阿爾法說：疫情襲來，公司收入減少，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變壞，創(chuàng)業(yè)者面臨現(xiàn)金緊張的問題。創(chuàng)業(yè)者如果不能果斷行動，或者不能用正確的方法拯救公司，那么“公司死亡”是一個大概率的結(jié)果?，F(xiàn)在美國的疫情也越發(fā)嚴(yán)重，前創(chuàng)業(yè)者、投資人Dave Bailey對創(chuàng)業(yè)者們發(fā)出了警示，并提供了自救的建議，這些建議對中國創(chuàng)業(yè)者也適用。

受新冠疫情影響，經(jīng)濟(jì)活動急劇放緩。To B公司面臨客戶凍結(jié)非必要的采購問題，To C公司要面臨消費(fèi)者支出的減少。當(dāng)投資人看著他們的投資組合公司時，也會心生煩憂。

作為創(chuàng)業(yè)者，財務(wù)上的挑戰(zhàn)意味著你得面對一些艱難的決定，尤其是組織的管理和正在減少的現(xiàn)金儲備方面。

很多創(chuàng)業(yè)者會問，當(dāng)公司收入減少，現(xiàn)金流告急，應(yīng)該如何應(yīng)對？一般我會鼓勵他們根據(jù)自己面對的具體情況作出決定，但是想要成功帶領(lǐng)公司度過新冠病毒帶來的危機(jī)并重新控制住公司現(xiàn)金流仍然有一些套路和招數(shù)可以學(xué)習(xí)。

你的錢還夠花多久？

當(dāng)支出超過收入時，你的公司陷入虧損，而你剩下的現(xiàn)金夠燒多久，就是你對公司進(jìn)行自救的時限。

你需要一些模型，以預(yù)測在哪些情況下，你就得開始自救：

• 公司收入在3、6或12個月內(nèi)已經(jīng)處于較低水平。

• 你不能在6、12或18個月內(nèi)完成新一輪融資。

• 你將成本降低了25％，50％或75％。

在新冠疫情爆發(fā)之前，當(dāng)你的現(xiàn)金還夠燒6個月時，我會告訴你削減成本，以便生存更長時間，疫情爆發(fā)之后，即便你還有12個月的現(xiàn)金，也應(yīng)該開始削成本了。

即使是真正優(yōu)秀的公司，在接下來的幾個月內(nèi)融資難度都會大幅提高，因此幾乎所有的公司都在消耗現(xiàn)金余額。一旦進(jìn)入自救階段，困難的是成本到底要節(jié)省多少，節(jié)省太多，公司的日常運(yùn)營也會出現(xiàn)問題，但猶豫的時間太長，之后能夠維持生存的現(xiàn)金就越少，因此必須決絕果斷。

如何在危機(jī)中裁員？

公司削減成本的方法有很多，但對于大多數(shù)科技創(chuàng)業(yè)公司來說，人力成本通常最高。

首先可以考慮一些過渡選項，例如減薪和無薪休假，這樣一方面公司成本降低，另一方面員工不至于馬上失業(yè)，當(dāng)情況好轉(zhuǎn)，復(fù)蘇起來也快。

而另一個更困難，影響更大的選項，也必須考慮：裁員。

可以很直接的說，如果你的自救期限較短并且不裁員，那么破產(chǎn)是個大概率事件。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，裁員確實(shí)是個艱難的決定，因為團(tuán)隊成員們大多從公司起步就追隨你，并且不少都能獨(dú)當(dāng)一面。

但是，如果你要在裁員和破產(chǎn)之間的選擇，那么就根本沒有選擇余地。

應(yīng)該怎么選擇被裁的成員？必然是為公司產(chǎn)生效益沒那么高的。公司沒前臺死不了，4個人干的活兒2個人干肯定更快，因為沒時間討論誰干什么了。還有，剩下這2個，一定是水平高的那兩位 - 因為只做分母的肯定被你拿掉了。

對待被裁的員工，仍然需要人性化，要清楚的對他們說明情況，真誠的對他們表示感謝，并且在你能夠承擔(dān)的情況下，給予足夠的補(bǔ)償，不能讓被裁員的員工感到不公平或生活出現(xiàn)困難。

如何激勵留下來的人？

在危機(jī)期間保持團(tuán)隊的動力是非常艱巨的任務(wù)，尤其是團(tuán)隊中已經(jīng)有成員離開，這對于創(chuàng)始人是真正的考驗。

這時，重新設(shè)定和強(qiáng)調(diào)公司的使命是非常重要的鼓舞人心的工作。要讓團(tuán)隊的成員都明確，公司現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)的最重要的目標(biāo)是什么，畢竟公司已經(jīng)遇到了危機(jī)，必須讓團(tuán)隊的力量都聚焦到這個最重要的目標(biāo)上去。

這個使命必須簡單而清晰，能夠讓團(tuán)隊成員們很好的理解：“我們的使命是幫助某一類客戶，實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果?！?/p>

