作者：Kevin Sneader（施南德），Shubham Singhal

“對(duì)某些企業(yè)組織來說，活下去是短期內(nèi)的唯一目標(biāo)；而某些企業(yè)組織卻在迷霧中尋找出路，積極思考渡過危機(jī)、回歸常態(tài)之后的自身定位。問題在于，‘未來的新常態(tài)究竟是什么模樣？’沒人知道這場(chǎng)危機(jī)將持續(xù)多久，但危機(jī)結(jié)束之后的世界必定不同以往?！?/p>

這是11 年前全球金融危機(jī)暴發(fā)之際，麥肯錫一位前任全球總裁 Ian Davis 寫下的一段話，如今仍然適用。只不過當(dāng)今世界面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。

我們看到，當(dāng)今時(shí)代似乎被分為截然不同的兩段：新冠疫情前與疫情后的“新常態(tài)”。在這突如其來的疫情面前，我們將見證傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)規(guī)范的劇變。在不遠(yuǎn)的將來，我們也將看到一場(chǎng)關(guān)于“何謂新常態(tài)”、“新舊兩種常態(tài)的面貌究竟有何差異”的討論逐步上演。

本文試圖回答公共、私營(yíng)和社會(huì)部門領(lǐng)導(dǎo)者所共同面臨的問題：既然傳統(tǒng)的指標(biāo)和預(yù)設(shè)不再適用，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)？當(dāng)然也可以換一種更簡(jiǎn)單的說法——現(xiàn)在輪到我們自己回答年幼時(shí)向祖父母提出的那個(gè)問題了：你們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)年代做了什么？

我們給出的答案是：從當(dāng)下的危機(jī)步入下一個(gè)新常態(tài)，需要經(jīng)歷五個(gè)階段：決心、韌性、復(fù)蘇、重構(gòu)和變革。

根據(jù)所在地區(qū)和行業(yè)背景的不同，每一階段的持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)短各異，許多組織還可能同時(shí)處在不止一個(gè)階段。我們的幾位麥肯錫同事發(fā)表了文章（Safeguarding our lives and our livelihoods: The imperative of our time）對(duì)此進(jìn)行了探討。相比本文對(duì)疫情之后新常態(tài)的關(guān)注，這篇文章更強(qiáng)調(diào)短期內(nèi)面臨的戰(zhàn)勝疫情、解決經(jīng)濟(jì)問題的緊迫任務(wù)。本文提出的五個(gè)階段也凸顯了這些任務(wù)的必要——若想開辟一條通往經(jīng)濟(jì)和社會(huì)新常態(tài)的道路，我們就必須取得這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利。

全球幾乎所有國(guó)家和地區(qū)都在努力應(yīng)對(duì)新冠疫情。政府采取了密集的公共衛(wèi)生干預(yù)措施，醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)全面進(jìn)入戰(zhàn)備狀態(tài)，想方設(shè)法增加床位、保障物資和補(bǔ)充訓(xùn)練有素的工作人員。政府正在千方百計(jì)緩解重要醫(yī)療物資的短缺狀況，業(yè)務(wù)連續(xù)性和員工安全保障計(jì)劃都已升級(jí)，遠(yuǎn)程辦公成為默認(rèn)運(yùn)營(yíng)模式。許多企業(yè)的業(yè)務(wù)量急劇萎縮，另一些企業(yè)則在加速生產(chǎn)，以滿足食品、家居用品、紙制品等關(guān)鍵品類的需求。隨著線下教學(xué)場(chǎng)所相繼關(guān)閉，教育機(jī)構(gòu)也紛紛轉(zhuǎn)向線上，以免學(xué)習(xí)中斷。眼下，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)正是這一階段，詳情可參閱（Coronavirus: Leading through the crisis）。

然而，不作為和大意輕敵仍然存在，導(dǎo)致重大決定難以做出：是否封鎖；是否隔離；是立刻關(guān)閉工廠，還是等待上級(jí)指令。正因如此，我們才把第一階段稱為“決心”——政府以及企業(yè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者必須確定相應(yīng)措施的規(guī)模、速度和力度。一位首席執(zhí)行官曾對(duì)我們說：“我知道該怎么做，我只是需要確定那些負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否與我一樣抱以相同的決心。”

