歷經(jīng)兩年時間，瑞幸咖啡耗資近十億美元，火箭般開出了4507家門店，在2019年底正式超越星巴克，成為中國最大的咖啡玩家。2020年初，它又將陣地擴大到無人零售的市場，推出無人咖啡機和無人販賣機。

此次無人零售戰(zhàn)略，是對瑞幸咖啡“無限場景”的進一步延伸，將觸角延伸到辦公室、校園、車站和社區(qū)等各個場所，并和現(xiàn)有的門店網(wǎng)絡(luò)互相補充。

瑞幸咖啡用兩年的時間，以火箭般的速度開出了4507家店。即便是在中國已經(jīng)打拼了20年的星巴克，也只開出了約4000家店。但是快速開店的故事，對于現(xiàn)在的瑞幸咖啡來說顯然不能繼續(xù)上演?？Х鹊甑氖袌鋈萘渴怯邢薜?，已經(jīng)擁有4507家店的瑞幸咖啡在一線市場已經(jīng)基本飽和，一線城市寫字樓的場景已經(jīng)快被覆蓋完了，單純靠線下開店，已經(jīng)不能支撐瑞幸咖啡高速增長了。2019年7月，瑞幸咖啡就開始宣布進軍新茶飲賽道，但其實主打的是低線市場的下沉人群——三四五線市場。此外，瑞幸無人咖啡機的選址也是過去門店難以覆蓋的場景——學(xué)校、醫(yī)院、機場、車站等封閉性場所。

事實上，瑞幸咖啡的核心價值就是用戶，它現(xiàn)在做任何產(chǎn)品和模式，無外乎就是要講新故事和擴充多元化用戶、保持用戶高黏度，無論是開店，還是做無人咖啡機，核心目標首先都是要去打傳統(tǒng)的咖啡零售店。

此前業(yè)內(nèi)一直有觀點認為，瑞幸咖啡的直接競爭對象是7-11和全家這類便利店咖啡，在定價、口味和人群結(jié)構(gòu)上，二者更為接近。如今，瑞幸咖啡直接推出無人販賣機，搶食便利店的生意。瑞幸咖啡的對手，真的不再只是星巴克了。

瑞幸咖啡從線上到線下、從有人到無人、從單一品類到多品類、從單一場景到無限場景，努力構(gòu)建“自由流量+自有產(chǎn)品”的智慧零售平臺，實現(xiàn)產(chǎn)品與消費者更高效的連接。

無人咖啡機不是新物種，瑞幸咖啡看起來更像是個攪局者。

無人零售的風(fēng)早在2016年前后就已經(jīng)吹起來了，當時無人便利店、無人貨架、無人超市等概念炒得火熱，其中就包括無人咖啡機和無人售賣機。

在瑞即購之前，市場上已經(jīng)有不少無人咖啡機品牌，比如咖啡零點吧、友飲、友咖啡等。但是這個行業(yè)極其分散，一直沒有占據(jù)主導(dǎo)性優(yōu)勢的大品牌。目前國內(nèi)的無人咖啡機還處在教育市場階段，用戶的消費習(xí)慣還沒養(yǎng)成。但無人咖啡機的場景是存在的，如果沒有做成，或者沒有持續(xù)做，背后的原因一是市場時機不成熟；二是投入不夠；三是運營出了問題。

此時瑞幸咖啡入局，毫無疑問將會對市場造成劇烈的沖擊。對于已經(jīng)擁有4500多家門店的瑞幸咖啡，資金投入、運營能力都不存在問題。規(guī)模永遠是線下最好的護城河，接下來只要抓緊時間打好這場陣地戰(zhàn)，瑞幸就是無人零售的巨頭。從外賣咖啡、到自取店、再到無人零售，在擴張的路上，瑞幸始終沒有放慢腳步，以“閃電戰(zhàn)”般的打法快速狂奔。對于瑞幸咖啡這樣一家擅長補貼促銷、快速開店鋪貨的公司而言，我們甚是期待無人零售的新局面。

無人零售的上半場，是跑馬圈地式的市場戰(zhàn)，這導(dǎo)致許多無人店或無人貨架產(chǎn)品和運作同質(zhì)化。而無人零售進行到下半場后，瑞幸咖啡的布局有何不同？

