文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

如果時間倒回三個月，你預測到疫情會在全球暴發(fā)，你會做什么呢？

你可能會把想吃的美食都吃一遍，和想見的人再待久一點，你也可能開始囤口罩，機智如你，可能還會賣出全部股票。

如果你是企業(yè)主，你可能會開始縮緊現(xiàn)金流，加速開展線上業(yè)務，你甚至可能進入新的機會賽道，比如賣起洗手液來。

自然，你將盡可能做好萬全的準備，以便在危機到來之時，有備無患，并從中發(fā)掘機會。

個人如何作為，只在一念之間。但企業(yè)如何作為，不在于能否想到，而在于能否做到。

你的管理層能在短短幾天內(nèi)做出有效決策嗎？你的團隊能馬上執(zhí)行到位嗎？你的業(yè)務能快速調(diào)頭嗎？你的合作伙伴能及時跟上嗎？你的上下游能提供足夠的支持嗎？

絕大多數(shù)人看到了優(yōu)秀企業(yè)的及時決策、快速反應，只有少數(shù)人能走到幕后，發(fā)現(xiàn)一系列支撐它們逆勢增長的能力和資源。

類似的危機下一次還會出現(xiàn)，它可能不是“新冠肺炎疫情”，而是其他形式，問題是：你的企業(yè)準備好了嗎？

吳曉波老師說：“在這次危機中，那些做好準備的人，并沒有受到很大的傷害，反倒成為了新的探索者?！?/p>

在今天這個不確定的時代，每一家企業(yè)都要做好隨時應對危機的準備，從“草莽企業(yè)”成長為“成長型企業(yè)”。

兩者的區(qū)別不在于規(guī)模大小，而在于是否構(gòu)建了穩(wěn)定的長期增長能力，如何理解？拿同樣是餐飲巨頭的西貝餐飲和海底撈舉例。

今年2月，西貝董事長賈國龍的一句“現(xiàn)金流撐不過三個月”，引發(fā)企業(yè)家圈層的激烈討論。

一周后，西貝就獲得了浦發(fā)銀行4.3億元的授信，成為企業(yè)自救的第一個典型案例。

與之相反的是，疫情之下海底撈反應低調(diào)。不管是在疫情初期成立防疫指揮部、捐贈款物，還是后續(xù)恢復外送、拿到21億銀行授信，包括前幾天恢復堂食，海底撈的自救，安靜且有條不紊。

要知道，海底撈同樣是以線下門店為主，其中97%的營收直接來自線下，受此次疫情影響預估損失達到50億，難道它沒有現(xiàn)金流問題嗎？

不是沒有，而是它早已構(gòu)建了應對危機的能力和支撐體系。

2003年，海底撈就曾遭遇非典，在這場突發(fā)危機后，海底撈的董事長張勇感受到“一種無形的恐懼”，隨后他帶領(lǐng)企業(yè)開始“打地基”。

2018年9月，海底撈完成了上市，同年年末，它的自由現(xiàn)金流達到了41.19億元，近幾年它還深入了餐飲產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。

正是這些舉措，幫助海底撈在這次疫情期間能夠開源節(jié)流，與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，獲得足夠的現(xiàn)金流。

同樣是應對危機，相比西貝的臨時反應，海底撈明顯做足準備，提前加了層層保護。

如果說西貝是大病當前用猛藥，起死回生，那么海底撈則是在病情發(fā)作之前，鏟除病灶。

西貝無疑是成功的，但作為企業(yè)主，你更應該將公司帶成海底撈一樣的“成長型企業(yè)”。

這意味著你要做出這三個方面的轉(zhuǎn)變：

1. 由機會型成長轉(zhuǎn)變?yōu)橛胁呗?、有計劃的可持續(xù)性成長。當原先的機會窗口逐漸關(guān)閉，你如何做出正確的戰(zhàn)略選擇，找到下一個發(fā)展方向，實現(xiàn)可持續(xù)成長？

2. 由創(chuàng)始人驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T自發(fā)驅(qū)動。從小團體到大團隊，你如何優(yōu)化組織機制，讓各個業(yè)務部門高效協(xié)同，突破創(chuàng)始人的天花板，創(chuàng)造超常規(guī)的效率？

3. 由單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)用上下游供應鏈資源。企業(yè)從0到1，是創(chuàng)始人的天才靈感與市場機遇，而從1到10，則需要調(diào)用上下游供應鏈乃至資本的力量，這個階段你該如何形成一個互相支持的生態(tài)圈？

