工是否還有更多潛能未挖掘? 是否可以給企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值?

如果留下該員工,是否還有更多“雙贏”的空間?該員工的“骨干”是否可傳承?

將兩個(gè)層面的內(nèi)容匯總假設(shè)為100分,每一選項(xiàng)為17分,給這位員工打分,超過(guò)60分,那就證明這位核心骨干企業(yè)是有必要留下,并進(jìn)行“繼續(xù)開(kāi)采”。

有了判斷,就可以開(kāi)始處理。處理卻不是處理這個(gè)員工,而是在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行 “機(jī)制建設(shè)”

一、定期進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn),找尋最值得,最應(yīng)該,最理所當(dāng)然加薪、加福利挽留的人

做人才盤(pán)點(diǎn)最重要的一個(gè)目的是將員工“分門(mén)別類(lèi)”的進(jìn)行歸集與管理。人才管理九宮格中最具有潛力且績(jī)效最高且能力最好的那一群人以及意愿度極高,績(jī)效還有提高的空間,但潛力極高這兩群人是企業(yè)最應(yīng)該挽留,因?yàn)檫@群人可能是為企業(yè)創(chuàng)造80%利益的20%的真正“核心員工、高潛人才“。如果企業(yè)有1000元的加薪幅度,請(qǐng)把800元花在兩個(gè)宮格所屬人群。

二、在企業(yè)內(nèi)推行繼任計(jì)劃與接班人計(jì)劃

如果員工動(dòng)不動(dòng)就可以拿跳槽要挾企業(yè),證明員工被梁靜茹賜予了”勇氣“,這勇氣就是企業(yè)根本沒(méi)有可以替代他的人。如果企業(yè)的某些人集中了太多企業(yè)資源,就一定要考慮這個(gè)問(wèn)題,因?yàn)橐坏┐巳穗x開(kāi),將導(dǎo)致企業(yè)某個(gè)部門(mén)癱瘓甚至是某個(gè)條線(xiàn)癱瘓,這樣如果換我我也會(huì)要挾你啊。這簡(jiǎn)直是滿(mǎn)滿(mǎn)的”勇氣“。

IBM公司的接班人繼任計(jì)劃簡(jiǎn)直是我見(jiàn)過(guò)最萬(wàn)能的計(jì)劃了。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)晉升空缺,請(qǐng)將上一級(jí)崗位勝任力中添加一條:有能力培育出接替自己崗位的繼任者,同時(shí)在績(jī)效考核中請(qǐng)注意本條,即:繼任者能力考核與培育考核。如果條件不滿(mǎn)足,則要考慮是否能夠晉升或加薪。

推行繼任者計(jì)劃或接班人計(jì)劃可以很好的解決企業(yè)的核心技術(shù)或核心產(chǎn)品研發(fā)集中在少數(shù)人手中這樣的情況。因?yàn)橐坏┻@些少數(shù)人想要獲得晉升,就必須給自己培養(yǎng)出足夠資質(zhì)、崗位勝任力足夠強(qiáng)的接班人,如此一來(lái),即使這少數(shù)人離職,也不會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

(部分內(nèi)容來(lái)源于網(wǎng)絡(luò))