當(dāng)團(tuán)隊成員都明確了自己是為什么而戰(zhàn)斗，要幫助誰達(dá)到什么樣的成果，那么他們就能激發(fā)自己的潛力自救，同時也幫助公司自救。而如果你傳達(dá)的使命沒有起到預(yù)期的效果，那就需要做調(diào)整，但是動作要快。

如何支持團(tuán)隊并保持溝通？

一個處于危機(jī)中的團(tuán)隊，總是會面臨很多困難。但是作為公司的創(chuàng)始人和CEO，很多時候基層團(tuán)隊的困難傳導(dǎo)到你這里的時候已經(jīng)比較嚴(yán)重。而這對于想要度過危機(jī)的公司來說，是不能承受的損失。

創(chuàng)始人需要加強(qiáng)與團(tuán)隊的溝通，并提供支持，無論是在精神上還是工作上。一個最簡單的辦法是把團(tuán)隊組織成數(shù)個5-7人的小組，創(chuàng)始人與他們定期會議，每個人輪流分享自己遇到的積極的事情和面對的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)始人要傾聽你的團(tuán)隊，尤其要注意他們面臨的挑戰(zhàn)，并且在任何可能的地方支持你的團(tuán)隊成員，幫助他們解決困難（這也是在幫助公司）。

在工作方面，要注意會議的結(jié)構(gòu)，它可以分成：

• 定期例會（包括同步大家的工作進(jìn)度，并對之前做的事復(fù)盤）

• 全員會議（這是傳達(dá)使命的好時機(jī)）

• 一對一（針對重要或特殊的成員）

另外，創(chuàng)始人在會議和溝通時怎么說，也很重要。每一次全員會議，都是重復(fù)傳達(dá)使命的好時機(jī)，讓每一個團(tuán)隊成員都明確現(xiàn)階段什么是最重要的，能夠大大激發(fā)凝聚力。創(chuàng)始人也需要把公司及市場上的一些重要信息與團(tuán)隊成員們同步，以便團(tuán)隊在行動的時候更加高效。

在與團(tuán)隊成員的交流中，也要注意到團(tuán)隊提出的問題，并盡可能坦誠的回答。他們的問題將讓你深入了解他們真正關(guān)心的是什么，一線的情況到底如何，而你的坦誠也會更加獲得成員們的信任。

另外還有一個點(diǎn)值得注意，創(chuàng)始人應(yīng)該在團(tuán)隊會議之外處理自己因危機(jī)而產(chǎn)生的恐懼和焦慮情緒，不要在集體活動中表露出來，不然這些情緒可能會在公司內(nèi)部傳播。

節(jié)流還得開源

降低成本，裁員，凝聚團(tuán)隊很重要，但這些都是節(jié)流。要想讓公司活下去，更重要的是開源。

開源第一個做的事情是聚焦。要把你留下來的最優(yōu)秀的人才放到最好的產(chǎn)品團(tuán)隊，打造一個最核心的產(chǎn)品，把你最好的人和資源放到最核心的業(yè)務(wù)上。只有把你所有的力量捏成一個拳頭，才能在危機(jī)時期打敗競爭對手，才能在危機(jī)中活下去。

而那些與主業(yè)無關(guān)的，不能帶來收入的業(yè)務(wù)，要迅速的砍掉，在發(fā)展之前首先是生存。再強(qiáng)調(diào)一次，在危機(jī)時期不要把最好的人放到業(yè)務(wù)開拓和創(chuàng)新上，一定要聚集到能賺錢的核心業(yè)務(wù)里來。

另外，即使未來一段時間的融資環(huán)境會比較嚴(yán)峻，創(chuàng)業(yè)公司，尤其是早期創(chuàng)業(yè)公司也一定要盡早，盡全力融資，有更多的外部資金進(jìn)來，才能有更長的自救期限。

同時，在這個時期融資，還有兩點(diǎn)需要注意。第一，不要糾結(jié)于估值的高低，盡快的拿到錢保證現(xiàn)金流不斷，在之后才有機(jī)會去擴(kuò)張，沖擊高估值。第二，要盡量加快融資的進(jìn)程，并且在融資沒到賬之前，繼續(xù)保持對成本的嚴(yán)格控制，不然先把錢花了，融資還沒到賬，就會玩脫。

最后，如果是To B的創(chuàng)業(yè)公司，還有一招可以開源，就是拼命的去收回應(yīng)收款，發(fā)揮自己團(tuán)隊成員的最大潛力。

現(xiàn)在是果斷行動的時候了

隨著疫情的嚴(yán)重程度在不斷提升，沒有人能預(yù)測這場危機(jī)會持續(xù)多久，我們都知道它將對經(jīng)濟(jì)和金融、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生影響，但不確定這個影響有多嚴(yán)重。

但毫無疑問，在這個充滿不確定性的時期，你唯一可以確定的就是盡量去做正確的事情。用你的領(lǐng)導(dǎo)才能，堅決而果斷的做事，確定你的錢還夠堅持多久，并用前文所說的那些方法，盡力保證自己的創(chuàng)業(yè)公司能夠生存。祝你好運(yùn)。

本文由阿爾法公社綜合編譯自medium，原作者是前創(chuàng)業(yè)者、投資人Dave Bailey。