君子不立危墻之下，與其在風雨到來之時修修補補，不如提前打好地基，增強抗風險能力。

那么，企業(yè)如何才能成為“成長型企業(yè)”，提高自己的免疫力？

2月16日，我們890新商學發(fā)起了“加油！老板”計劃第一系列課程，借助10場直播課程，為企業(yè)家朋友提供關(guān)鍵時期的“知識彈藥”。

在這個過程中，我們收到了6萬條課程申請、梳理了超過7萬條直播間提問和群互動，為中小企業(yè)定制了一份符合當下狀況的第二系列課程——“暖春攻勢”加速營，既幫助你解決眼前的危機，又著眼長期發(fā)展，從組織與產(chǎn)業(yè)的角度找到長期增長的答案。

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課程的核心是為所有中小企業(yè)指出一條成長型企業(yè)的發(fā)展路徑——五步成長模型：

1. 戰(zhàn)略梳理：清晰戰(zhàn)略選擇，研討戰(zhàn)略分解，從內(nèi)部高層到中低層員工間，形成對未來戰(zhàn)略發(fā)展的共識；

2. 機制優(yōu)化：梳理企業(yè)治理機制，完善組織及責任體系，打造全員驅(qū)動的企業(yè)文化；

3. 管理提升：培養(yǎng)人才梯隊，優(yōu)化績效體系，從人和事兩方面提升企業(yè)整體激勵機制；

4. 業(yè)務突破：對內(nèi)提升各業(yè)務板塊的管理效率，對外打穿上下游價值鏈的業(yè)務體系，推動執(zhí)行體系的實效突破；

5. 資本助推：布局資本運營和產(chǎn)業(yè)生態(tài)，向平臺化的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

課程中有每一位老板都應該知道的關(guān)于企業(yè)持續(xù)成長的必要知識，也有每一家身處當下的企業(yè)都應該討論和思考的關(guān)于如何做的關(guān)鍵性問題。

加入“暖春攻勢”加速營，為持續(xù)增長建構(gòu)穩(wěn)定的認知系統(tǒng)，你將獲得：

價值1：數(shù)十家國際國內(nèi)知名企業(yè)的實戰(zhàn)策略。

“暖春攻勢”加速營導師的邀請標準之一，就是要在市場中實打?qū)嵶龀鲞^成功案例，比如營銷加速包的首席導師許煥章老師。

他曾參與負責規(guī)劃經(jīng)營品牌與營銷企劃的企業(yè)，包括Acer宏碁、MUJI無印良品、LG、日本三菱、屈臣氏、寶島眼鏡、鏈家集團、華領(lǐng)控股集團等，具備豐富的國際國內(nèi)品牌實戰(zhàn)經(jīng)驗與區(qū)域市場經(jīng)營經(jīng)驗。

在他服務期間，李寧品牌會員從500萬增至3000萬，寶島眼鏡微信會員經(jīng)重建后增至1000萬。

除此之外，還有崔洪波、張其亮、葛新紅、徐朝華等導師，從他們的思想、戰(zhàn)略和真實故事中，哪怕獲得一點啟發(fā)，用在你的企業(yè)身上，也是很好的收獲。

價值2：線上課程 線下實訓的多型教學模式，實現(xiàn)業(yè)務落地。

在線下課程停擺的當下，面對網(wǎng)上眾多的課程，該怎么選擇？我們的建議是以實用為主，重在解決企業(yè)的具體問題。

為此，我們搭建了線上系統(tǒng)性課程 線下單點突破的多型教學模式，打通“認知提升—行為改變—業(yè)績改善”的學習鏈條，幫助企業(yè)主完成從學習到真正的業(yè)務落地。

線上：30天18堂必修課，結(jié)合理論、案例、直播等多種學習方式，聚焦四大模塊，學習企業(yè)長期成長的系統(tǒng)性知識。

線下：3天2夜實訓，首席導師全程指導，營銷、組織、產(chǎn)品、資本加速包四選一，補齊企業(yè)關(guān)鍵性短板。

價值3：贈送2位高管線上學習名額，加入890新商學社群，完成群體進化。

現(xiàn)在報名“暖春攻勢”加速營的同學，還可額外獲得2位高管線上學習名額，從創(chuàng)始人到業(yè)務骨干同步學習，達到認知同頻。

此外，你還可加入890新商學社群，相互匹配企業(yè)優(yōu)勢資源，彼此共創(chuàng)，完成群體進化。

吳曉波老師為這門課程取名“暖春攻勢”，意在幫助企業(yè)走出疫情后絕地反擊，實現(xiàn)業(yè)績回暖、強勢增長。在未來，你能用在課程中學習到的知識和能力，闖蕩不確定的十年。

如果你也想讓你的企業(yè)成為“成長型企業(yè)”，構(gòu)建企業(yè)的長期增長能力，為未來的危機做好準備，我們推薦你加入“暖春攻勢”加速營。

在上周發(fā)布課程后，我們公布的早鳥名額，已經(jīng)只剩下不到100個，希望在2020年，與你一起完成企業(yè)的自救攻略。