新冠疫情引發(fā)的危機(jī)正在經(jīng)濟(jì)與金融體系中迅速蔓延。各國(guó)政府為保護(hù)公眾健康，被迫大幅收縮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但這些舉措難免會(huì)威脅到民眾與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況。各個(gè)行業(yè)的流動(dòng)性和償付性危機(jī)接踵而至，對(duì)各國(guó)央行和政府保護(hù)金融體系的措施構(gòu)成了阻力。由于 GDP 與就業(yè)下降的規(guī)模、持續(xù)時(shí)間和具體表現(xiàn)形式充滿不確定性，進(jìn)一步削弱了本就不足的商業(yè)信心，導(dǎo)致這場(chǎng)公共衛(wèi)生危機(jī)逐漸演變成為金融危機(jī)。

麥肯錫全球研究院（MGI）綜合分析多方資料后發(fā)現(xiàn)，抗擊新冠疫情的種種措施，恐將對(duì)人類的生活和生計(jì)造成近百年來最大的打擊。以歐洲和美國(guó)為例，人們?cè)谝粋€(gè)季度之內(nèi)蒙受的收入損失可能將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過整個(gè) “大蕭條”時(shí)期。

面臨這些挑戰(zhàn)，組織韌性就變得至關(guān)重要。當(dāng)務(wù)之急顯然是解決流動(dòng)性和償付性等現(xiàn)金管理問題。但不久之后，隨著危機(jī)開始顛覆業(yè)已確立的行業(yè)結(jié)構(gòu)、徹底重塑競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)將需要落實(shí)更廣泛的韌性計(jì)劃。民眾將普遍面對(duì)不確定性的沖擊，以及個(gè)人財(cái)務(wù)壓力。鑒于社會(huì)凝聚力在疫情發(fā)生前就已因?yàn)槊翊庵髁x抬頭和其他挑戰(zhàn)而面臨嚴(yán)重壓力，公共、私營(yíng)以及社會(huì)部門領(lǐng)導(dǎo)者需要從“全周期”視角出發(fā)，做出艱難的“全周期”決策，以平衡經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)一旦經(jīng)歷嚴(yán)重停擺，短期內(nèi)很難迅速恢復(fù)健康的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。中國(guó)在復(fù)工復(fù)產(chǎn)的過程中已經(jīng)體現(xiàn)了這一點(diǎn)。全球大多數(shù)行業(yè)都需要再度激活整個(gè)供應(yīng)鏈，但由于各地新冠疫情的影響規(guī)模和持續(xù)時(shí)間各有差異，全球供應(yīng)鏈普遍有所中斷。至于能否恢復(fù)招聘和培訓(xùn)計(jì)劃、進(jìn)而恢復(fù)疫情暴發(fā)前的勞動(dòng)生產(chǎn)力水平，則完全取決于供應(yīng)鏈上最薄弱的一環(huán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須重新評(píng)估整個(gè)業(yè)務(wù)體系和應(yīng)急行動(dòng)計(jì)劃，力求迅速、全面地恢復(fù)常態(tài)化生產(chǎn)。

雪上加霜的是，冬季的來臨將給許多國(guó)家?guī)硇碌奈C(jī)。如果沒有疫苗或特效藥，疫情很有可能再次暴發(fā)。在這種情況下，政府領(lǐng)導(dǎo)人或?qū)⒚媾R“蘇菲的選擇”（Sophie’s choice）：應(yīng)當(dāng)優(yōu)先保障生計(jì)，還是保護(hù)生命？選擇后者可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增速繼續(xù)大幅回落。

因此，我們只好寄希望于北半球進(jìn)入夏季后，病毒能夠暫時(shí)“熄火”，從而為全球再爭(zhēng)取幾個(gè)月時(shí)間，加強(qiáng)檢測(cè)和監(jiān)控、提升衛(wèi)生系統(tǒng)的應(yīng)對(duì)能力、加速研發(fā)疫苗和治療方案，以遏制疫情的持續(xù)。但迄今為止，我們?nèi)匀粺o法確定天氣轉(zhuǎn)暖能否抑制病毒，詳情可參閱（Bubbles pop, downturns stop）一文。

如此大規(guī)模的沖擊將導(dǎo)致個(gè)人作為公民、員工和消費(fèi)者的偏好和預(yù)期驟然改變。未來幾周或幾個(gè)月之間，這些變化對(duì)人們的生活、工作和使用技術(shù)的方式產(chǎn)生的影響將更加清晰地顯現(xiàn)出來。如果企業(yè)或機(jī)構(gòu)能夠根據(jù)偏好的演變“改造”自我，充分利用更深刻的洞見和遠(yuǎn)見，則將取得極大成功。