第一，瑞幸咖啡推出的是無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”，也就是落在了無人零售中的“自動販賣機”這一久經(jīng)驗證的領(lǐng)域。對比無人貨架和無人便利店，可控性要強很多，相關(guān)要素也沒有那么復(fù)雜。

第二，瑞幸咖啡這些無人零售終端機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等各個場所，并和現(xiàn)有的瑞幸咖啡門店網(wǎng)絡(luò)相輔相成、互相補充。這讓無人零售、線下門店和電商渠道，組成了瑞幸咖啡咖啡全渠道的自有流量體系。

值得特別注意的是，瑞幸咖啡只支持顧客自?。侯櫩捅仨毻ㄟ^瑞幸咖啡App下單，然后去機器自取。這是一條與傳統(tǒng)無人售貨機完全不同的路徑。傳統(tǒng)無人售貨機目的基本都是利用無人終端的特性做終端即時購買的生意。而瑞幸咖啡的“瑞即購”“瑞劃算”，都是App下單線下自取的模式。

在這樣的設(shè)置下，或許不該把“瑞即購”“瑞劃算”看成自動販賣機，而應(yīng)該看成一個個減少了人力成本、租金成本的微型瑞幸咖啡門店。

而這種線上線下自有流量體系實際上打破了零售業(yè)長期對線下引流的依賴，把零售公司的價值從實體店解放了出來。

第三，在瑞幸咖啡無人零售、線下門店和電商渠道的三重“包圍”下，用戶數(shù)據(jù)、物資數(shù)據(jù)都非常清晰。而這些用戶畫像、交易數(shù)據(jù)，將是瑞幸咖啡后續(xù)進一步優(yōu)化配置的重要依據(jù)。有了數(shù)據(jù)之后，瑞幸咖啡完全可以利用人工智能選址，并在成本結(jié)構(gòu)上進行相應(yīng)調(diào)整，使得利益最大化。

第四，瑞幸咖啡的無人零售還結(jié)合了線下與電商的優(yōu)勢，減少渠道成本，讓利給客戶。瑞劃算的最大特點是“線下買到電商價”。瑞幸咖啡通過與百事、雀巢等食品巨頭的深度合作，大規(guī)模采購和定制化獲得優(yōu)惠的采購價格，并借助“瑞劃算”大大減少渠道成本，使客戶在享受到無人售貨機便利的同時，還可以享受到電商的低價。

基于以上種種創(chuàng)新，瑞幸入局無人咖啡機市場還是有一定優(yōu)勢的。線上+線下的高密度零售網(wǎng)絡(luò)，搭配豐富的產(chǎn)品矩陣，能夠以更高的頻率觸達更多的消費者，獲取大量的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)規(guī)模擴大、降本增效。

有人質(zhì)疑無人零售的領(lǐng)域正在經(jīng)歷洗牌和降溫，卻沒看到瑞幸咖啡的壁壘所在；有些人還在問瑞幸咖啡的錢什么時候燒完，卻忽視了它補貼減少，用戶增長，銷售收入增加；而還有些人則從質(zhì)疑它的“咖啡口味”變成了質(zhì)疑它的“無人咖啡機口味”。

未來瑞幸咖啡在無人零售的道路上，能否繼續(xù)創(chuàng)造商業(yè)奇跡，為大家?guī)沓晒Φ陌咐托碌乃伎迹繌男铝闶鄣綗o人零售，持續(xù)虧損的瑞幸積極擴充品類，減少用戶補貼，開放小鹿茶加盟，布局無人市場，其實都是在嘗試“自救”。雖然華為、阿里、京東、長虹、碧桂園等巨頭也在布局無人零售市場，但是卻沒有一家企業(yè)能夠在無人零售市場站穩(wěn)腳跟。眾多巨頭布局零售市場的背后，進一步證明了其模式背后的優(yōu)勢和市場紅利之大。

對于瑞幸，“無人零售咖啡機”確實是咖啡消費場景的擴充機會，也確實是降低人力和租金成本的有效方式，但這機會是不是屬于瑞幸則很難斷定。我們不得不反問，無人零售真的是瑞幸破局新零售、開始盈利的利器嗎？