顯然，無接觸式電商技術(shù)將徹底重塑消費(fèi)者的習(xí)慣，并且獲得長(zhǎng)足發(fā)展。不過，韌性替代效率成為企業(yè)主要追求的趨勢(shì)，很可能帶來其他更為深遠(yuǎn)的影響——舉例而言，假如企業(yè)都把生產(chǎn)和采購(gòu)轉(zhuǎn)移到終端市場(chǎng)附近，那么供應(yīng)鏈全球化的趨勢(shì)可能就此終結(jié)。

這場(chǎng)危機(jī)固然暴露了企業(yè)的弱點(diǎn)，但也帶來了改善績(jī)效的機(jī)遇。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要反思哪些是企業(yè)真正的固定成本，哪些是可變成本，因?yàn)槠毡橥９ぷ屍髽I(yè)可以清楚區(qū)分必需品和可有可無之物。在不降低效率的情況下，應(yīng)該在多大程度上推進(jìn)靈活運(yùn)營(yíng)模式？這一思考同樣會(huì)因此次全球范圍內(nèi)的停工而受到影響。在勞動(dòng)力緊缺的情況下，會(huì)轉(zhuǎn)而加緊研究提高生產(chǎn)力的方法，這勢(shì)必進(jìn)一步加速技術(shù)的普及，最終將使企業(yè)更清晰地認(rèn)識(shí)到哪些因素有助于提升韌性、抵御沖擊、提高生產(chǎn)率，并且更好地為客戶提供服務(wù)。

現(xiàn)在，全世界都對(duì)“黑天鵝”事件的構(gòu)成要素有了更清晰的認(rèn)識(shí)，正是這些因素使得新冠疫情由可控的區(qū)域性挑戰(zhàn)演變成了全球性危機(jī)。因此，國(guó)際社會(huì)的共同努力將抑制不利因素。在本國(guó)公民的鼓勵(lì)和支持下，各國(guó)政府也許會(huì)更加主動(dòng)地管理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則需要培養(yǎng)一種遠(yuǎn)見：在社會(huì)努力避免、緩解和防范類似于新冠疫情的公共衛(wèi)生危機(jī)時(shí)，清晰認(rèn)識(shí)到哪些政策和法規(guī)的變化會(huì)得到民眾的普遍支持。

全球大多數(shù)國(guó)家的醫(yī)療體系自二戰(zhàn)之后建立至今基本沒有變化，但未來必須思考如何通過醫(yī)療體系改革來應(yīng)對(duì)短期內(nèi)激增的患者，實(shí)現(xiàn)面對(duì)面醫(yī)療與在線醫(yī)療的無縫銜接。在一個(gè)緊密關(guān)聯(lián)、高度流動(dòng)的世界里，各國(guó)必須重新思考如何加快危機(jī)時(shí)刻的公共衛(wèi)生響應(yīng)速度，加強(qiáng)全球的協(xié)調(diào)能力，也必須解決與關(guān)鍵醫(yī)療衛(wèi)生基礎(chǔ)設(shè)施、關(guān)鍵物資戰(zhàn)略儲(chǔ)備、關(guān)鍵醫(yī)療設(shè)備應(yīng)急生產(chǎn)設(shè)施相關(guān)的政策問題。

對(duì)于金融體系和經(jīng)濟(jì)部門而言，雖然管理者已經(jīng)從上一次全球金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)潰敗中汲取了教訓(xùn)，但現(xiàn)在仍然需要努力建設(shè)更為健全的金融體系，以抵御類似于新冠疫情的全球突發(fā)性外部沖擊。教育機(jī)構(gòu)則需要考慮如何利用現(xiàn)代化技術(shù)，將線下課堂與遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)相結(jié)合。此類思考應(yīng)當(dāng)延伸到其他一切行業(yè)與領(lǐng)域當(dāng)中。

此次疫情，也讓我們有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)居家辦公、大規(guī)模的社會(huì)監(jiān)測(cè)等各類創(chuàng)新的實(shí)際效果，從而找出哪些創(chuàng)新不但適用于短期內(nèi)遏止病毒傳播，而且有助于大幅提升經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

在思考新冠疫情在未來數(shù)周或數(shù)月之內(nèi)引發(fā)的劇變時(shí)，我們不僅要對(duì)這場(chǎng)重大的公共衛(wèi)生危機(jī)本身進(jìn)行思考，也要思考迫在眉睫的全球經(jīng)濟(jì)規(guī)范重建。此次危機(jī)將如何演變有待觀察，但我們希望這五個(gè)階段能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者描繪一條通往未來“新常態(tài)”路徑——疫情過后，這個(gè)世界將不同以往。